酒店集团化战略

随着社会经济的发展，人们的物质文化生活不断提高，参加国际性的旅游、公务、商务、政务等活动的人员越来越多，行程越来越远，他们都希望在旅游中得到安全，方便、舒适及愉快的休息和享受。 他们往往对一些优秀的酒店产生一种认同感，希望在下一站中找到同样规模、标准的一家酒店，而酒店集团化正好满足了人们的这一需求。 酒店集团又称连锁酒店或酒店联号，是指酒店集团在本国或世界各地拥有或控制两家或两家以上的酒店。 这些酒店采用统一的店名、店标，统一的经营管理方式，统一的管理规范和服务标准、联合经营形成的系统。

酒店集团化发展存在很多优势：第一，它具有较强融资调控能力。 对内，它可以及时调控各间酒店的资金余缺，对新上酒店或经济较困难的酒店，给予重点扶持；对外，它具有较强的信誉度，对吸纳社会资金、发展酒店业务、加快设备设施及技术的更新，具有突出的作用。 第二，它具有客源优势。 联号酒店最大特点和优点之一，就是客源联网，一般说旅馆联号作为一个群体，它有着统一的名称、标志，具有统一的经营管理模式和规范的服务标准，因此，通过宣传便于在市场上树立良好的群体的企业形象，效果显著。 再加上利用完备、高效的预订系统，建立起自己独立的全国乃至全球的客房预订中央控制系统，从而争取客源。 第三，它具有人才优势。 联号酒店从实际出发，一般均聘请并培训一批理论水平高、实践经验丰富的各方面人才，可以随时为联号内各酒店提供服务。 同时，联号酒店一般都有自己比较完善的培训系统，培训酒店所需要的各类人才，还经常对在职人员进行轮训，提高管理和技术水平。 第四，它具有价格优势。 一是客房价格，可以充分利用联号酒店网络多、信息灵的特点，及时制定联号内各酒店的价格，在价格策略上赢得主动；二是酒店设备设施和酒店物品供应的价格，可以发挥联号内集中采购的优势，取得优惠价格、降低成本。 第五，酒店管理公司可享受很多国家优惠政策。如国务院和国家旅游局都有明文规定，为了尽快地把我国自己的酒店管理公司发展起来并增强其与国外酒店管理集团的竞争力，国家在政策上给予必要的支持，原则上应享受外国酒店管理集团在中国管理酒店的同等待遇。 第六，具有较强的竞争力。 联号酒店由于规模较大、分布地域广、产品较多，可以充分利用管理公司的资金、促销、采购、预订、人才、管理模式等优势，形成综合的抗风险优势。

7．3．1 锦江酒店集团的发展及品牌管理

关键词：集团化；品牌；战略；锦江集团

1）锦江国际的集团化发展历程

锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融6个事业部。 锦江国际酒店（集团）股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。

锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业、中国最大的酒店业主及运营商之一，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。 到今年6月底，锦江酒店投资和管理了420余家酒店、近7．5万间客房，在全球300家酒店集团中排名第17位，位列亚洲第一。 “锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到20世纪50年代，最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。 酒店所在的原华慰公寓建于1921年，上海人习惯称之为“十三层楼”。锦江旗下有锦江酒店、和平酒店、国际酒店、金门大酒店、新亚大酒店、新城酒店等多家老酒店，这些建于20世纪二三十年代的老酒店，在半个多世纪来，先后接待过百余个国家的400多位国家元首和政府首脑。 这些具有深厚文化底蕴的老酒店是“锦江酒店”独特的优势。 锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。

锦江集团公司的发展基本经过了以下几个阶段。

①1984年，锦江集团成立。 当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。

②上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于1993年和1996年在上海证券交易所上市。

③锦江集团重组和锦江之星的成立发展。1996年5月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。 2001年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达95亿元人民币。

2003年至今，锦江国际集团仍在重组和快速发展。 2003年6月，锦江和新亚两大集团合并，组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团之一。2010年3月，锦江国际（集团）有限公司联手美国德尔集团成功并购了北美最大的第三方独立酒店管理公司——洲际集团，到2011年年底，收购后的新洲际集团可实现EBITDA（未计利息、税项、折旧和摊销前的利润）4720万美元、净利润500万美元，在全球管理的酒店总数将超过380家。 锦江国际不仅成功完成了收购，并且顺利完成了内部整合、债务重组，使洲际集团走上了扩张经营、扭亏为盈之路。 锦江国际成功并购重组美国洲际集团的经验，成为国企“走出去”的范本。

2）锦江集团品牌定位和品牌管理

（1）锦江酒店集团的品牌定位

锦江酒店大体上分为两类，即锦江星级酒店和“锦江之星”经济型酒店，商标分别为“锦江”和“锦江之星”。

锦江集团的酒店品牌在多个细分市场拥有7大产品品牌。

①锦江经典型酒店：糅合不同的西方建筑风格，文化传承丰富、气氛独特，多用于款待外国皇室显贵和国际商界巨贾。 大部分经典酒店均在上海，位置优越，位于商业和旅游旺区。

②锦江五星级酒店：酒店装潢华丽、服务周全，为旅客提供现代化的服务设施。 临近商业区、旅游区和交通枢纽，切合高端商务旅客和游客的需要。

③锦江四星级酒店：价格较豪华酒店偏低，但提供全方位服务。

④锦江三星级酒店：酒店房价较低廉，主要为国内商务旅客和游客提供较经济的住宿服务。

⑤“锦江之星”经济型酒店：有限的服务和设施，经济型酒店，价格低于传统星级酒店。

⑥度假村酒店：位于旅游和度假区，为旅游者的休闲和度假提供需要，提供全方位的服务。

⑦酒店式公寓：中档价格，面向较长时间居住的旅行者和商务游客，设施齐全。

（2）锦江酒店集团品牌经营与管理

①锦江星级酒店品牌经营模式和管理方式。 多品牌战略。 我国大多数酒店都采用“地名酒店”的牌子，这样容易造成企业品牌的统一性和重复性、品牌的混乱和企业品牌形象的模糊。“锦江”原先使用的也是这种单一品牌战略。 但随着“锦江”品牌知名度、美誉度与影响力不断扩大，加之锦江集团在国内酒店业的不断扩张，需要实施多品牌战略，目标是“锦江”管理品牌日益为市场所认可，为酒店集团更大程度地市场扩张奠定基础。

