如何对员工进行绩效考核

6.3.2　绩效评估的方法

1.个人判断考核法

个人判断考核法是指由主管领导者个人对下属工作人员的工作进行评价判断的方法。此种方法的优点在于简单易行，部门领导人员对下属较为了解，可以结合工作的实际情况对工作人员加以评价。但这种凭领导者个人印象和经验进行评价判断的方法缺乏客观依据和标准，容易受领导者的个人好恶、主观情绪甚至成见等不利因素的影响。领导者本人水平的高低也直接影响着他对被考核者的评判，这就妨碍了考核结果的客观公正。因此，个人判断考核法与其他方法结合起来使用比较妥当，而不仅仅是以领导者个人的判断作为考核的最终结果。

2.民意测评法

民意测评法是指由部门工作人员共同参与的考核评价方式。此种方法的步骤是：首先，确定考核要素，每个要素均分为优、良、及格、不及格几个等级，然后制成考核表，由被考核者对自己在一定时期内的工作情况进行归纳总结，汇报并作出自我评价；其次，由部门工作人员填写考核表，根据被考核人的情况和考核表上的考核要素对被考核人员进行逐项评价打分，并给出被评价人的平均分数；最后，由考核机构中的人员对工作人员的评价打分进行汇总，确定被考评人员考评的最后分数和所归入的档次。

此种方法的优点是对被考核人员的评价具有广泛性，使考核结果趋于客观。但这种方法的采用要建立在评价者真正了解工作人员工作情况的基础上，而且要保证进行评价者能够以认真严肃的态度去进行评价。

3.共同确定法

共同确定法主要用于职称的评定，是由考评小组对申报某职称者是否符合该职称的条件加以评定的方法。具体步骤是：首先，由本人进行述职，由基层学科评价小组根据规定的条件，针对职称申报人的情况进行评议，在此基础上考评小组推荐符合条件者；其次，由学科职称评定委员会根据基层考评小组上报的材料和推荐意见评议投票；最后，由职称评定总委员会审定。该种方法主要是指基层考评小组的审议评定方式，通常基层评定小组由7～9名学科专家组成，每人对评议者进行评价打分，然后确定一个平均分数，据之确定是否予以推荐。

4.关键事件法

关键事件法(critical incident method)是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在考评期内进行回顾考评的一种方法。在运用关键事件法的时候，负责考评的主管人员将每一位员工在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为记录下来，形成一个书面报告，然后在每6个月左右的时间里，主管人员和员工根据所记录的关键事件面对面地讨论、评价员工的工作绩效。

关键事件法强调的是代表最好或最差的关键事迹。关键事迹选定的方法一般包括以下几种：

(1)年度报告法。这种方法的一种形式是一线管理人员保持考评期内员工关键事件的连续记录。年度报告中特别好或特别差的事迹就代表了员工在考评期内的绩效；在考评期内没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意的，他们的绩效既不高于也不低于标准绩效。

(2)关键事件清单法。年度报告法可以进一步完善为一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效考评。这种方法将对每一项工作给出20～30个关键项目。考评者只用简单地检查员工在某一项目上是否表现出众，出色的员工将得到较多的检查记号，一般员工将得到较少的检查记号。在实际运用中，关键时间清单法也常常给不同的项目加以不同的权重，以区分组织对某些项目的重视程度。

(3)行为定位评级法。这种方法是行为考评法与量表评级法的结合，往往用量表对绩效作出评级，并根据关键事件和量表值作出定位。

关键事件法是其他考评方法的一种补充方法，其优点是可以向员工提供其绩效评价结果的确切证据；保证对员工的评价是整个考评期内的全貌，而非近期的表现；动态地对员工的重要事迹进行记录，可以使管理者掌握员工是通过何种途径消除不良绩效的实例等。如果考评者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种评价方法是很有效的。但是，由于这种方法得到的工作报告是非结构化的，在衡量指标上缺乏统一的规范，而且是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较，因此很容易发生评价误差。另外在采用这种方法时，考评者使用自己制定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适合于人事决策。

5.量表法

(1)图解式评定量表法。图解式评定量表法(graphic rating scale)又称图尺度考评法，是工商界和行政管理界最简单、运用最为广泛的绩效考评方法之一。图解式评定量表法实质上是以绩效考评为主，涉及工作行为表现等个人特征内容。其基本步骤是针对每一项评定的重点或考评项目，预先设立基准，包括以不间断分数段的尺度和依据等级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，后者称为非连续尺度法。实际运用中，往往以后者为主。然后在进行工作绩效考评时，再针对每一个员工从每一项考评要素中找出最能反映其绩效状况的分数。最后将每一位员工所得到的分值进行加总，即得到了该员工的最终工作绩效考核结果。

