经常进行深入的战略分析

一、经常进行深入的战略分析

（一）企业环境分析

董事会对外部环境的分析，是为了把握机会、避开威胁，对企业的战略定位提供准确的判断。企业战略管理的成效，首先取决于董事会对战略分析的深入程度及其质量。

1．宏观环境分析

宏观环境因素可概括为：

（1）政治与法律环境。政治与法律环境主要是指国家的法律、政府的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度与行动，还包括一些重大的政治事件。政治与法律环境的变化显著地影响着企业的经营行为与利益，董事会应深入分析这些方面的环境及其变化，评估对企业的经营行为可能产生的影响。

（2）经济环境。在经济全球化的背景下，对经济环境的分析，董事会首先要考虑世界经济的发展态势对本企业发展的影响，要充分抓住世界经济和中国经济发展的机会，同时要随时准备应对威胁。从国内经济环境来说，主要关注经济发展速度、居民消费水平和趋势、国家的财政与货币政策，以及金融系统的运行情况，经济运行的平稳性和周期性波动。董事会必须对这些方面的情况经常进行分析，对经济形势的变化应该十分敏感，并据此作出正确的战略决策。

（3）社会和物质环境。企业要充分考虑人口因素对企业发展提出的需求，例如总体人口的增长、达到劳动年龄段人口和老龄化趋势、家庭结构变化、城乡人口变动及人口中贫富差异状况等，这些都会对企业的经营方向产生影响。物质环境是企业生产经营活动的基础，董事会应关注土地、水资源、森林等物质资源的变化状况，以及环境保护的状况，以此确定正确的战略。

（4）技术环境。技术创新和技术进步影响着行业的存续与发展，决定着行业竞争的趋势，董事会必须密切关注技术创新和技术进步的动向，抓住发展的机会，避免陷入技术落后的困境。

2．行业环境分析

（1）行业因素分析。

一是行业发展阶段、规模与趋势分析。确定行业发展阶段，一般运用行业生命周期理论和方法。行业的规模与发展趋势将直接影响企业发展机会的大小，董事会应认真加以分析，然后作出必要的选择。

二是行业价值链分析。它指的是产品价值成长的不同阶段所组成的链式结构，价值链分析可以为企业选择适当的价值增值的固定位，以有利于企业的发展。

（2）行业竞争结构分析。

迈克尔·波特提出了行业竞争结构分析的模式。他认为，企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于以下几种基本竞争力量：①潜在竞争者的威胁；②替代品的威胁；③供应商的议价能力；④顾客的议价能力；⑤现有竞争对手之间的竞争。决定竞争强度的主要因素是：产业增长、产业的集中度、固定成本与库存成本、差异化程度、行业的生产能力及退出障碍等。

图8‐3　产业竞争的驱动力量

资料来源：迈克尔·波特：《竞争战略》，华夏出版社1998年版，第3页。

这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定了行业的发展机会与获利能力。董事会在行业分析中必须充分予以把握，并据此确定企业未来的行业定位。尽管行业竞争结构对行业的发展机会与企业获利性具有决定性影响，但企业也不是完全无能为力。企业董事会可以通过制定适当的战略来谋取相对优势地位；不仅如此，行业内处于领先地位的企业还可以通过战略调整来改变行业的竞争结构。

（二）企业内部条件分析

董事会进行企业内部条件的分析，是为了确定企业在市场竞争的地位是强势还是劣势，然后与环境分析中的机会和威胁分析相匹配，为企业选择适当的战略。

1．企业的资源与能力分析

企业的资源是其参与竞争的基础条件，企业的资源能否产生竞争优势取决于它们能否形成一种综合能力。资源、能力和竞争优势之间的关系可以用图8‐4来表示。

图8‐4　组织的资源、能力和竞争优势之间的关系

2．企业内部价值链分析

迈克尔·波特提出的内部价值链分析，是识别和分析企业资源与能力的有效方法。价值链列出了总价值，它包括创造价值的活动和利润，以及价值活动被分为基本活动与辅助活动两种（见图8‐5）。

