集团人才选拔管控

二、集团人才选拔管控

(一)外部经理人市场亟须完善

这里的经理人指的是能够承担子公司决策管理职类、监督管理职类、经营管理职类的人员，通常也称为职业经理人。由于这部分群体在企业发展中发挥了重要的作用，所以在人才选拔时显得格外重要，但是中国的经理人市场仍不完善，经理人的选拔主要还是停留在集团内部，外部经理人市场不完善主要体现在以下几方面。

经理人群体匮乏。从需求方来看，中国经济的高速发展导致国有企业遇到新的竞争，民营企业出现了管理瓶颈，外资企业涌入中国亟须本土化，寻找合适的职业经理人成为所有企业普遍强烈的内在需求，而从本土企业成长起来的经理人数量不仅少，周期也长，同时各个企业都处于快速发展阶段，普遍管理水平不规范，造成了职业经理人对环境的依赖性极度提高，不仅跨行业的人才流动极为困难，就是同行业之间经理人的流动，也要冒很大风险，导致经理人市场供不应求。

职业素养有待提升。中国的职业经理人基本具备较强的专业能力，但尚不具备良好的职业素养，在接受雇主的委托过程中，缺乏独立人格、不能坚持良好的职业操守、未能履行应有的忠实和勤勉义务，未能给委托企业带来应有的价值，不但饱受诟病，也导致自己的职业发展以失败而告终，这种现象并不少见，只能说是中国的职业经理人仍未成熟。

外部评价机制缺乏。企业聘用职业经理人，首先必须能够判断其经营管理能力的高低，然后再看他是否适合本企业的需求。但是如何判断职业经理人的能力，却是一个很难解决的问题。在国内，资本市场根本无法反映企业的价值，就更无法作为评判职业经理人管理能力价值的参照。同时国内基本的信用体系都没有建立，也无法查证经理人的信誉，一些专业的评选也还刚刚起步。对很多企业来说，唯一可以相信的，就是别人已经做过的筛选。换句话说，是一个职业经理人的从业经历而不是业绩和能力，会对他以后的职业生涯产生巨大的影响。

(二)母公司人才选拔管控机制建设

在人力资源管控中，母公司在人才选拔机制中需要把重点放在两方面:一是建立子公司董监事人才选拔机制，二是建立子公司经理人选拔机制。子公司中层管理人员的选拔机制建设重要性相对而言并不明显。

1．公司董事、监事、高级管理人员的资格

对于公司董事、监事、高级管理人员的任职条件在法律上已有明确规定，这是集团企业在选拔子公司管理职族员工首先规避的法律风险。

《公司法》第147条规定有下列情形之一的，不得担任公司的董事、监事、高级管理人员:

(1)无民事行为能力或者限制民事行为能力。

(2)因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年。

(3)担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年。

(4)担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年。

(5)个人所负数额较大的债务到期未清偿。公司违反前款规定选举、委派董事、监事或者聘任高级管理人员的，该选举、委派或者聘任无效。董事、监事、高级管理人员在任职期间出现本条第一款所列情形的，公司应当解除其职务。

2．董事、监事选拔

董事、监事的选拔包括独立董事、监事的选拔和非独立董事、监事的选拔，对于非独立董事、监事需要注意以下几点:

(1)人才培养是选拔的基础。董事、监事的选拔首先是建立在人才培养的基础上，集团企业需要有目标地为成员企业培养决策管理职类和监督管理职类的人才，以便有效地行使委托—代理职责，只有健全人才培养机制才能为集团企业输送优秀的人才。董事、监事的培养仍然离不开其职位要求和能力要求，这部分内容将在第九章介绍。

