集团管控服务于集团战略

一、集团管控服务于集团战略

集团战略是基于集团发展的规律，在充分挖掘集团内所涉及的各个产业板块本质和规律的基础之上，为了引领子公司追求最大的集团效应而制订的一套计划体系的框架。从集团企业的性质和特点来看，集团企业实施战略管理要比单体企业实施战略管理更复杂、更困难。从外部因素来看，主要是产业多元化中的变量因素远超过单体企业，而这些变量的性质更难以判断，需要集团总部具备较强的战略管理能力。从内部因素来看，主要是战略管理成员众多，构成复杂，代表的各种利益团队的差异较大，难以实现利益平衡，一旦集团战略实施有效，其效果也更加明显。集团战略并不是各子公司战略的加总，集团企业的总体战略应该是多层次的企业战略的集合，而这种集合体现在其系统性上。

(一)效益悖反现象

集团内部存在着效益悖反的现象。效益悖反这一术语表明两个相互排斥而又被认为是同样正确的命题之间的矛盾。效益悖反原本是物流领域中很普遍的现象，指的是供应链中若干功能环节之间存在着损益的矛盾，即某一功能环节的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或几个功能环节的利益损失，反之也是如此。供应链中的各项活动处于这样一个相互矛盾的系统内，想要较多地达到某一方面的目的，必然会使另一方面的目的受到一定的损失，这便是供应链各功能活动的效益悖反。例如:

■简化包装，虽可降低包装成本，但却由于包装强度的降低，在运输和装卸时破损率会增加，且在仓库中摆放时亦不可堆放过高，降低了保管效率;

■减少物流网络中仓库的数目并减少库存，必然会使库存补充变得频繁而增加运输的次数;

■将铁路运输改为航空运输，虽然增加了运费，却提高了运输速度，不但可以减少库存，还降低了库存费用。

集团企业成立的一个目的就是为了追求协同效应，为了达到集团企业的整体利益，很可能会导致个别成员企业效益削弱，这就导致了集团企业的效益悖反现象的发生。集团内部的效益悖反导致母、子公司之间利益的博弈成了管控的难题，这种情况下，这些成员企业的组织使命发生了彻底的变化，它在集团企业中存在的价值就是保障集团企业整体利益的最大化。在集团管控中如果成员企业对集团发展的战略意义不同，就需要在集团内部采取差异化的管理方式。

(二)集团战略支撑体系

集团管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的，为实现集团的业务战略目标服务的。在集团战略既定的情况下需要完善战略保障体系，包括战略规划体系、财务预算管控体系、人力资源管控体系、风险管理与内部控制体系、文化与品牌控制体系、信息化支持体系等多种战略支撑保障体系。

集团战略规划体系:集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导集团成员企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它管理的对象不仅包含母公司本身，还包含子公司的战略发展规划。

财务预算管控体系:通过对财务管理权力在集团内部的合理分配以保障集团企业资金资产的有效使用，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长，进而达成企业的战略目标。

人力资源管控体系:通过人力资源管理责权利在集团内部的有效配置，实现集团企业人才选拔、绩效管理、薪酬激励、人才培养等一系列人力资源管理职能，提高集团员工整体素质，为战略风险管理与内部控制体系的实现提供人才保障。

文化与品牌管控体系:企业文化与品牌体现了集团企业的使命和愿景，集团战略的实现需要以文化和品牌为载体，需要让文化与品牌的理念贯穿到集团企业的经营活动中，维护和提升文化资产和品牌资产价值是所有成员企业的战略性工作重点。

集团信息化体系:集团企业管理的复杂性要求管控实施需要借助信息化手段来实现，通过建设高水平的信息化平台及完善的信息化组织，使管控思想在集团内部充分体现。