锦江星级采用国际独立投资或双方合作投资方式，以输出管理和品牌为主。 除去锦江集团参股和自有酒店，集团对旗下高星级酒店管理采用以输出管理为基本模式的委托管理的方式，由集团全资控股的锦江国际酒店管理公司从事高星级酒店管理业务。 锦江集团从20世纪90年代中期开始输出管理，是我国最早开始输出管理的酒店集团，集团在全国各区域成立地区管理公司和办事处也是顺应这一发展需要。 品牌输出管理的优势是收益稳定，减少资本输出，也有利于酒店集团的迅速扩张。

②“锦江之星”的品牌经营模式和管理方式。 连锁酒店战略。 根据统一品牌对外宣传和树立品牌形象的特点，“锦江之星”连锁酒店有4个统一，即建筑规格统一、品牌统一、管理系统统一、形象标志统一。 在经营管理上，对外服务标准、培训等方面实行一个模式。 “锦江之星”目前分布全国，实行连锁经营和订房，加强品牌效应。 对所有加盟酒店，先按照统一格局进行改造，然后采用“锦江之星”的品牌，纳入统一管理系统，这些都是连锁品牌战略的基本特征。 锦江之星采用连锁品牌策略正是符合了其经济型酒店的特征，不仅可以节省宣传成本，而且可以达到市场效益的最大化。

“锦江之星”采用的是特许经营管理的模式，分自营店和加盟店两种。 “锦江之星”自营店有两种发展模式，即自有资产门店和租赁门店，但由于其扩张速度快，总体上现仍处于亏损状态。 “锦江之星”的扩张更多的是采取加盟店的形式发展，管理业务是其收入的主要来源。 目前，加盟店已经超过自营店，加盟费按照首期50万元和营业收入的4．5％收取，“锦江之星”对加盟店提供技术和网络支持。

（来源：根据锦江酒店集团官网，锦江酒店集团品牌管理案例分析等相关资料整理）

思考与讨论：

1．请总结锦江集团发展的成功经验。

2．根据以上材料分析酒店集团的形成方式有哪些。

7．3．2 郑南雁创新商业模式

关键词：酒店；商业模式；创新

7天酒店不是酒店，酒店的核心公式是出租率×平均房价＝Revper。 而7天的公式是：流量×转化率＝成交量，这是典型的互联网思路，引流并且转化。

7天酒店，由于其过于常人的亲民品质而被酒店圈子里的人亲切地称呼为：“经济型酒店里的经济型酒店”。 从2005年上市到2013年退市，这个少数不是在华东地区起家的经济型酒店品牌经历了从无到有、从小到大，又从上到下的过程，用了8年时间打造了一个低质低价的亲民品牌，号称拥有8000万的会员。

7天酒店长久以来一直保持着低成本、低质量的运营模式，创始人郑南雁也被称之为“成本杀手”，在降低成本方向颇有心得。

首先，寻找物业的时候选择次中心的位置、闹市的副街、繁华地区的隔壁，虽与中心区一墙之隔，但房租成本却天差地别。 装修更是能省则省，能砍掉的内容就砍掉，酒店基本没什么品质可言，房间用的物品更是以廉价货为主，总是要日复一日地维修、更换。

酒店员工因为缩编、兼职、工资偏低等诸多原因流失严重，这两年新开的酒店能招到的员工很多都来自7天。7天为酒店行业培养了一批又一批的酒店人，把新人变成酒店的老人，最后却因为种种原因流失到其他品牌。

7天搭了一个品牌平台，创立了5个品牌，并且号称只加盟不直营，放给了若干加盟商，让每一个品牌带着自己的加盟商在平台上“演出”，如果他的格局够大，这几个自创的品牌以后也许会卖掉或合作出让。

有位名人曾经说过：“人要站得高，才可以看得远。”而另一位名人也说过：“只有看得远，才能站得更高。”在酒店大佬们都在热心于培育新产品、制定开发任务、健全服务体系，开着加盟会、看着不错的报表，心里盘算着如何抢到中档市场老大宝座、单品牌上市的时候，似乎已经忘记了那个亲民，更何况已经退市的7天了。

对于已经休息了两年的铂涛集团联席董事长郑南雁来说，2013年的春节是一个转折点。

中山大学计算机系毕业的郑南雁兼具互联网和酒店的双重经验。 他历经大大小小的创业至少3次：他是携程的早期高管，参与了携程的创建工作；创建了经济型连锁酒店7天，成为世界排名第14的酒店集团；创建瑞卡租车，至今已经成为华南地区最大的租车公司。 在7天和瑞卡租车都进入稳定发展期后，郑南雁退出日常管理，在移动互联网的开端，尝试做类似于大众点评的APP应用“初见”未果。

当时，7天经济型连锁酒店的股价持续低迷，投资人认为股价低于实际价值，开始筹划7天私有化，凯雷也正想借此机会入股7天。 春节前后，已经两年不参与公司具体事务的郑南雁在经过3家基金公司的劝说以后，决定重新出山帮忙完成私有化。

另一个严峻的问题出现了。7天的股东和投资者们在私有化的过程中意识到，全球没有一家酒店可以将品牌做到足够大。 如果规模达到一定程度而没有其他创新，风险也随着规模上升，私有化后做些新事情的想法成为7天内部的共识。

这也与经济型连锁酒店面临的困境密切相关。 随着人力成本和租赁成本的上升，经济型酒店已经走过高歌猛进的黄金年代。 自2012年起，如家、7天、锦江之星、汉庭等国内主要品牌经济型酒店均已进入千店时代，并陷入店多利薄和竞争压力下不得不扩张的“囚徒困境”。

机遇是留给国内中高端酒店的空白市场和觉醒的中产阶级。 郑南雁也正在思考如何做品牌先行的中高端酒店，但这在经济型酒店的转型中并不新鲜。 如家在2008年就推出了中高端品牌“和颐”，而华住一直有“汉庭、海友、星程、全季”等多个中高端品牌并进。 但少有成功先例，由低端向高端扩展的质疑声层出不穷。

