集团人力资源管控体系

二、集团人力资源管控体系

(一)人力资源管控体系框架

在集团范围内探讨人力资源管控，必然涉及如何在集团建立人力资源管控体系的问题。这个架构应该是贯穿整个集团，能够实现集团的人力资源管控目标。笔者根据以往的咨询实践经验，建议从以下几个方面建设集团人力资源管控体系，如图1-2所示。

图1－2　集团人力资源管控框架

■一个目标——服务集团战略(树立方向);

■两个基本点——职位管理与能力管理(建立基础);

■一个平台——子公司董事会(搭建平台);

■三条线——职能线条、职权线条、利益线条(完善框架);

■四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬激励、人才培养(实施措施)。

1．树立一个目标——以服务集团战略为目标

服务于集团战略是人力资源管控的最终目标，集团企业战略的保障体系之一就是集团的人力资源管理体系，人力资源管控体系是集团人力资源管理的重要组成部分。人力资源管控体系不是独立运作的管理机制，而是与其他管理体系共同作用，保障集团战略在子公司层面的落实。建立集团人力资源管控体系，既可以使母、子公司之间的人力资源管理形成一个整体，又能保证成员企业人力资源管理职能正常运作，在集团内部达到对战略的支持作用。

2．建立两个基础——以职位管理体系与能力管理体系作为人力资源管控的基础

多数单体企业人力资源管理体系是以职位管理机制为基础的，少数企业开始探索能力管理体系，原有的职位管理体系在实践中的局限性开始显现，在多层级管理架构的集团企业这种局限性会更加明显。建设集团人力资源管控体系就需要有意识的形成二元人力资源管理基础，这里的二元是“人”与“工作”的结合，“人”是指员工能力，“工作”形成职位，在二元基础上完善人力资源管理职能，使能力管理与职位管理在人力资源管控中发挥协同作用，这也是构建集团企业管理的两个基础工具。

3．搭建一个平台——以子公司董事会作为人力资源管控平台

子公司是独立的法人，集团公司不能直接插手子公司的内部管理，因此必须在母、子公司之间找到一个平台，这个平台就是子公司治理结构的核心——董事会，完善子公司的董事会运作，可以使集团人力资源管控思想在子公司得到落实。董事会是公司最高的决策机构，直接承载着企业的发展使命，集团企业的战略能否在子公司顺利地实施与子公司董事会具有直接关系，通过子公司董事会这个平台可以把集团人力资源管控的意图在子公司贯彻下去。

4．形成三线条——以职能、职权、利益作为人力资源管控线

无论单体企业还是集团企业管理都存在责权利统一这个原则，责、权、利就像是三条线，从上至下贯穿了整个集团企业。其中“责”是职责和能力的组合，也就是上面所说的二元管理基础，这里强调其统一性;“权”是职权，职权是人力资源管理权的体现，是不同管理层级的人力资源管理职权配置;“利”是利益，是集团企业分配机制的体现。由于集团企业的复杂性，这三条线变得更加重要，在多层级的管理模式下，需要使责权利在每个员工身上实现有效的平衡。集团内部的三条线把母、子公司有机地联系在一起，同时使人力资源管理的职能在这三条线上相互交集、相互作用，最后实现人力资源管控的目标。

5．实现四项职能——以人才选拔、绩效管控、薪酬管控、人才培养作为人力资源实施措施

人力资源管理最基本的职能就是人才选拔、绩效管控、薪酬管控、人才培养这四项，人力资源管控既然是集团人力资源管理重要的组成部分，这四项基本职能必然是人力资源管控所要体现的内容。在人力资源管控过程中，四项职能集中体现在对管控对象发挥作用上，管控对象是子公司董监事、经理人等关键岗位，这些岗位在成员企业中的管理机制普遍缺乏，但是在集团企业却是管控的重点对象。这四项人力资源管理职能也是建立在“人”与“工作”的二元基础上，需要通过子公司的治理结构发挥作用，体现了管控对象在职能、职权、利益三条线上的统一。