图解式评定量表法可实现量化考评，不仅可以对员工的工作内容、责任和行为特征进行考评，而且向考评者展示了一系列被认为是成功绩效所必需的个人特征，如合作能力、适应能力等，并可用最终评分值作为奖金系数，可操作性较强。然而，量表的设计以及量表维度的选用和确定，需要较多的前期工作准备；而且量表不能有效地指导行为及行为改进，即不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分。此外，由于多数负面绩效和反馈一般应集中在具体行为上，而非图解式评定量表法所描述的是模糊的个人特征，因此图解式评定量表法往往缺乏一个良好机制以提供具体、建议性的反馈。也有一些人认为，图解式评定量表法所作出的评定只不过是“主观的判断”，并认为这种考评方法不适合于晋升决策，因为在这一过程中可能会存在潜在的偏见。

(2)行为锚定等级评价量表法。行为锚定等级评价量表法(behaviorally anchored rating scale)是一种基于关键行为的评价量表法，它通过对关键事件中特别优良或特别恶劣的行为的等级性量化，从而获得更公平的绩效评价效果的绩效评价方法。行为锚定等级评价量表法的另一字母缩写为BES，即Behavioral Expectation Scale。具体来说，绩效评估者为每一项工作开发出一系列可能的标准，然后对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此，它结合了关键事件法和图解式评定量表法的优势。为了满足于工作相关性的效度要求，必须要通过工作分析来证实这些以绩效为导向的描述。

行为锚定等级评价量表法的实施步骤如下：第一步，获取关键事件。要求对该工作比较了解的人员，如工作承担者和一线主管等，通过工作分析对代表优良绩效和不良绩效的一些工作行为或关键事件进行描述。第二步，建立绩效评价等级。从关键事件中提取、采纳出几个有效的绩效因素种类，并对这些要素的内容进行界定。第三步，对工作行为和关键事件进行重新分配。挑选组织中另外的管理人员或专家对原始的工作行为及关键事件进行重新认定，并将两次对工作行为和关键事件的评定种类相同的工作行为和关键事件作为组织最终认定的关键事件。第四步，对认定的关键事件进行评定，以判断这些行为能否有效地代表某一工作绩效要素的标准水平。第五步，建立工作绩效考评体系。对于每一个绩效考评的因素，都建立一个关键事件组，作为个人特征判定的“工作锚”。

行为锚定等级评价量表法具有以下优点：首先，由于给定的关键事件可以为考核者提供判断的直接依据，考核结果比较明确、客观。其次，由关键事件构成的“行为锚”是由工作者与上级共同制定的，因而在评价时容易取得共识，从而取得合理结果。再次，该方法具有良好的沟通效果，减少了因为考评打分理由不明确而引起的纠纷，减少了公职人员对考核结果的异议。最后，公职人员可以对照“行为锚”上的关键事件评价自己的行为，有利于考核反馈和改进工作，从而提高绩效。

然而，这种方法存在以下缺陷。首先，是在考评中使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。这就给考评主体提出了一个潜在的难题，即他们不是对必须实现期望目标的员工，而是必须对正在执行作业的员工进行考评。同时，由于典型行为的描述文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际中的各种各样的行为表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，因此，在实际考评中，考评主体很可能对既定的行为锚定评价量表持有异议，而不严格按照既定的评分标准进行考评，又会影响量表的可信度。

(3)评价量表法。评价量表法是应用最广泛的绩效评估方法。这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时，考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结果。如，评估中级管理人员的工作业绩时，一般设定的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等，对每项设立评分标准，划分为几个等级，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。

其优点是实现量化评估，且最终评分值可作为奖金系数，操作性强；缺点是量表的设计，尤其是纬度的确定需要花费较多的精力。

6.比较法

(1)序列法。也称序列评定法或排序法，即对一批考核对象按照一定标准排出一定的顺序。这种方法的优点是简便易行，并具有一定的可信度。其缺点是，考核的人数不能过多，以5～15人为宜；而且只适用于考核同类职务的人员，对从事不同职务的人员则无法比较，从而大大限制了应用范围。

序列法在实施过程中主要包括如下步骤：

第一步：拟定考核项目。考核项目的数量和内容，应当根据考核职务的具体状况进行设计。

第二步：评定小组就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第一名排序为1，第二名排序为2，依此类推。

