私营公司在进行战略分析时应注意什么

从德鲁克提出的模式中我们看到：私营公司在提出问题和确定目标后紧接着必须进行公司的战略分析。

战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场，这些市场的结构特征和潜在需求以及竞争对手的优势和劣势。主要的分析内容和方法有市场细分、行业组织分析和竞争对手分析。

公司的宏观经济环境包括国家的政策环境、法规环境、金融环境与税收环境等多方面因素。

（1）国家政策环境。

有的私营公司在制定策略时往往忽视国家整体的政策环境，国家往往会制定一定的政策限制一些行业的发展。而轻易地涉足这些行业，与其他行业相比，可能是等量投入换取少量回报，正所谓得不偿失。比如国家电信业是属于垄断行业，私营公司若硬挤破头皮往里钻，恐怕受伤的只能是自己。

（2）国家的法律法规。

制定企业战略时也不能忽视法律、法规作用。如果一家公司完全将战略重点放在感冒药上，而国家禁止含有PPA的药物出售，企业的战略也随之泡汤。法规允许企业做什么，不允许企业做什么是很重要的。

（3）金融环境。

金融环境包括国家的汇率、利率、货币政策，它们将直接决定公司在制定战略时投资与筹资环境。如果公司缺乏发展资金，再好的战略也只是痴人说梦罢了。

（4）税收环境。

国家利用税收，鼓励或限制一些行业的发展，私营公司在制定策略时也要充分考虑到这些因素。而且我国的税收还存在地域上的差异，在低税区建立私营公司，执行企业战略显然要比在高税区容易许多。

宏观经济环境与公司策略制定如图5-2：

图5-2　国家政策与公司策略

所谓市场细分，就是根据构成总体市场的不同顾客（用户）的需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干相类似的顾客群体。在此基础上，根据企业的优势，确定目标市场，为制定战略提供依据。

市场细分的一般方法主要有两种：

（1）按一个主要影响需求的因素细分，例如按收入水平、年龄范围、地理位置、行业等因素对市场进行细分。

（2）按两个以上影响需求的因素细分，例如按收入水平和年龄范围进行细分。在市场细分的基础上选择目标市场和进行市场定位。所谓市场定位就是给一种产品安排一个在目标市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是解决如何进入目标市场并占据什么地位的问题。

市场细分与公司战略制定如图5-3：

图5-3　市场细分与公司战略

行业组织分析是采用行业经济的方法，对企业所处的行业或是打算进入的行业的集中度、行业内产品的差别，以及行业壁垒等问题进行分析。由于集中度指标能够反映市场结构的基本特征、形成原因和变化趋势，且容易定量化和便于测量，因此采用得最为广泛。

常用的集中度指标有绝对集中度、相对集中度的哈菲德尔指数（O．C．Herfindahl Index）等。以绝对集中度指标为例，它是用市场上前几位企业（一般是前4位或前5位）的生产量（一般为销售额）或资本存量占整个市场生产量或资本存量的比例来表示。其计算公式为：

式中，Cn——x行业市场前几位企业的绝对集中度。

绝对集中度反映一个行业的垄断程度，其中的生产集中度指标，已成为发达国家的一个基本的经济统计指标。

行业壁垒分析是为制定进入战略或防御战略提供依据的。形成行业壁垒的因素主要有：

（1）规模经济。大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵入，因为它迫使“入侵者”或者冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在产品成本方面处于劣势。像汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济的行业壁垒。

（2）产品差别化。产品差别化意味着现有企业通过广告、产品质量、顾客服务等建立起的商标及顾客信誉上的优势。差别化所构成的行业壁垒，将迫使“入侵者”耗费大量资金克服原有企业的信誉优势。这种努力通常带来初始阶段的亏损。产品差别化在诸如婴儿食品、药品、化妆品等行业可能成为重要的行业壁垒。

（3）控制销售渠道。对于一种产品来说，批发或零售渠道越少，现有企业通过长久的关系，高质量的服务对它们控制的程度就越大，则进入该行业就越困难。

（4）专有技术。产品的专有知识或设计特点，通过专利或保密的方法也可构成行业壁垒。

（5）最佳原材料来源的控制，这种行业壁垒在采掘产业最为典型。

（6）政府政策。政府能够限制甚至封锁对某行业的入侵。如发放许可证等。

对于那些已处于某一行业的企业来说，有效地建立行业壁垒是最好的防御战略。而对于那些试图进入某一行业的企业来说，行业壁垒分析则为制定“入侵”战略提供依据。

行业与组织分析的关系如图5-4：

图5-4　公司战略与行业与组织分析

公司之所以要制定战略，是为了获取相对于竞争对手持久的竞争实力地位和竞争优势。

私营公司为了达到这一目的，就必须对竞争对手进行分析，做到“知己知彼，百战不殆”。私营公司竞争对手分析主要包括四个方面：

（1）竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构，以便从中掌握竞争对手的自我估价、战略方向、市场布局、竞争地位以及组织结构体现出的战略重点。

（2）技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析，以掌握竞争对手的产品技术水平、制造能力、研究开发能力、销售能力以及生产效率。

（3）经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性，以掌握竞争对手的盈利能力、营运能力、资金结构以及固定资产更新改造能力。

（4）领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高主管人员的素质和能力，管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。

竞争对手是企业的一面镜子，从中可看到私营公司自身的优势和劣势，这对于制定竞争战略是十分必要的。

竞争对手与公司战略制定的关系如图5-5：

图5-5　竞争对手与公司战略制定

将上述四个方面结合起来，就构成了公司战略制定的整体模式，如图5-6：

图5-6　公司战略制定模式