(二)集团人力资源管控建设步骤

在集团企业中，成员企业之间的人力资源管理体系成熟度不一样，如何来建设或者是完善集团企业的人力资源管控体系?对于人力资源工笔者来说，首先需要树立一个人力资源管控框架，在此框架下不断完善集团内部人力资源管理管控的各项机制，使成员企业的人力资源管理逐渐形成集团内部统一要求的规范体系。建设集团人力资源管控体系，不是控股公司单方面的行为，子公司在这个过程中需要结合自身的实际情况，与母子公司共同探讨适合的管理模式。

图1-3列示了人力资源管控机制的建设内容，这也仅仅是把人力资源管控机制的重点内容进行了分类，不能完全涵盖这个庞杂的管理领域。

图1－3　集团人力资源管控体系建设内容

需要说明的一点是，在人力资源管控架构中的三条线，不是可以独立出来的管理机制，而是与其他人力资源管理四项功能结合在一起，在集团人力资源管控体系建设中，不再形成一个独立的内容。

第一步:战略解析。

集团母公司对集团战略进行解析，明确集团战略目标以及实现的路径，通过对集团战略的梳理，提出人力资源管控理念，制定集团人力资源职能保障策略。在集团企业战略发展过程中，既要保证成员企业人力资源管理职能的正常实施，如员工招聘、绩效管理、薪酬福利、员工培养、人事管理等常规性工作，同时又要实现集团人力资源管控思想在成员企业中的贯彻，如关键人才选拔、业绩管控、薪酬管控、人才培养等，这是对集团企业战略实现具有决定性作用的人力资源管理内容，因此，集团企业战略是否清晰直接决定着人力资源管控能否顺利实现。这是人力资源管控架构下的一个中心——以集团战略为中心。这部分内容在第二章详细介绍。

第二步:完善职位管理机制。

绝大多数集团企业是功能型组织，职位等级管理是其典型特征，集团企业需要通过工作分析、职位评价等一系列工作完善内部职位管理机制，母公司根据对不同的管控模式有选择地统一集团内部的职级体系，便于母、子公司之间分级管理。集团企业的职位管理机制建设主要的内容就是明确职位设置、形成统一格式的职位说明书、进行统一的职位评价、形成完整的职级图。对于财务控股型企业职位管理机制可以建立在董事、监事层级，战略控股型企业职位管理机制可以建立在经理人层级，操作控股型企业职位管理机制需要涵盖所有职位。职位管理机制的建设是建立在对“工作”的研究基础上，是企业管理的基础内容，这是二元人力资源管理基础之一——职位管理机制的建设。这部分内容将在第四章详细介绍。

第三步:完善能力管理机制。

能力管理机制包含两方面内容:一是能力素质模型，一是任职资格管理机制，两者都是建立在对“人”的研究基础上，目前多数企业管理机制以职位管理体系为基础，能力管理实践在企业中还不成熟。在人力资源管控中，母公司需要倡导能力管理对集团人力资源管理的价值，同时在集团层面率先建立管控对象的能力管理机制，指导条件成熟的成员企业建立能力管理体系，在这个过程中母公司需要统一建立能力管理机制的流程与工具，以便于集团内部能力管理机制的相互对接。能力管理机制的建设使企业管理不仅仅是管“工作”，更重要的是开始管理“人”，这是二元人力资源管理基础之一——能力管理机制的建设。这部分内容会在第四章详细介绍。