第三步：把每个人各自考核项目的序列相加，得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总体情况的第一名。排序的结果，又分为简单排序和分级排序两种做法。前者是根据序数的多少，从小到大排成第一名到最后一名的排名序列；后者是按序数得分的多少划分为几个等级。

需要指出的是，上述方法是各个项目的简单相加法。由于各个项目有着不同的重要性，更好的做法是将不同的项目确定不同的权重，然后进行加权计算。

(2)交替排序法。交替排序法是一种将最好和最差的员工进行交叉比较的绩效考评方法。在交替排序法中，主管按绩效表现从好到坏一次给出员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。其操作方法是：第一，将需要进行评估的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；第二，运用图表来显示：在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；第三，在剩下的员工中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被排列到表格中为止。这种绩效排序比较适用于中小型组织，当组织员工的数量比较多时，以这种方法区分员工绩效就比较困难。

(3)配对比较法。配对比较法(paired comparison method)是一种比交替排序法更为有效的工作绩效考评法。配对比较法的配对比较的次数是［n(n-1)/2］，其中n为比较的人数。因此，其配对的工作量较大，往往是用于员工规模较小的组织。其基本步骤如下：第一步，列出员工要素评价对比表。第二步，把每位员工按照所有的评价要素，如工作数量、工作质量以及创造性等，分别与其他员工进行配对比较。第三步，通过双方比较，用符号“+”表示“优于”，“-”表示“差于”(注意纵向、横向比较的选择)。第四步，把每个员工所得单项“+”号相加，获得“+”号最多者，即为单项最好者；把所有单项成绩相加，即为总成绩，即可评出全面最优者。

配对比较法的特点是需要进行多次的比较。如果被考核的对象人数有n个，根据排列组合公式，就需要进行n(n-1)/2次比较。例如，被考核人数是5人，就要做n(n-1)/2=5×(5-1)/2=10次比较；被考核人数是10人，就有n(n-1)/2=10×(10-1)/2=45次比较。

配对比较法的优点是，由于考核者在考核过程中很难判断每个被考核者的最终成绩，因而能克服考核者的主观因素，准确性较高。其缺点是，考核的手续繁琐，工作量较大。

(4)强制分配法。强制分配法(Forced Distribution Method)与“按照一条曲线进行等级评定”的意思相同。为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强制分配的方法，对每个等级的人按比例作出限制。一般来说，各个等级的比例分布应该接近正态分布。例如“杰出”、“很好”、“好”、“需改进”、“不令人满意”五个等级的比例分布按照强制分配法设定如表6-4所示。

表6-4　五个等级的比例分布

强制分配法的比例规定只是一个对总体比例的控制，具体到各个部门，可以有一定的上下浮动。采用强制分配法，可以防止滥评优秀人数或被考核者得分十分接近的结果，且比较简单，能明确筛选出绩效低下的员工，对员工有较强的激励和鞭策功能。这种方法的问题在于：不适用于组织规模较小的团体，只适用于规模较大、工种繁多的组织；员工的绩效可能不适合于被分配进设定的等级。如果大部分员工的绩效都比较好，一定要把30％的员工归于“较差”或“差”等就不尽合理。

7.目标管理法

目标管理法(management by objectives)是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目的，并定期检查这些目标的完成情况的一种绩效考评方法。作为目前较为流行的考核方法，是一种综合性的绩效管理方法，而不仅仅是单纯的绩效考核技术手段。目标管理法是由美国著名管理学大师彼得·德克鲁在《管理实践》一书中提出的。德克鲁认为：“每一项工作都必须为达到总目标而展开。”衡量一个公职人员是否合格，关键要看他对于组织目标的贡献如何。

目标管理是一个循环系统，其具体内容包括三个方面：主管人员必须根据组织的发展目标，与员工共同制定一套可以量化考评、与组织目标兼容的个人工作目标；定期与员工讨论他们目标的实现情况，并进行必要的帮助和辅导；对预定的工作目标进行评价、反馈与修正，并根据组织新的共同目标确定下一阶段的工作目标。这个循环系统从设定组织共同目标开始，经过循环螺旋上升，最终又回到组织新的共同目标。

目标管理法在实施过程中主要包括如下步骤：

第一步：确定工作职责范围。

第二步：确定具体的目标值。

第三步：审阅确定目标。

第四步：实施目标。这一阶段是目标管理的推进阶段。

第五步：小结。在目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成绩、存在的问题、对实际结果与预期结果之间偏差的陈述等。

