如何进行战略定位

第二节　如何进行战略定位

一、战略定位的框架

1.战略定位的逻辑框架

在投资决策的过程中,关键的基础工作是知己知彼,在某一个产品领域,了解企业自身相对于竞争对手的竞争状况,同时了解产品的行业发展周期和行业状况,这些都是投资决策的基础性分析,为进一步进行战略性分析提供基础。

投资项目的战略定位首先要进行市场调查,把握外部环境,同时进行企业内部条件分析。企业内部条件和外部环境状况可以定性分析,也可以通过量化来确定,通过具体数据更加准确地反映企业内部状况和外部环境的状况。内部条件通过内部条件评价法获取量化分数,外部环境通过外部条件评价法获取量化分数。国际学者采取了内部或外部评价矩阵的方法,主要步骤是识别评价因素,赋予每一个因素一个适当的权重,然后给每一个因素打分,通过加权平均可以计算最后的总分。

在此基础上,借助波士顿矩阵或通用矩阵分析工具进行分析,根据企业的优势和劣势情况,考虑外部环境的机遇和挑战,最终进行战略定位。如图3-1所示。

图3-1　战略分析示意图

2.战略定位的内容

(1)确定投资项目发展的总体方向和目标,明确进入或退出的业务领域,以及进入或退出的时机,为企业提供明确的发展目标及方向。可称之为总体战略,具体表现为发展战略、保持战略或撤退战略。如多元化、归核化、一体化和新进业务领域等。

(2)如何竞争来实现战略目标,即竞争战略,这是主要的战略。制定竞争战略首先要了解本企业内部优劣,剖析企业所处的外部环境;其次,竞争战略是发掘产生协同效应的思路,帮助企业建立竞争优势,迎接竞争对手的挑战。竞争战略可以表现为成本战略、差异化战略、集中战略等。

(3)各个职能范畴如何采取行动支持总体战略,即职能战略或辅助战略。职能战略可以分为营销战略、人才战略、研发战略、品牌战略等。

在制定战略规划的过程中,我们还可以分为核心战略和辅助战略两个部分。核心战略主要解决企业如何参与竞争的总体思想,辅助战略解决采取哪些行动支持企业的核心战略。

二、在现有内外部条件下的战略定位

1.借助波士顿矩阵进行战略定位

波士顿矩阵是波士顿咨询公司创立的战略分析工具,得到广泛的认可和推广,本书借鉴该分析工具进行战略定位。

横坐标:表示相对最大竞争对手的市场份额的比率,以1为界限分为高低两个区域,左高右低,从右到左依次为0、1.0、1.5。

纵坐标:表示市场成长率,下低上高,从下到上依次为0、10%和20%,一般用过去两年平均市场销售增长率表示。

一共划分为四个区域,分别表示金牛业务、明星业务、问题业务、瘦狗业务。不同的区域,具有不同的战略定位,实施不同的战略。如图3-2所示。

在波士顿矩阵中,根据业务所处的坐标不同,可以把业务分为四种情况。

金牛业务:该区域市场成长率较低,说明该市场已进入成熟期,进入障碍较大,本企业具有较高的市场占有率,可以获得较多的利润来源。采取的战略应该是稳定战略。金牛业务获取的资金可以支持或支撑问题业务。

图3-2　波士顿矩阵图

明星业务:该区域市场成长率较高,说明该市场在成长发展期,本企业也具有较高的市场占有率,本企业具有竞争优势,企业可以扩大投资,实施发展战略。

问题业务:该区域市场成长率较高,说明该市场在成长发展期,但本企业拥有较低的市场占有率,对企业的现金流贡献率不大。本企业如果具有竞争优势,可以追加投资,扩大市场份额。

瘦狗业务:该区域市场成长率较低,说明该市场已进入成熟期,市场竞争比较激烈,而本企业具有较低的市场占有率,该领域的业务应该整合或退出市场。

案例

某集团公司进行投资战略规划,分析船用电缆产品的战略定位。投资咨询公司顾问和集团内部的专家进行了波士顿矩阵的分析。根据专家获取的数据,本集团公司的市场份额相对最大竞争对手的市场份额的比率为0.3,过去两年平均市场销售增长率13%。专家组通过座谈讨论认定:该业务属于问题业务,船用电缆市场成长率较高,处于成长发展期,虽然本企业只拥有较低的市场占有率,但具有较强的竞争优势,建议通过金牛业务提供充裕的现金流支持问题业务,通过追加投资,扩大市场份额,实现发展策略。最后集团高层接受这个建议,扩大了集团公司的船用电缆业务,最后获得成功,扩大了市场份额,逐渐转为公司的明星业务。

2.借助通用(GE)矩阵进行战略定位

通用(GE)矩阵是通用电气和麦肯锡咨询公司提出的战略分析工具,比波士顿矩阵增加了坐标等级,通用(GE)矩阵也越来越多地得到认可和应用。

横坐标表示企业竞争力,横坐标左高右低,从右到左依次为1分、2分、3分、4分。企业竞争力可以通过企业内部评价的得分为依据,企业内部各因素综合评分得出的加权值,反映了企业内部的综合实力和竞争能力。分值越高,说明企业的综合实力和竞争能力越强,即企业在内部状况方面处于强势;分值越低,说明企业的综合实力和竞争能力越低,即企业在内部状况方面处于弱势。

