【摘要】：三、集团薪酬管控问题表现(一)子公司薪酬总额失控很多企业虽然建立了薪酬奖励办法，但是由于集团和子公司之间存在严重的信息不对称，在对子公司业绩评价标准的确定上处于被动地位，子公司通过在指标标准确定上与集团公司博弈，降低标准值，从而更容易地获得更高的薪酬总额。这些问题都是集团企业没有树立正确的薪酬理念，导致成员企业建立薪酬体系时与集团公司无法合理对接。
三、集团薪酬管控问题表现
(一)子公司薪酬总额失控
很多企业虽然建立了薪酬奖励办法，但是由于集团和子公司之间存在严重的信息不对称，在对子公司业绩评价标准的确定上处于被动地位，子公司通过在指标标准确定上与集团公司博弈，降低标准值，从而更容易地获得更高的薪酬总额。
(二)内部薪酬分配失控
有些集团公司赋予了成员企业更大的内部分配自主权，未对成员企业内部分配机制进行监督管理，这样集团就无法判断子公司薪酬分配机制的合理性，其结果往往是子公司经理层作出倾向于自身的分配政策，为了拉大薪酬差距甚至不惜降低员工的薪酬水平，造成了子公司内部薪酬矛盾。
(三)母公司与子公司的薪酬关系矛盾
如果不能依据集团战略实行合理的薪酬定位策略，母公司与子公司之间就会出现薪酬分配关系的不平衡，而所谓的不平衡是没有给出一个合理依据，导致母公司与子公司在薪酬总额控制于双方价值创造之间没有达到共识，从而双方都认为自己的观点是正确的。
(四)子公司之间的薪酬关系矛盾
在集团内部没有建立统一的薪酬设计原则，必然会导致成员企业之间互相攀比，无论是平均化还是差异化都将引起成员企业之间的不公平感，成员企业之间相互攀比，成员企业的经理人之间相互攀比，正常的薪酬总额机制最终演变为各子公司博弈能力的较量，尤其是在集团高层兼任子公司经营者的情况下，各子公司的博弈将延伸到集团经营管理的各个方面。
这些问题都是集团企业没有树立正确的薪酬理念，导致成员企业建立薪酬体系时与集团公司无法合理对接。集团企业并不强调薪酬体系的一致性，但是需要强调薪酬理念的一致，在正确的薪酬理念下，结合成员企业的自身特点设计薪酬管理体系。
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