郑南雁尝试打破经济型酒店转型中高端酒店的魔咒。 新成立的铂涛集团打算做第一家没有直营店就开始推加盟店的中高端酒店集团，铂涛控股旗下各个子品牌，再整合以前7天的资源，为各个子品牌提供会员资源和后端供应链体系，其核心的资产是会员体系。 你可以理解为：他在做酒店行业的“创新工场”，对各子品牌进行投资和内部孵化。 也可以理解为：这就是在携程模式上加了后端供应链。

这种模式在全球尚无先例可循。 一年以后，郑南雁的新事业发展速度惊人。在这个风险与机遇并存的新模式中，看看互联网思考方式会怎样改变酒店行业。

1）冲击下的变革

互联网对酒店最大的冲击是分销渠道的日益集中化。 传统的酒店销售分为直销和分销，客人直接入住、酒店官网、淘宝直营店均属直销的方式，而旅行社、协议客人和通过携程、艺龙等OTA代理入住属于分销方式。 对经济型酒店来说，通过OTA等分销渠道获取的客源远远超过高端酒店。

巨大的流量和高昂的成本费用让酒店集团对在线代理商爱恨交加。 一个客房的佣金比例可能高达10％，而诸如携程、艺龙之类具有强话语权和高流量导入的代理商佣金比例可能高达20％，越来越多的酒店希望能够自己主导话语权。

参与携程创建工作又建立7天连锁酒店的郑南雁最先看到了这些。 他以成本杀手和严格的渠道控制在经济型酒店中闻名，并依靠低价和单个城市扩张策略突破如家、汉庭壁垒。 3年前，郑南雁曾用“减薪1／3”作为保证，劝说董事会同意逐渐划清与携程网的生意关系。 这与郑南雁一开始就看清此趋势且打算做直销密不可分，在他作出此决定时，7天连锁酒店的回头客比例已达到80％。

能够作出此决定也与郑南雁一开始就强调会员体系密不可分，当时离开携程创业的郑南雁明白酒店直接连接用户的重要性。 在酒店业普遍存在的“协议价、旅行团价、中介价”等纷乱的价格体系中，7天只拥有会员价和非会员价两个体系，以便让会员能够享受足够的优惠；7天的考核系统也围绕会员进行，由最初的根据单店的开房率和利润率考核，变为单店发展的会员能为整个7天带来多少贡献。

在郑南雁新创立的铂涛集团中，对会员体系的重视一如既往。 他在思考如何用新的商业模式和连接方式，让7天摆脱稳定发展，使整个集团进入快速增长期；如何更快速地获取会员以及围绕会员进行哪些增值服务。 毕竟，强大的用户规模和发展速度是他未来可能对抗OTA的核心利器。

2）品牌与平台

吸引新用户和快速发展的核心是瞄准相对空白的中端市场，并以此找到一种能够快速占领市场的商业模式。

2013年4月，郑南雁带领集团高管去参观了一次好莱坞，并在南加州大学上了一周的课。其目的是让高管了解竞争最激烈的电影行业，了解该行业如何与消费者沟通、如何做营销以及如何打动消费者。

铂涛酒店集团现在做酒店品牌创业平台的做法，有点类似于好莱坞的电影制作方式：一个制片厂可以有摄影棚、发行渠道、资金，但是主题好的脚本、导演要靠自己找。 铂涛酒店就是提供这些配套服务的“梦工厂”：品牌、客户感受、运营由子品牌自己负责，供应链、财务、人事体系、会员平台、网络体系由集团提供支持。

黎洪刚是7天经济连锁酒店“天天睡好觉”口号的提出人，最早供职于广告公司的他也是一个时尚达人：永远拿着最新款的手机，戴着蓝牙耳机，从大学开始喷香水。 他把自己的潮和想象力融入新创办的ZMAX潮漫风尚酒店中。

他把传统的酒店大堂变成一个社交清吧，甚至是城中最潮的派对主场，酒店的会员可以以他们的想法在此开办聚会。 此外，他还为酒店创建了一个名为“ZOLO搜乐堂”的全新社交平台，这个系统可以从前台办理入住。 只要你愿意，大堂里的6台液晶屏都可以显示你的一些社交信息。 客人入住酒店后，只需用手机下载该酒店提供的APP程序，便可自主预订、支付、选房、入住、退房；同样一部手机或者平板，躺在床上便能轻松控制房间内所有设备；还能向酒店住户和同城居民发出邀约，约人一起在其ZOLO搜乐堂打桌游、玩游戏或开主题聚会。

ZMAX只是铂涛集团旗下主打聚会和社交的中端酒店中的一个。 同期，定位高端的“铂涛菲诺”、定位中端舒适酒店的“丽枫”、咖啡主题文化中端酒店“喆·啡”也先后推出。 2013年7月，新成立的铂涛集团发展策略一出来就推出4个子品牌，7天成为铂涛集团全资控股的子公司。

这个新模式并不是一开始就想通的，而是在一步步探索中不停调整。 连艺龙CEO崔广福都忍不住问郑南雁：“为何一次创建4个品牌？”郑南雁的目标是更多子品牌的集合。

该模式围绕“消费者的喜好”来建立一系列的子品牌。 只要你是一个有志于创建酒店品牌的创意人且认为自己代表着某一类消费者，就可以向铂涛申请独自建立品牌。 如果品牌方案在集团股东会上讨论通过并确认双方投资比例后，就可以开始组织团队来启动新的酒店品牌子公司。

对于铂涛菲诺集团来说，最难的是集团内部资源的调配。 直到2013年11月底，郑南雁才考虑清楚商业模式，并在内部邮件明确了各工作重点。 正如他名片上写的“首席品牌架构师”，他的工作是不停调整公司内部资源并建立平台。

如今，这个已经成型的想法是，做中高端酒店集团，但自己不建酒店，只是把这个酒店品牌的创业平台搭建起来，铂涛集团、子品牌和加盟商三者的股权比例按照60％、20％、20％左右配备；集团核心是梳理内部资源，将7天原有的财务、招聘、管理人员的培训直接纳入铂涛集团统一管理，并成立独立的会员体系事业部和后端供应链事业部。

从管理制度上，郑南雁也正在保持内部的创新，之所以让各品牌独立，是为了防止7天高管的干预。 如果7天干预，这些高管会把他们原来认为有效的经验，包括怎么加强管理全部塞进去，品牌味道就没了。 他甚至认为，微乱才是企业最好的状态，能让各内部职能部门的创造力得到充分发挥。 此外，减少内部沟通、更加扁平化的管理以及基于这些建立的IT系统，都是他思考的问题。

