集团人力资源管控对象

三、集团人力资源管控对象

前面提到了集团人力资源管理的对象主要就是董事、监事、经理人，也被称为决策管理职类、监督管理职类、经营管理职类，这也是单体企业人力资源管理的真空地带，正是因为单体企业人力资源管理的缺失，在集团管理时就必须填补和建立相关制度。这三类群体是人力资源管控的主要对象，在不同的集团管控模式下，管控对象的范围有所变化，财务管控型多数是董监事群体，战略控股型多数是董监事、经理人群体，操作管控型管控对象更为广泛。从严格意义上讲，母、子公司作为两个独立的法人，母公司人力资源管理不能产生直接管理效力，母公司真正直接管理对象仅限于母公司推荐的董事、监事，他们直接代表股东利益，而子公司经理人的管理是通过子公司董事会来实现。我们把经理人作为人力资源的管控对象主要有两个原因:一是在集团企业绝对控股的前提下，多数子公司董事会能够体现母公司的管理意图，而经理人的人力资源管理就是其中一项，母公司的管理政策能够在子公司董事会中通过时，对经理人的管理也就顺理成章了;二是子公司治理结构不完善，如果没有有效的管理政策，经理人的管理必然弱化，母公司必须推动子公司的治理结构建设，使股东会、董事会、监事会有效运作，其中建立对经理人的管理政策就是保障子公司治理结构发挥作用的方式之一。因此，在集团人力资源管控中，集团企业虽然不是直接对管控对象进行管理，但是实践中母公司为了保障集团战略的有效实施，必须制定针对董事、监事、经理人管理的最后政策，通过子公司治理结构职能体系在子公司内部贯彻执行(见表2-1)。

表2－1　不同管控模式下的管控重点

注:★★★重要，★★次重要，★不重要。

对于财务管控型，管控对象更多的是集中在董事、监事，其次是经理人团队，因为董事、监事代表股东利益的受托人，集团管控目标是子公司对股东的财务回报，因此完善董监事的人力资源管理符合集团企业的利益。

对于战略管控型，管控对象除了董事、监事外，还有经理人团队，多数情况下是经理人团队的负责人——总经理，这时子公司是集团企业的战略业务单元，需要严格执行集团企业的战略意图，因此管控对象除了代表股东利益的董事、监事外，还要有负责子公司经营管理活动的经营者。

对于操作管控型，子公司应该是集团企业核心业务模块，因此管控对象可以扩展到全员，董事、监事反而不再是重点管控对象，主要是由于子公司的管理政策基本由母公司制定，董事、监事职责形式化了，这时管控对象自然涉及面更广，目的是要求成员企业不折不扣地落实集团战略目标。

集团人力资源管控就是围绕三类管控对象开展的人力资源管理活动，管理政策由母公司制定，通过治理结构职能体系在成员企业中实施，主要是人才选拔、业绩管理、薪酬激励、人才培养等四项核心管理职能，如图2-3所示。

图2－3　公司人力资源管控对象