纵坐标表示行业吸引力,纵坐标下低上高,从下到上依次为1分、2分、3分、4分。行业吸引力可以通过行业吸引力评分表进行评分,是对行业机遇与威胁的量化评价及企业对外部环境所做出反应的程度。分值越高,说明企业越能利用有利的行业机会,减少外部竞争威胁的不良影响;分值越低,说明企业不能有效地利用有利的行业机会,企业在外部环境方面处于劣势。如图3-3所示。

图3-3　通用矩阵图

(1)纵坐标行业吸引力的评价。

选择反映行业吸引力的关键因素,包括机遇和挑战两方面,所选因素要尽可能具体。

给每个因素赋予权重,权重由0到1,对行业吸引力影响越大的因素,就赋予越高的权重,所有权重之和等于1。

为各因素进行评分,分值范围1～4,4代表反映很好,3代表反映平均水平以上,2代表反映为平均水平,1代表反映很差。

计算加权平均分数,用每个因素的权重乘以对应的评分,得到每个因素的加权分数,将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权平均分数。

表3-2列示的是行业吸引力评分表。

表3-2　行业吸引力评分表

续表

(2)横坐标企业竞争力评价。

①识别企业内部分析的关键因素:企业内部因素包括优势和劣势两方面,所选因素要尽可能具体。

②给每个因素以权重:权重由0到1,对企业竞争力影响越大的因素,就赋予越高的权重,所有权重之和等于1。

③为各因素进行评分:评分以公司为基准,1分代表非常劣势;2分代表次要劣势;3分代表次要优势;4分代表非常优势。

④计算加权平均分数:用每个因素的权重乘以对应的评分,得到每个因素的加权分数,将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权平均分数。加权总分数从最低的1分到最高的4分,4代表很好,3代表超过平均水平,2代表平均水平,1代表很差。

表3-3列示的是企业竞争力评分表。

表3-3　企业竞争力评分表

续表

(3)根据企业某业务单元的竞争力和行业吸引力,应用通用矩阵进行战略定位。

图3-4　通用矩阵分析图

在通用矩阵中,九个象限对企业的所有产品或业务进行分类,再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类型,然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。如图3-4所示。

处于左上角的三个方格的业务,表示本企业的竞争力较大,而且行业吸引力大,可以重点投资、重点发展,采取加强型战略或一体化战略。

处于右下角的三个方格的业务,表示本企业的实力较弱,行业吸引力也不大,可以迅速获利,采取及时退出策略或者利用战略。

处于对角线的三个方格的业务,表示可以区别对待,采取适当盈利或维持战略。

案例

某高技术集团公司主营电缆业务,制定(2009～2012)未来三年发展战略,战略团队进行了内部条件和外部环境分析,借助通用矩阵判断本企业所处的位置,以便进一步确定合适的战略。

第一步,对电缆行业吸引力进行了评估,识别决定行业吸引力的关键因素,所选因素要尽可能具体,对每个因素赋予权重,为各因素进行评分,评分以公司为基准,1分代表非常劣势,2分代表次要劣势,3分代表次要优势,4分代表非常优势,用每个因素的权重乘以对应的评分,得到每个因素的加权分数,将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权平均分数。

第二步,对高技术集团公司的企业竞争力进行评估,识别决定企业竞争力的关键因素,包括优势和劣势两方面,给每个因素以权重,对企业竞争力影响越大的因素,就赋予越高的权重。为各因素进行评分,评分以公司为基准,1分代表非常劣势;2分代表次要劣势;3分代表次要优势;4分代表非常优势。用每个因素的权重乘以对应的评分,得到每个因素的加权分数,将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权平均分数。

假设根据上述计算,行业吸引力的加权平均分为2.87,企业竞争力的加权平均分为2.83,该业务处于V区域内,根据具体情况,采取维持和适当盈利的战略。

三、明确投资方与竞争对手竞争态势矩阵,为战略制定把好知己知彼关

在确定企业战略时,不仅要看本身企业竞争力的加权平均分,还要考察主要竞争对手竞争力的加权平均分数,建立企业与竞争对手竞争态势矩阵,与竞争对手竞争态势矩阵的步骤共5步,见表3-4。

(1)首先选定行业中的关键战略因素。

(2)根据每个因素在该行业中成功经营的相对重要程度,确定每个因素的权重,从0到1,越是最重要的因素,权重越高,权重和为1;同一因素在不同行业的权重可能是不同的,反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性。

(3)确定主要竞争对手,按每个指标对企业进行评分。为各因素评分的方法。分值为1～4分,1分代表重要劣势,2分代表次要劣势,3分代表次要优势,4分代表重要优势。优势的评分必须为3或4,劣势的评分必须为1或2。评分以公司为基准,而权重则以产业为基准。

(4)将各根据要素的评价值与相应的权重相乘,得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。

(5)求出各个企业的总加权平均分,进行比较,就可以确定企业与主要竞争对手相比所处的位置,还能反映企业之间的竞争优势的差异。

表3-4　投资方与竞争对手竞争态势矩阵

续表

分析结果显示,投资方较A公司和B公司综合竞争能力都要强一些,而A公司和B公司综合竞争能力相当。