但这种模式也有它的天然矛盾，即自有品牌和平台之梦不可兼容。 如果郑南雁的目标是对抗OTA的平台，就不该有子品牌；如果仅有自有品牌，也难以建立满足消费者多样化需求的平台。 这或许与郑南雁早期在携程的经历有关，他说早期携程的经历更多的是对思维方式的改变。

什么是互联网化的思考方式？ 不是免费和营销，也不单是建立一个电子商务网站，而是如何解决“连接”和“信息不对称”。 对企业内部来说，就是用资金、流程等方式来提高信息通达度，提高内部部门的沟通效率，进行扁平化管理。 对外，郑南雁也在研究一种快速扩张的模式，来直接连接用户、扩大用户规模并降低获取新用户成本，在连接中直接转化为购买。

3）扩张与风控

互联网的所有公司都知道用户和规模第一，但如何做到规模扩张这一核心呢？ 郑南雁用新的方式去改变OTA主导酒店业的方式，这正是互联网中强调“入口”和“用户规模”的思维方式。

7天到如今已经积攒了7000万会员，如今，7天的会员体系独立出来导入铂涛菲诺各个子品牌。 同时，他需要思考的问题是，经济型酒店积攒的用户数虽然大，但有多少可以导入中高端酒店呢？ 即使是已经有百年历史的五星级酒店，会员数量可能也仅仅只有几百万。

除此之外，子品牌也将利用加盟的方式以保证最快速的扩张；各中端酒店发展的新会员，也会不断充实整个集团的会员。 此外，铂涛集团内部已经成立了国际合作部，富余资金将去欧洲收购高端或者有历史的小品牌，然后在国内推广这些品牌，以增加会员体系上的商品量。

扩张速度已经相当迅速。 铂涛集团从2013年7月一个项目都没有，到年底有50家加盟， 2014年春节会在广州和珠海开6家分店。 郑南雁预计，2014年可能签200家店，能开出的酒店达50家左右。 直到2013年年底，包括7天在内，铂涛集团一共拥有18万间客房。 除了新建，加盟方也会进行一些老酒店改造。

对于会员体系的增值服务也在不断地完善中，比如，取消以往对会员的惩罚措施，积分不再会遇到跨年清除等。 在以往的酒店经营中，酒店大堂往往花费巨资装扮却常常成为闲置资产。 铂涛集团把酒店和大堂拆分开来独立考评，大堂可以作为一个独立存在，如咖啡厅、酒吧等，其收入需要占到酒店收入的20％。 这部分收入的核心，也需要围绕会员做增值服务，比如提供给会员专享折扣。

快速扩张的弊端也显而易见。 在传统酒店的风险控制体系中，一个子品牌一旦有两三个加盟店的质量不过关，就可能会直接威胁整个品牌；同时，仅靠加盟模式难以形成标准统一的子品牌。 如何把控各子品牌的调性和质量，成为是否失控的核心问题。

控制风险的方法之一是加入后端的供应链体系。 郑南雁将7天集团原有的供应链体系独立成事业部，为旗下的子品牌提供床上用品、洗漱用品等一系列前后端服务。 此举一方面可以提高加盟商与供应链的议价能力，另一方面也便于集团总部进行服务质量和标准控制。

质疑者认为，仅从供应链控制，可以控制客人睡在床上的质感，但如果做品牌先导的酒店，难以控制子品牌各加盟店的“调性”一致。 郑南雁并没有否认日后补充直营店的可能性。 州逸酒店和度假村集团信息技术副总裁朱明生告诉记者：“这种模式可以最大的限度地让资金和酒店先滚动和扩张起来，也是互联网迭代思想的体现。虽有风险，但也是一种可以尝试的创新模式。”

所有创新尝试都有风险。 当郑南雁打散7天的资源进行重新分配，从模式上争取内外更高效的连接方式时，也在心理上作好了“重新创业”的准备。 “预计2014、2015年是公司最困难的时候，很多新问题会冒出来，但这也是最具决定性的两年。”

4）合作

2014年下半年，集团在北京与希尔顿联手，利用希尔顿这个国际品牌，站在它几千万粉丝的平台上进行品牌合作。 以后7天肯定会去和更多的品牌合作，目的只有一个，让他们到自己的平台上来，从一个单一的乡村大合唱节目变成一个综合各种层次甚至国际的舞台。

（来源：《商业价值》，刘泓君，2014-2-12）

思考与讨论：

1．7天在发展过程中遇到了哪些瓶颈？

2．7天新商业模式的推出基于怎样的条件？

3．新商业模式的风险主要体现在哪些方面，如何规避？

7．3．3 五星级酒店的颠覆者

关键词：精品酒店；桔子酒店；竞争；策略

2006年成立的桔子酒店定位为“另类”精品酒店，为“年轻心态”顾客提供高端的、个性化的酒店服务，从而找到一条独特的发展之路。 在酒店建设上，桔子酒店一方面减掉不符合其定位的会议室、健身房、商品部等设施；另一方面，桔子酒店又采用艺术化的装潢风格、保密级的隔音技术，增加了无线网络、高级进口卫浴、大屏幕液晶电视、电动窗帘等豪华设施，成为五星级酒店的颠覆者。 桔子酒店还充分利用互联网进行另类营销，创造舆论话题，降低了营销成本，使入住率和客房价格都保持在较高的水平。

酒店业咨询与调查机构STRGlobal的数据表明，2011年中国酒店业的平均入住率为61％，在其所跟踪的15个亚洲国家中是最低的，其中新加坡和香港都超过了80％。 但桔子酒店入住率高出行业平均水平20％，价位也高出经济型酒店40％。 短短几年，酒店已经推广到国内6个城市，数量稳定增长到22家（截至2012年4月）。2009年，桔子酒店作为酒店行业唯一入选者入围“2009年度商业模式未来之星”20强；2011年11月，获得由搜狐网发起的“心所至·赢未来——2011中国旅游行业年会”最具发展潜力企业奖。