第六步：考核。运用目标管理方法考核，关键要看公职人员的目标完成情况，要找出达到目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。此外，还要制订计划，来帮助公职人员改进下一阶段的工作。

目标管理的优点较多，主要有：评估目标明确，并能有效地结合个人目标和组织目标；体现出高度的民主性；促进良性沟通，加强上下级之间的联系；具有创新导向和不断改进的特征，因而是有生命力的考核方法。但是，它的缺点也是明显的，如某些工作难以设定短期目标因而难以实行该方法；在一些情况下公职人员在设定目标时偏松等。

8.标尺定位法

标尺定位法是使用一定的衡量尺度，对被考核者的工作情况、业绩以及个人品质进行考察。标尺定位法的基本特点是，注重从事工作的公职人员本人的情况。该方法之所以称为“标尺定位”，是因为它根据工作类别选定公职人员共有的品质或特性，再运用5个或7个点的等份尺度来对公职人员打分。对于一般公职人员，考核的内容有学习能力、主动性、合作能力、专业知识、技术水平等；对于具有决策职能的公职人员，考核的内容有创造力、计划能力、领导能力、表达能力等。

在实行标尺定位法时，对考核的品质特性名称一定要明确，并应当对其进行简要的书面评述，以达到运用的一致性。标尺定位法中的尺度可以是连续的，也可以是不连续的，位于标尺上的点则指示出相应的分值。考核者将被考核者个人情况与这些特性标准相对比，在这一标尺上认为合适的点上画圈、打分。对所有的特性打分完毕，也就能计算出总分了。由于标尺定位法的方法论依据是“个人与工作标尺进行比较”，因而它可以用于对同一单位不同职业类别的公职人员比较。

标尺定位法的优点是：使用者易于理解和掌握；尺度的建立相对容易；如果考核后附有注释，可减少考核误差。标尺定位法的局限是：“品质”因素方面的项目要求考核者必须具备心理学和行为学的知识；考核者必须接受一定的培训才能使用该方法；这种方法不能完全消除考核者的主观成分。

9.指标法

(1)关键绩效指标法(Key Performance Index，KPI)。关键绩效指标是现代各类组织中受到普遍重视的问题，关键绩效指标考核法又称KPI法是指运用关键绩效指标进行信号绩效考评的方法。使用此法的关键是建立合理的KPI指标。一般来说，KPI指标的制定，是通过研究组织内部各种工作流程的情况，找出其中的关键参数，通过对这些参数的衡量，制定评价绩效最重要的若干项绩效指标，这就形成了KPI指标。

KPI法的思路，基于“抓主要矛盾”的“二八原理”。即在一个组织的价值创造中，20％的骨干人员创造80％的价值，而在每一个人员身上，也是80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。因此，应当抓住20％的关键行为，对之进行分析和衡量，使之成为有效考评的灵魂。如果试图对公职人员的每一项具体行为都加以考核，不仅操作起来很困难，并且由于主次不分，而无法取得好的效果。

KPI法在实施过程中主要包括如下步骤：

第一步：由绩效管理部门将组织的整体目标及各个部门的二级目标传达给相关公职人员。

第二步：各部门将自己的工作目标分解为更详细的子目标。进行分解时，尽可能地将每一个目标的内容都指标化、具体化。确立关键业绩指标时，应把握以下三点：一是指标应当简洁明了，容易被执行者理解和接受；二是指标应当可以控制，可以达到；三是指标一般应当比较稳定。

第三步：对关键绩效指标进行规范定义。

第四步：根据考核制度及有关规定由各相应的部门进行考核，得出考核评价结果。对考核评价结果，要应用于工作的有关方面，从而达到改进管理、提高效益的目的。

(2)综合平衡记分卡法(Balanced Scorecard，BS)。平衡记分卡也叫“综合记分卡”，是1992年以后产生的一种新的战略性绩效管理系统和方法。平衡记分卡包括财务和非财务的指标两大类。

设定财务类指标即从财务的角度分析，公众或上级部门对我们要求如何?我们如何达成公众的意愿?目标在于从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。

客户满意度指标则是一套衡量客户对产品和服务满意程度的评价体系，客户类指标和财务类指标同样具有缺点，即反映的是组织过去的绩效，同属“滞后类”指标。

内部营运类指标指对组织在高层次实现其业务流程(如主体需求，研发产品，完成需求，支持营运等)的能力考评，如产量、质量、服务速度或精确性等方面。设定内部营运类指标即从内部营运角度思考，我们必须从哪些方面进行控制和提高?我们必须从哪些方面领先?