第四步:建立一个人力资源管控平台。

母公司实现人力资源管控目标，必须通过子公司的治理结构来实现。治理结构本身就是一种关于责权利的制度安排，子公司的治理结构就是体现股东、股东代表、子公司经营者之间的责权利的配置，母公司对子公司的管控是由子公司治理结构职能机制体现的。由于治理结构本身就是一个新的概念，多数本土企业治理结构建设并不完善，母公司需要指导成员企业完善治理结构，建立有效的运作机制，实现程序化、规范化的管理，尤其是董事会运作机制。如果子公司的董事会不能有效地发挥作用，子公司的决策机制必然出现问题，不是被母公司剥夺就是被内部人控制，无论哪种情况都将影响子公司的正常发展。这是一个平台的建设——董事会运作机制。这部分内容会在第五章详细介绍。

第五步:建立关键人才选拔机制。

人力资源管控思想要得到落实，必须通过人力资源管理四项核心职能，这四项核心职能是建立在两个人力资源管控基础之上的。首先就是人才选拔，在人力资源管控中，人才选拔是选拔能够实现集团企业战略意图的员工，在子公司层面，这些人主要是董事、监事、经理人。由于外部经理人市场的不完善，人才选拔多数是在集团内部，这就需要通过母公司建立一整套人才选拔的机制。人才选拔机制重点不在于“选”的过程，而在于“评”的过程，只有通过科学合理的人才评价机制才能选拔出合适的人才，因此在集团总部有必要设置一个集团人才评价中心，既可以满足人才选拔的需要，也可以作为集团企业人才培养的服务机构。这是四项管控职能之一——人才选拔机制。这部分内容会在第七章详细介绍。

第六步:建立子公司绩效管控机制。

在所有的人力资源管理职能中，绩效管理机制首先获得最高管理者的青睐，因此一般来说每个企业都建立了绩效管理体系。在集团企业中，母公司为了实现集团战略，需要逐步完善对子公司、子公司董事会、监事会等机构组织的考核机制，完善对董事、监事、经理人等个人的考核机制。首先母公司要根据不同的管控策略，建立不同层级目标的管理机制，完善子公司层面的业绩指标，同时指导子公司建立内部绩效管理体系。子公司层面的业绩管理指标应该是多元化的指标体系，全方位的体现集团企业的战略意图，使集团的价值导向顺利传导到子公司层面。在集团绩效管控机制下，母公司的工作重点是子公司的业绩管理，以及子公司经理人团队的业绩考核，这两者是相辅相成的。这是四项管控职能之一——绩效管控机制。这部分内容会在第八章详细介绍。

第七步:建立子公司薪酬管控机制。

集团企业的薪酬激励问题更多的是集团成员企业之间的薪酬矛盾，这种矛盾体现在成员企业薪酬标准以及成员企业关键人才的薪酬标准上。集团公司对子公司的薪酬管控主要体现在对成员企业薪酬总额的控制，以及对董监事、经理人团队的薪酬激励政策上。由于集团企业的复杂性导致薪酬激励政策在集团内部实现公平的难度较大，因此母公司需要在集团企业内部强调科学的薪酬管控理念，掌握成员企业所处行业的薪酬标准，便于设计成员企业内部关键人才的给付标准，实现有效的激励;同时制定有效的薪酬总额的控制政策以及成员企业员工薪酬的动态增长策略。这是四项管控职能之一——薪酬管控机制。这部分内容会在第九章详细介绍。

第八步:建立集团人才培养机制。

企业的人才培养越来越多地被认同，同时不断地探索行之有效的管理方式。集团人才培养机制，包括两部分内容:一是管理人员在集团内部的成长，二是普通员工在各成员企业中的成长。这两种人才的成长核心内容都是个人的能力成长，是建立在能力管理体系之上的人才培养机制。管理人员的能力培养更多的是通过能力素质模型，一般员工的能力培养通过职业能力管理体系。一般来说，管理人员的培养由母公司统一制订人才培养计划，而普通员工的个人发展由各子公司通过人才培养机制实现。集团企业的人才培养需要在集团内部采取分类、分级的培养方式，母、子公司共同承担集团人才的培养职责，为集团企业保证人才供应。这是四项管控职能之一——集团人才培养机制。这部分内容会在第十章详细介绍。