1）桔子酒店的历程

创建桔子酒店的想法来自创始人吴海多年来对旅游市场的了解以及对这个时代人们消费心理的研究。 从1997年创立了中国第一家旅游预订公司“商之行”开始，吴海就一直从事旅游预订行业，其间创立了财富之旅（之后卖给新浪网），也曾在携程旅行网、e龙网任资深副总裁。多年来的旅游预订行业经验让他发现，五星级以下的酒店市场规模非常大。 但这个市场上的顾客对于传统星级酒店一成不变的面孔已经觉得没有新意，他们潜在的个性化的需求被市场所忽略，正如在苹果i Phone出现之前人们对于手机的个性化需求被忽略了一样。 因此，这个行业需要有一个能够给行业带来变革的创新者，这使他有了建立一个全新品牌酒店的想法。

2006年，当如家快捷、7天等经济型酒店风生水起地对中国酒店业大手笔洗牌之时，吴海创立了桔子酒店。 吴海认为，只以高性价比满足人们基本需求的经济型酒店市场将面临同质化的竞争，随着收入水平的进一步提高，人们将不会满足于“招待所升级版”的经济型酒店。 并且与发达国家相比，中国酒店业的知名品牌结构也不成熟，呈哑铃形，高端由国际豪华五星级品牌垄断，而低端则由经济型酒店品牌垄断，中端最大的市场却出现了空缺，吴海看到了这个巨大的商机。 考虑到中端市场的范围极大，他采用了双品牌策略，其中，“桔子水晶酒店”面向中高端的顾客，与传统的高星级酒店进行竞争；而桔子酒店则面向经济型顾客，与低星级酒店和经济型酒店进行竞争。 但两者的设计均保持时尚、前卫的风格。

初期，为保证酒店的设计水平和服务品质，桔子酒店和桔子水晶酒店采取直营经营方式。2006年当年在北京开设了4家直营连锁店，2007年布点8家，截至2012年4月，已经扩张到22家，其中桔子水晶有5家。 短短几年，桔子酒店以其个性化的风格和良好的顾客体验成为业内一匹黑马。

2）五星级酒店的颠覆者

可能因为国内市场对精品酒店的认识缺乏了解，也可能因为前几年如家等经济型酒店抢夺了太多的“眼球”，媒体有意无意地将桔子酒店视为一种变形的经济型酒店。 CEO吴海对此非常不认可，他认为桔子酒店是一种“另类”的精品酒店，既吸收了他曾经住宿过的美国加州桔子郡的一家私人酒店带给他的艺术灵感，也创造性地加入了中国的基因，是具有独特个性特征的精品酒店集团。 至于独特性是什么？ 他更愿意从心理层面来说明，认为桔子酒店的独特性就是在提供基本住宿需求的基础上，满足了顾客心理层面的需求。 这是一种潜伏于很多人心中，但通常没有机会释放的欣赏艺术美和享受高品质生活的心理需求，是一种追求自由、张扬个性，梦想立于舞台中央的渴望。 而得到这些，只需要在经济型酒店的价格上再加几十元。 桔子酒店的设计风格并不拘泥于酒店的功能性，而像是前卫装潢艺术的展示，大堂和客房中大胆使用非对称格局，大量使用看似冲突却又十分和谐的元素。 比如，让冷峻的科技产品和热情奔放的玛丽莲·梦露和谐共处，营造出一种简约、自由、随意的情调和时尚、开放的派对氛围，一如美国电视剧《桔镇男孩》的主题曲California中的歌词“We’vebeenontherun，drivinginthe sun”，直白又朗朗上口，体现着对商旅生涯体贴至深的人性关怀。 下面，是几个典型的桔子酒店设计。

①杭州桔子水晶酒店：地处杭州西子湖畔柳浪闻莺公园对面，与雷峰夕照、长桥公园、西湖边高档酒吧相邻而居，该酒店也是毕业于全球建筑设计最出名的美国加州大学伯克利分校的美国设计师Amy的力作。 室内公共区域的设计采用了全透明的玻璃幕墙，走廊里布置着闪烁的水晶灯饰，在阳光的折射下微微发亮。 夜幕降临后，这些灯饰在橘黄色的灯光照耀下，又让整座建筑物增添了晶莹剔透的光彩，称之为“水晶”确实名副其实。

②北京桔子水晶建国门店：地处北京CBD核心地区，有一个框架结构、极富现代感的大堂，曾获2010年度“中国酒店金龙奖”最佳设计奖。

③大连桔子水晶酒店：酒店是典型的后现代设计风格，强调简洁和线条，与现代感十足的友好广场相得益彰。 大堂的设计灵感来源于希腊庙宇和哥特式大教堂，有挑高的弧形屋顶和灯带，客人可以在落地窗前俯瞰城市景观，远眺大连海港。

每个“桔子”都是不一样的，从风格到装饰，彼此之间绝不相同。 吴海希望每一间桔子酒店都有共同的风格“基因”，让顾客都知道这就是桔子，但每一家桔子酒店给顾客的体验又不一样，走廊、客房都不一样，甚至服务员的着装、说话的声音都是不一样的。

令很多人惊讶的是，桔子酒店尽管在价格上保持着平易近人的形象，但在部分客房设施上，已经达到甚至超过了传统五星级酒店的标配。 这些设施包括配备支持IPhone、IPod、Laptop及Mp4的音像系统（超五星）。 配备了原本属于部分高星级酒店才有的42英寸液晶电视。 全套卫浴设施采用国际顶级的科勒品牌（超五星）。独特的开放式浴室。 卧室和浴室看似分隔，但却是一个整体，在落地窗边放着可以远眺窗外美景的大浴缸，营运出个性化的情调。 在精选套房中，安装了电动窗帘，可以透过玻璃天窗仰望星空。 客房中可免费无线上网，并有苹果设备可以直接接驳客房音响。 房间灯光系统有设置巴黎、纽约、北京、阅读和睡美人5种模式，现代感十足。 大堂可免费无线上网，并且放置两台最大尺寸的i Mac。 酒店音响系统支持定制开门自动播放音乐，部分客房甚至增设投影设备，可以获得发烧级的观影体验。

不一样的细节在设计风格和部分客房设施上，桔子自认为可以媲美五星级酒店，而在一些精心设计的细节上，桔子则自豪地宣称比五星级酒店还要宜人。

一条小鱼和一个魔方：第一次入住桔子的旅客都会发现，在客房桌子上会有一个方形的鱼缸，里面有一条鲜活的小鱼，鱼缸边上还放着一个被打乱排列的魔方，旁边的卡片上写着：“嗨，你会玩魔方吗？ 你要能对上三面，我请你去前台喝现磨咖啡。”这种有趣的欢迎仪式常常给顾客带来惊喜，也在瞬间拉近了与顾客的距离，使顾客倍感亲切。 在很多酒店点评网站上，桔子酒店的小鱼和魔方是被提及最多的亮点。

