没有对下属经理授权

五、没有对下属经理授权

案例

韩朝没有授权给一线经理

2004年韩朝担任了一家大型技术公司的软件开发和转换经理，从原先管理一个14人的软件应用部门到成为负责150人的经理，其中12名下属经理掌管开发、购买和维护现存软件。韩朝作为新任经理面对重要的转型挑战、时间期限和竞争压力。

作为一名一线经理，韩朝具备合适的能力。他不仅通过了一项很好的培训，而且还利用全方位意见反馈来提高认识:什么是自己管理工作的强项，什么是弱项，他在勤奋工作中纠正错误、提高自己。在做一线经理时，韩朝花了大量时间学习他监督的所有项目，了解手下员工。

升任软件开发与转换经理后，凭借使他成为出色一线经理的果断和技能，韩朝很快采取了措施。管理项目审查，重新规定工作重点和重新分配应用专家，他取得了一些进步。但这些微不足道的改善不仅不足以使韩朝和他的上司感到满意，同时也陷入了手下人的问题中。每天早晨，韩朝的下属经理和普通员工就会在他的办公室门口排成一条长队请示他的建议和批准。很快韩朝就没有了足够的时间来处理预算和所需解决的项目问题。

中级经理一项重要的工作价值观就是授权给下属经理，让下属经理去做他应该去做的事情，韩朝没有做到，不但没有适当地把权力下放给一线经理，相反还剥夺了他们应有的权利。韩朝直接向工人发出命令，自己审核项目，夺走了应该属于下属经理的工作。这样做导致个体贡献者开始越过他们自己的上级——初级经理，与韩朝交谈，导致韩朝时间非常紧张。

从韩朝的例子中，你是否看到了自己的影子?不肯授权的中级经理大有人在。这不仅仅是导致你时间紧张、下属抱怨、业绩不佳的原因所在，更为关键的是这说明你在角色转换中仍然抱着初级经理的价值观不放，缺乏中级经理的管理技能。

如果韩朝正确地转变到中级经理角色，他就能够对这一情况做出迥然不同的反应。如果他开始就把握好中级经理角色的话，他就应该召集小组成员，听听他们的观点，听取他们的建议。当建议不合适时，尽管他可以行使他的否决权，但他应该让一线经理从提供的选择中挑选意见。通过给他们权力作出项目决定，进而让他们对这些决定负责，创造更多的让下属经理磨练技能的环境。

同样，韩朝应该腾出时间来观察他的一线经理是如何进行管理的，通过关注下属经理的管理技能、时间应用和价值观，分析、评价下属经理的能力，为授权打下基础。

忠　告

中级经理应该知道，无论你多么能干，你也不能把所有的事全部做完，更不能因为不信任下属而抢了初级经理的工作。学会授权、合理授权，你会发现你有充足的时间做好你应该做的工作。