图8‐5　基本价值链

资料来源：迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社1997年版，第37页。

价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效方法。图8‐5中的基本活动是指生产经营的实质性活动，辅助活动是指支持基本活动，而且内部之间又互相支持的活动。企业在进行价值链分析时，可以根据运用的目的及自身的经营活动的具体情况将每一项活动进一步分解。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中最典型的是企业之间的纵向关系，即企业价值链与供应商和销售企业价值链之间的联系。这种联系的加强，为企业增强竞争优势提供了重要的手段。

3．企业核心能力分析

核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。企业核心能力的基本特征是：增值性与效益性，领先性与独特性，延展性与多样性，协调性与整合性。^[3]企业核心能力理论的主要观点是：与企业外部条件相比，企业内部条件对企业的市场竞争优势具有决定性作用；企业内部资源、能力与知识的积累，是企业获得超额收益和企业保持竞争优势的关键。在企业中构建核心能力，需要所有部门和全体人员投入，坚持多年才能见效。因此，董事会对于加强核心能力的建设，应在战略决策中加以考虑。

4．市场份额与市场地位分析

（1）市场份额分析。

市场竞争在通常情况下表现为市场份额之争，市场份额的高低是企业市场地位的重要标志。企业的市场份额还会与其获利水平密切相关。因此，董事会应十分关心企业的市场份额。影响企业市场份额的重要因素是：

第一，市场作为一个整体的发展趋势，以及企业的管理水平状况。当一个市场整体处于增长趋势，而且企业的管理水平也在不断提高，必然会增加市场份额。

第二，技术进步带来的利益。当企业通过研究与开发或市场购买获得了技术进步，往往可以在市场份额上获得巨大发展。

第三，适应社会时尚或价值判断的变化，也会使企业市场份额增加。

第四，有效的竞争策略和市场营销手段，也可以增强企业的市场地位，增加市场份额。

（2）相对市场地位分析。

第一，波士顿公司（BCG）矩阵分析。这一矩阵通过市场增长率高低和相对市场占有率高低的不同组合，把企业的经营业务分成四大类型，如图8‐6所示。BCG矩阵可以帮助企业对经营业务进行分析和作出适当的战略决策。

第二，通用电气公司（GE）多因素业务组合矩阵分析。通用电气公司和麦肯锡公司在BCG矩阵的基础上开发了行业吸引力—经营实力矩阵，简称GE矩阵。该矩阵由两大因素构成：行业吸引力和经营实力。行业吸引力是影响企业生存和发展的一系列外部因素，经营实力则是影响企业生存和发展的一系列内部因素。这些因素的确定可以参考表8‐1。

图8‐6　波士顿咨询公司成长／市场份额矩阵

表8‐1　决定行业吸引力和经营实力的因素

上述内外部因素可以进行定量计算，确定其高、中、低的程度，然后加以匹配，为战略决策作为参考。

（三）SWOT分析

SWOT分析是指将外部环境分析与内部条件分析进行匹配，是有效建立备选战略方案的重要工作。SWOT分析见表8‐2。

表8‐2　SWOT分析

在上表中，外部环境与内部条件匹配形成四个区域，即SO、WO、ST、WT四种战略。

（1）优势—机会（SO）战略。它是一种充分发挥企业内部优势而利用外部机会的战略考虑。董事会要特别关注利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会，为企业的发展创造条件。

（2）弱点—机会（WO）战略。它是通过利用外部机会来弥补内部弱点的一种战略思考。

（3）优势—威胁（ST）战略。它是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的一种战略思考。董事会对于企业发展过程中外部可能发生的威胁要保持足够的注意，尽可能在战略选择中采取必要的措施，回避或减轻其不利影响。

（4）弱点—威胁（WT）战略。它是一种旨在减少内部弱点的同时回避外部环境威胁的防御性战略思考。实际上，这样的企业正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算的境地，因而不得不为自己的生存而奋斗。