(2)建立完善选拔流程。以业绩为导向的人才无法获得企业真正需要的人才，很多业绩优秀的管理人员不一定能够适合董事、监事职位，因为董事、监事的工作价值体现方式和一般管理人员的业绩表现还有明显的差别。建立完善的选拔流程，发现更多的董事、监事人才，让合适的人从事合适的工作。不注重人才的选拔流程，其结果不仅仅是管理成本的浪费，人力成本的浪费，更重要的是无法实现企业的战略目标。选对人，可以使企业发展壮大，而选错人则会使企业走向衰落。

(3)董事、监事选拔更注重对能力素质的要求。董事、监事的职责已经在《公司法》中明确规定，但是对于董事、监事的能力素质要求也仅仅是以忠诚和勤勉两方面来体现，远远不能把董事、监事的特质描述出来。母公司在董事、监事选拔过程中需要完善董事、监事能力素质模型，并采取有效的评价机制来选拔合适的董事、监事人员。

(4)建立集团人才评价中心，母公司通过人才评价中心采用科学的评价工具对董事、监事候选人进行全面的评价，其中包括以往业绩、能力素质等一系列的评价内容，其目的就是为了发现适合董事、监事职位的人才。

3．独立董事选拔

由于独立监事制度仍处于理论研究过程，尚未在企业中普遍实践，仅介绍独立董事的选拔，独立董事选拔需要注意以下几点:

(1)独立董事应由子公司股东大会选举产生，不得由公司董事会指定。一般来说，独立董事由合计持有5%以上股权的股东或是董事会提名委员会来提名，具有控制权的股东提名的独立董事原则上不能超过1人。

(2)独立董事要具有5年以上的经营管理、法律或财务工作经验，不能是集团母公司的雇员、或与子公司管理层或母公司有利害关系的人员。

(3)母公司在推荐独立董事时，要考虑到其专业背景组合的合理性以及对公司的作用。一般来说，可以选择在本企业业务领域里比较有声望的技术专家，或者是专业人士，如行业专家、学术专家或是大公司任职多年的高管人员。

(4)无论选择何等有威望的独立董事，首先要考虑的是他是否有足够的时间和精力来履行公司的董事职责，独立董事在就职前应就其是否有足够的时间和精力履行职责向董事会作出声明，需要在一年内至少亲自参加70%的董事会会议。

4．经理人选拔

子公司经理人选拔包括集团内部经理人选拔与集团外部经理人甄选，集团内部经理人的选拔类似于董监事的选拔，见上述内容。

集团外部经理人也就是职业经理人的概念，在职业经理人甄选时需要注意以下几点内容:

(1)外部经理人与公司具有趋同的价值理念，这是选择外部经理人最重要的一点，也是首要的一点。一般而言，很难做到一个企业的价值理念来适应一个职业经理人，除非这个企业需要重塑，在集团企业中只有要求职业经理人与企业价值观相融合，从而判断出其价值是否能在这个组织中得到体现，否则个人能力再强也无用武之地。经理人的价值理念更多的是通过接触、沟通、背景调查等间接方式来发现，这是在外部经理人甄选过程中最难的环节。

(2)由于外部经理人市场不完善，集团企业在选择职业经理人时需要做背景调查，目的在于全方位了解职业经理人在以往工作能力、工作表现、诚信度、敬业度及职业操守等方面的信息，从而判定经理人与职位的匹配度，从而提高甄选的成功率。

(3)企业在引进外部经理人时应采用科学的评价方法，如采用个性品质测验、职业适应性测验、能力测验和情境模拟测验等方法对职业经理人员的基本素质、职位胜任力、发展潜能等与职位要求的匹配程度等方面进行公正客观的评价。

(4)引入外部经理人时需要签订绩效合同，明确激励与约束内容，无论是对企业还是对职业经理人都是一种保障措施。绩效合同中明确体现经理人的责、权、利的内容，便于外部经理人更好地履行职责。

集团企业的人才选拔工作可以放到集团总部人才评价中心进行，这是母公司关键人才管理的重要内容，通过人才评价中心，对人才选拔的工作进行统一管理。