令人难忘的电梯：在酒店中，电梯之平淡往往让人根本没有印象。 但当顾客走进桔子酒店的电梯时，他们可能会发现里面挂着一块精致、优雅的古玉；当他们走出电梯时，迎面又可能看到一幅壁画，充满现代设计的中国元素。桔子酒店的每一台电梯都可能给顾客留下深刻的印象。

宁静：桔子酒店客房的隔音技术是由清华大学声学院设计的，达到保密级隔音设计，隔音效果达到60分贝，超过大多数酒店。 对于噪声污染越来越严重的一二线城市来说，桔子酒店非常自豪能为顾客提供一个卓越的安静、私密的休息空间，宣称可以安静到让顾客听到自己的心跳。

桔子香味：顾客经常可以品尝到真正的橘子（在没有橘子的季节是其他替代的水果），甚至还可以在大厅、走廊、房间里时时闻到橘子的香味。

在桔子酒店的官网上，是这样介绍桔子水晶酒店的：五星级酒店的颠覆者。

3）桔子酒店的顾客

桔子酒店的顾客是哪些人？ 吴海这么定义桔子的目标顾客：比较喜欢新事物，又比较自我，比较张扬。 由于预算所限不能经常去住万豪，但又不愿意放弃自己对生活品位的要求。 吴海认为，接受价位在250元左右的酒店顾客，常常愿意为了交通、美食、房间设施等条件的提升而多花费几十至一百多元，也就是可以承受280～400元的价格。 这些顾客不仅存在于北上广这样的大城市中，也包括在经济发达、人文气息浓厚的江浙地区一带。 事实上，桔子酒店在北京发源后，没有选择常规的上海、广州等扩张路线，第二站就转到了浙江，先是宁波再是杭州，而且杭州水晶店是到目前为止的桔子酒店里最“贵”的一个。

受到桔子酒店时尚气息的吸引，年轻人是最踊跃的顾客。 桔子酒店能够让他们在预算内很容易地实现一夜奢华的小小愿望。 一些情侣甚至在情人节之夜，或在一个有纪念意义的日子里，离开同一城市的家，来桔子水晶酒店享受浪漫之夜。 此外，一些经济上比较宽裕、心态也比较年轻的中年人，也开始喜欢上桔子酒店，桔子酒店让他们再次感受到年轻的活力。 有趣的是，桔子的顾客经常也是喜欢使用苹果产品的人。

桔子酒店的顾客定位得到了市场的认可，入住率明显高于同类酒店，即使在金融危机的2008年，桔子酒店的平均入住率也达到85％，远超过当时一般酒店4成的入住率。 在入住的顾客中，国内居民占90％，其中又以年轻的专业人士居多。

在几家大的酒店评价网上，桔子酒店顾客的网络参与性要高于其他酒店，尤其明显高于那些高星级酒店。 与连锁经济型酒店相比，好评率则有显著的优势。

4）运营体系

表面上的桔子酒店是光彩、前卫的，充满着自由、轻松的艺术气息。 在其背后，却是吴海们为桔子酒店设计并精心维护的一套运营体系。

（1）自主研发的信息系统

大多数酒店的信息系统是由第三方软件公司提供的，但桔子酒店的信息系统都是内部自主研发的，这可能得益于吴海的专业。 吴海毕业于中央财经大学信息学院，本身就是专业人士，自然在这方面不需要假手于人。 桔子酒店自主研发的信息系统在性能上丝毫不弱于专业软件公司，不仅在客房订房时间上要优于其他酒店，而且在系统中加入更多适合桔子酒店运营流程的创新内容。 例如，可以对顾客进行数据分析，使服务更贴近顾客；有自己的桔子频道，系统执行退房；根据会员资料发送推广，加强和顾客的互动；更有效地实行部门之间的无缝连接等。 有效的信息系统节省了成本，也有助于提升管理人员的水平，因为这些管理人员可能一开始并不是酒店业的行家。

（2）模块化经营

在吴海来看，酒店最重要的部分是客房，而餐厅、健身房、会议室、休闲设施等附加设施可以适当简化或者取消，以节约酒店的投资成本。 所以，桔子酒店内只配备简单的餐厅和会议室，并实行“模块化”管理，即餐厅及其他附属业态实行外包，桔子酒店自己纯粹经营客房，强调桔子对客房的专一化管理。

（3）直营模式

为确保设计水准和服务品质，桔子酒店放弃快速复制的诱惑，不追求酒店的数量，自开业以来一直没有吸收加盟店，坚持直营模式。 这尽管在一定程度上限制了酒店的扩张速度，但无疑使桔子酒店的品质得到了有效的保证。

（4）细分客房类型

一般经济型酒店的客房档次只有单人、标准、商务等4～5个档次，星级商务酒店的房型也不会太多。 但桔子酒店的客房类型要丰富得多，有大床房、双床房、单人间和套房，每个类型又可以有标准、高级、豪华、商务和精选等若干档次。 在房型比较齐全的杭州桔子水晶店，共有13种房型。

（5）关爱员工，成立“桔子酒店教育基金”

服务业的质量在很大程度上来自一线员工的工作积极性。 因此，桔子酒店一直致力于让员工有归属感，从而为顾客提供更好的服务。 鉴于酒店一线员工的子女教育负担普遍较重，桔子酒店成立了专门的教育基金，用于资助员工的子女教育，尽量为员工解除后顾之忧。 随着基金的扩大，目前教育基金还提供对员工职业教育的支持，除了桔子管理学院的专职培训老师对员工进行专业的培训外，还外聘了英语老师，每周给各家店员工上课，提高其英语能力。

（6）另类营销

桔子酒店在互联网上有很高的知名度，曝光量与很多知名连锁酒店相比几乎相当。 其实，桔子酒店很少做付费广告，在互联网上的耀眼表现来自其“另类”的营销手段，总是能够引起舆论的主动参与，从而节约了昂贵的广告费用。 在内容上，桔子酒店基于互联网的营销手段，与其另类精品酒店的品牌定位是非常符合的，目标顾客也是网络的常用者。 因此，另类营销的效果尤其明显，由此带来的主动访问顾客有效地保证了酒店的入住率。