学习发展类指标是指对满足组织学习、变革和发展需求的能力的考评。设定学习与发展类指标即从组织的学习和发展角度思考，我们能否持续提升并创造价值?学习发展类指标通常从员工、信息系统和组织三个角度来考察组织的学习和发展能力。

在公共部门越来越重视工作的效率、质量以及成本的背景下，平衡记分卡考评指标体系的综合性优势值得公共领域中的组织借鉴。

10.定量考评方法

(1)要素评定法。要素评定法也称功能测评法或测评量表法，它是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点，一是内容全面；二是定性考核和定量考核相结合；三是能体现多角度立体考核的原则；四是使用计算机处理测评结果，手段先进。其缺点，一是繁琐复杂；二是考核标准说明是定性语言，高度概括，较难掌握，因而在实践中容易出现打分中间化的倾向。因此，这种方法还有待进一步完善。

要素评定法在实施过程中主要包括如下步骤：

第一步：确定考核项目。这些项目又可以划分为若干要素(即指标)。所考核的项目和要素指标，因考核对象的职业领域或职务层次的不同而不同。

第二步：将每个要素(指标)按优劣程度划分为若干等级，一般为3～5级。3级为“优秀、称职、不称职”；4级为“好、较好、一般、差”；5级为“优秀、良好、一般、较差、差”。然后，给每个等级打相应的分数，并以定性语言、简洁的文字写出每一等级的标准说明，供考核者掌握。在此基础上，制定出统一的考核标准表和测评量表。

第三步：对考核人员进行考核，使其掌握考核标准，熟悉操作方法。

第四步：开始进行考核活动，用测评量表法给考核者打分。考核一般包括上级领导者考核、同级同事考核、下级考核和本人的自我考核4个方面。

第五步：对所取得的考核原始资料分析、调整和汇总。调整有两方面的原因，一是由于参加考核的人员由于各方面原因对被考核者的了解程度不同，因此，他们所打分数的重要程度也不同。二是每个考核要素在整个指标体系中的重要程度也不同。为此，需要制定第二套权数折算量表。具体方法是：按有关要素的重要程度分别规定其比重(即加权)。然后把每个被考核者各个要素的数据输入计算机，由计算机程序对数据加以处理，计算每个要素加权后的分数，最后，汇总得出每个被考核者的总评成绩。

(2)关联矩阵法。关联矩阵法与要素评定法有相同之处，都是量化的考核方法。区别在于关联矩阵法在要素量化评定的基础上引进了权重体系，使考核的结果更准确，更具有说服力。

关联矩阵法的具体步骤如下：

第一步：确定评价指标体系和权重体系。所谓指标体系即评价要素体系，评价要素体系又可有不同层级的指标。例如，德、能、勤、绩可为一级指标，德、能、勤、绩各项之下又可有二级指标，绩又可区分为完成工作的数量指标，完成工作的质量指标，开拓项目的情况，立功、嘉奖等。

第二步：确定考核要素的权重体系。例如，德、能、勤、绩四项一级指标共100分，各项指标所占的权重比例可确定为：德20％，能30％，勤10％，绩40％。进而明确各项二级指标的权重，考核一级指标体系和权重体系如表6-5所示，考核二级指标体系和权重体系如表6-6所示。

表6-5　考核一级指标体系和权重体系

表6-6　考核二级指标体系和权重体系

注：此表为工程研究人员和工程技术人员评估的能力指标体系和权重体系。

第三步：确定总分。在对工作人员各项指标进行评价的基础上得出总评分，并对工作人员的考核结果加以论证。

关联矩阵法是一种较为科学的评估方法，采用此种方法有利于对工作人员进行较为公允的评价。但这种方法在设计过程中需要有专业人员的参与，以使各项指标权重关系的确定科学合理。

(3)AFP方法。AFP方法是三种方法的综合：A表示AHP，即层次分析法；F代表Fuzzy，即模糊评价法；P表示Pattern Recognition，即模糊识别法，是目前非工程类专业背景的人事人员运用比较广泛的方法。AFP方法将三者结合在一起，互相弥补，形成一个完整的整体。它不仅可以科学地确定指标体系的结构、权数、识别、筛选极端意见，还可使评分根据实际情况变化。AFP方法可以进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或三种方法的混合评分。