①星座微电影。 桔子水晶酒店结合微博上星座话题较受欢迎的特点，用“爱与激情”系列视频短片展示12星座男士爱与性的特质，一经播出，便在微博上掀起了一股收视狂潮，赚足了人气。 在拍摄过程中，桔子水晶酒店把爱情、浪漫等元素加到酒店场景中，因此表现了很多酒店的场景设施、周边环境、内部软件等。 同时，微电影还联合了奔驰汽车、珂兰钻石、漫步者音箱、麦包包、拉菲红酒等诸多品牌共同传播，在活动中提供奖品支持，品牌背书营销，使传播合力变大。 在传播平台的选择上，活动把新浪微博设为“大本营”，并联合人人网、优酷、土豆等进行全网大传播，粉丝达到12万人，再通过微博名人进行二次传播，使微博转发超过50万人次。传播的结果使桔子水晶的入住率提高100％，房间甚至都开始紧张起来。

②偶尔放纵。 在中国的文化语境下，“放纵”是一个比较负面的话题。 在推广桔子水晶时，打出了“偶尔放纵”的口号，并强调“我们房间的隔音，特别特别特别特别好”，让受众浮想联翩，很好地利用了这一另类的话题。 桔子的系列星座微电影甚至还有一部专门是以隔音为主题的爱情短片，使偶尔放纵的另类桔子形象深入顾客心中，吸引了大量“心态年轻”的顾客。

③挑战五星级酒店。 当酒店业普遍在打“低成本”牌和“五星级”牌时，桔子酒店宣称自己是五星级酒店的颠覆者。 这种“另类”的业内叛逆者的形象也引起了市场的广泛关注，在一定程度上将自己与连锁经济型酒店的距离拉开，避免了与经济型酒店陷入价格战的泥潭。

④主动营销。 大多数酒店都是“坐商”，找一个好的位置，然后等待顾客上门，但桔子酒店却从一开始便非常在意各条销售渠道的建设。 在每家桔子酒店开业之前的一两个月，酒店会派出销售团队前往周边的商务区、住宅小区拜访，为新店聚拢人气。 开业早期，这种做法可以带来约30％的客户量，其中包括一部分相对稳定的公司客户。 此外，桔子酒店还特别注重借助携程网、亿龙网、大众点评网、篱笆网等中介网站的影响力，通过中介进行营销。 在开业的第一个月里，中介网站大约带来总住客的50％，这使得桔子酒店得以保持较高的入住率，从而也维持了价位。 为保证与中介网站的合作关系，桔子酒店从不拖欠或者克扣佣金和返款，也不拦截客户。

（7）成本与收入

一方面维持五星甚至超五星级的客房设施，另一方面要保持一个相对“平民”的价格，并且还要有足够的利润水平，这对桔子酒店来说是一个挑战。 桔子酒店为此进行了精心的成本结构设计，最大限度地提高收入水平。 酒店建设：减法加法一起做。 不同于连锁经济型酒店一味地做减法，将酒店功能减少到最基本的住宿水平，桔子酒店在酒店功能上减法加法是一起做的。 一方面，减去了超大的大堂、会议室、餐厅、健身房、商品部等不符合桔子酒店定位的功能；另一方面，桔子酒店又增加了先进的网络设备、高级进口卫浴、大屏幕液晶电视、电动窗帘等豪华配置，更不用说在整体的装潢和设计水平上，桔子酒店已经达到和超过了五星级酒店。 在酒店的选址上，桔子酒店也体现了这种减法加法同时做的策略，一方面，酒店要求位于目标市场的核心地区，像杭州桔子水晶店，紧挨西湖，与雷峰塔、长桥公园、苏堤、断桥等景点比邻而居，酒店周围有吴山广场、河坊街及高银街等美食小吃聚集区，深得旅游顾客的热爱；另一方面，又放弃了交通干线上的地标位置和大型的建筑结构，而选择位于社区和商务区腹地、成本上相对合理的中小型结构，然后用前卫的装潢设计来提升建筑档次。 对减法加法的合理运用，使得桔子酒店的建设成本尽管要比经济型酒店提高100％，达到每间客房大约10万元，却也远少于高星级的商务酒店。 但对于目标顾客来说，桔子酒店的综合体验丝毫不低于高星级的商务酒店。桔子酒店由于提供了更好的住宿体验，因此，桔子酒店的定价要比经济型酒店的价格普遍高一些，但比想象中的五星级酒店则要低一些。 目前，经济型酒店的实收价格每夜为160～200元，桔子酒店维持在220～360元，平均高出60元以上。 杭州桔子水晶则要更高一些，最低价格是388元。

对于投资成本和价格的关系，吴海算了一笔账。 相比于酒店，桔子酒店每间客房多投入5万元，如果按8年摊销、平均入住率70％计算，每天因此而带来的高于经济型酒店的经营成本约25元。 所以，只要桔子酒店的价格高于经济型酒店25元以上，就完全可以覆盖投资的成本，目前，桔子酒店在市场上的接受价格要明显大于这个要求。 况且，得益于桔子酒店的良好口碑，桔子的入住率也高于一般经济型酒店。

（8）CEO吴海

桔子酒店始于吴海几年前在美国加州桔子郡一家私人酒店的住宿体验，那次美好的体验激发了吴海创立一家“与众不同”的酒店的灵感。 作为创始人，吴海的个性、经历和风格也渗透到桔子酒店的方方面面。

1997年，吴海创办了中国第一家提供酒店预订服务并最早实行会员制的商旅管理公司——商之行集团有限公司，主要提供宾馆及机票预订。 其间，他曾创下一个月订出3万间客房的销售奇迹。3年后，商之行公司被所罗门兄弟收购，其时，规模是携程的100倍。 2000年3月，他加入携程旅行网，出任资深副总裁，是携程旅行网业务转型的领导者和推进者。 在携程，吴海继续发挥其擅长的销售能力，一个看似简单的“雇人发卡”策略，让携程快速占领了市场，使其业务在两年里由每月300多间房的预订增长到每月10万间。 随后，不甘寂寞的他放弃了在携程的事业基础，还有令人艳羡的期权，开始创建“财富之旅”。 财富之旅是一家专注在线旅游服务的公司，尽管有前两次的经验，但财富之旅却生不逢时，突如其来的“非典”让这家新生的公司受到破产的威胁，只得在2004年出售给新浪。 不久之后，新浪将财富之旅再次出售给艺龙，吴海亦成为了艺龙的副总裁。 也许性格决定了吴海注定是个创业者，2006年3月，在做了10个月的“高级打工仔”之后，吴海把学到的所有经验全部倾注到桔子酒店中。

在员工眼中，吴海生活上不拘小节，经常是T恤＋休闲裤＋拖鞋组合。 在艺龙期间，他曾因较为随意的着装而被误认为是个花匠。 他曾经有一次去见一个风投，也是随意的装束。 唯一不同的是，他带了双皮鞋，挂在腰间，并在地铁大玩自拍发微博，并且这条微博还碰巧被他要见的人看到了。

吴海自认为是一个敏感、率性的人，看人很准，但不留情面。 对于不合格的员工，他会坚持开掉。 吴海对商业模式的理解既直觉又理性。 “我是一个比较综合的人，很少有人在我面前编故事，每个故事都有一个逻辑，我很容易就看透了。 故事不好编，有数据的尤其不好编，数据是有逻辑的。”他曾经这样对记者说。 对于桔子酒店，他坚定地认为提供的是一种具有精神层面独特价值的服务，是一种现代人的生活方式，而不仅仅是住宿服务。 对于未来，吴海说，上市、与国外品牌重组，都是选项，甚至也想到过将企业交给更有能力的接班人，因为“每个人都有自己的专长，我的专长可能是比较喜欢创新，但是公司一旦稳定下来，守业的人能够做得比我更细，做细活不是我的特长”。 至于他自己，“我希望能去海边晒太阳”。

（9）面临的挑战

经过几年的发展，桔子酒店的品牌已经取得了市场较广泛的认可，但一些问题也隐约显现，日益引起酒店管理团队的重视。

①“另类”需求能不能持久。 作为“另类”的精品酒店，桔子酒店为顾客所提供的服务具有独特性，很大程度体现在满足顾客的心理需求上，个性、艺术、豪华、优雅、自由、叛逆，甚至是身心上的“偶尔放纵”，都是其标签。 吴海认为，每个人心中都有一个张扬的梦想，希望自己能站在舞台的中央，成为真正的自己，从某种意义上来说，桔子酒店是在帮助他们实现这个梦。 显然，能在有限的预算下实现自己的梦想，这对很多潜在的顾客，尤其是年轻的顾客是非常有吸引力的。 但问题是，这种心理层面的需求到底有多大？ 是不是能稳定支撑桔子酒店规模的扩大？ 还有一个现象也值得关注，桔子酒店的定位吸引了较多情侣顾客，在中国的文化背景下，会不会排斥了一些对此有顾忌的顾客？

②怎样将桔子作为一个品类概念置入顾客心智中。 在酒店市场上，由于经济型酒店神话般的崛起，市场已经明显区分为两大阵营，一个阵营是经济型酒店，另一个阵营是较高档的商务酒店。 这两大阵营作为两个品类已经牢牢地定位于顾客的心智中，以至于他们非常习惯通过这两个品类去理解所有的酒店类型。 在桔子刚刚进入市场的初期，为快速切入市场，桔子也有意无意地默认了这两个品类，将自己事实上定位为“高档的”的经济型酒店。 就是在标准的经济型酒店的基础上，加上一些艺术设计和更舒适一些的设施，让经济型酒店的顾客在预算内享受一点小小的奢华。直到今天，在大众点评网上，桔子酒店仍然列在“经济型酒店”的类别中。

现在，桔子酒店已经不再满足于市场用“经济型酒店”这个概念来理解自己，提出“另类”精品酒店的品类概念，希望能在顾客心智中建立一个独立的品类形象。 其好处是显而易见的，一旦成功，则桔子酒店在中国酒店业市场上将作为另类精品酒店的首创者而成为领导品牌。但风险在于，建立一个新品类概念是一件困难的事，正像一家中介网站的一位副总所说的：“定位这件事不是酒店自己说了算的，消费者说你是什么，你就是什么。”桔子酒店能在顾客心中建立一个新的品类吗？

③普通桔子与桔子水晶。2012年桔子酒店共有22家直营店，其中5家是高端的子品牌桔子水晶酒店，另外17家是普通桔子酒店。 这两类酒店尽管设计风格一样，但在设施上还是有一定差距的。 在市场上，因为宣传的重点是桔子水晶店，使顾客对桔子酒店有了较高的期望，但实际上顾客入住的可能是普通桔子酒店。 尽管客房价格的高低反映了酒店的等级，但很多顾客似乎并不能理解设施与价格的关系。 当他们入住没有达到期望标准的普通桔子酒店时，难免会产生失望感。 在大众点评网上，已经有部分旅客抱怨桔子酒店没有宣传中所介绍的那些高档设施。 事实上，他们可能混淆了普通桔子与桔子水晶的区别，以为所有的桔子酒店都配备了那些五星级的设施。 如果未来继续保持两类店的同步发展，随着规模的扩大，会不会使桔子酒店的市场形象产生混乱，继而影响顾客的选择？

还有，如果未来进一步扩张的话，而这已经进入公司的议程，普通桔子与水晶桔子将以怎样的比例进行扩张呢？目前桔子酒店还只有20多家的规模，发展的历史也不长，上述问题还没有产生明显的影响。 但如果桔子酒店要继续发展到100家、200家、500家时，这些问题也许是桔子酒店管理层必须要面对的了。

（来源：根据桔子酒店集团官网、环球旅讯等相关资料整理）

思考与讨论：

1．在成熟的行业中，竞争格局已经基本确定，后进入的企业如何打破僵局进行有效竞争？试述几种可行的策略。

2．桔子酒店未来的发展空间有多大？ 你是基于哪些理论和事实判断的？

3．桔子酒店还有哪些强化其“另类”精品酒店定位的措施？ 如果你是他们的咨询顾问，请给他们一些合理的建议。

4．桔子所代表的“另类”精品酒店有没有可能作为一个品类，像苹果那样，改变顾客的心智模式？

5．普通桔子酒店与桔子水晶酒店会不会在市场形象上发生冲突？