特许体系中的分工

二、特许体系中的分工

1.生产环节的分工与合作

分工与合作为特许体系创造了巨大的价值。在特许经营发展起来之前，分销方式广泛存在于商品零售业，也就是消费品生产企业依靠流通渠道，将自己的产品分销到各个市场。这个时候的分工很明确，生产企业负责产品生产、品牌建设，流通渠道(包括批发商和零售商)负责市场开发和商品流通，包括产品的批发与零售。有时候消费品生产企业也独自，或者配合流通渠道做市场推广。而且有些企业还有自己的直营销售体系。

发展到特许经营形式，一部分生产企业的零售，可以通过专卖店来售销，这种方式舍弃了一些批发商，改变了零售店多品牌的分销，生产企业对零售商的控制加强了，在门店设计，服务流程，都有专门的、标准化的要求。这个时候的门店经营者称为受许人，他们加入特许经营体系，需要交纳加盟费、忠诚费。受许人交纳的费用，还包括公共的广告费、培训费、特许人提供的服务支持费用等。可见，与零售商相比，特许人与受许人的关系更加密切了，而特许人对零售商(受许人)的控制也更强了。零售商(受许人)在商标上得到了特许人的许可，受许人可能还从特许人那里购买特许体系的专用资产，等等。

与分销不同，特许企业的生产活动发生了重大变化，相对于一般的产品和商标型特许，门店中服务的成分增加了，而且这种服务是一种标准化的服务，即各门店均按照特许人的统一标准提供服务。产品和服务的标准化极大地强化了特许体系的品牌。在商业模式这种特许方式中，产品生产本身也可能前移到门店，如现场制作，再如便利店这样的零售企业本质就是商业服务机构，生产过程自然包括在本地进行的环节。

但是特许体系的生产过程，并非完全在门店本地，还有一些公共设施和支持环节。例如，快餐店的特许体系，一般都有中央厨房，它为分散在一定区域的门店提供半成品，或者初加工服务的支持。这样大大地提高了门店的生产效率。便利店这样的特许经营体系，还有区域配送中心，为的是对门店进行快速补货。而更广泛的特许体系，培训、研发，这些生产活动，并不由门店主导。

从生产环节来看，总部与门店的分工与合作，创造了价值。这一点，特许体系与一般的连锁企业是一致的，但是在生产过程以外，如在经营管理、市场开发、资本利用方面，特许经营体现出更多的优势，尤其是对那些拥有大量分散的门店而言。因此，生产环节的分工是特许经营的出发点。

2.运营管理的分工与合作

传统的单店特许经营，将经营管理活动的权限下放到门店所有者，即受许人。受许人普遍自己出资，依靠创业精神，按照特许人的标准开展业务。特许人虽然保留一定的生产活动，但是主要的生产活动还是在门店，包括为顾客提供服务，而且服务往往是创造价值最大的环节。门店的日常运营、经营管理，这些活动由特许体系总部直接运作显然不现实。在直营店，连锁企业雇佣门店经理来负责门店管理。连锁体系总部与门店经理之间，是一个组织的内部委托—代理问题，面对连锁企业，地理上的高度分散，更加剧了监管的难度。因此，连锁企业选择特许经营，特许人将单个的门店经营权和所有权都卖给受许人，在门店经理这个角色上实现了所有权与经营权的统一。

传统的单店特许，所有权与经营权的统一，只是在一定程度上做到了，也只能在一定程度上做到。因为受许人对门店的所有权，除了房地产这些有形资产外，无形资产的权力都是局部的、有期限的、有条件的，单店本身的价值依赖于整个特许体系的价值。在经营权方面，因为特许经营是一个完整的生产服务体系，门店本身并没有完整的经营权，一些生产环节还保留在特许人手里。更重要的是，特许体系的一些经营管理活动，具有可选择性，即既可以由特许人来承担，也可以由受许人承担。只是对传统的单店特许而言，受许人具备的条件不足以承担更多的责任。因此，单店特许所有权与经营的统一主要集中在门店经营管理层面。

在多店特许的情况下，受许人的地位和作用发生了变化。多店受许人因为拥有或者负责多家门店，因此在生产过程中，一些原来由特许人承担的环节，如配送环节、中央厨房、技术培训等，这些都可以由多店受许人自己负责(自给自足) 。因为影响范围的扩大，受许人可以与自己周边的社区建立密切的关系。多店受许人，除少数自身参与门店经营外，大部分都聘用门店经理对门店进行管理。

3.市场开发的分工与合作

单店特许中，受许人几乎没有什么力量对市场活动产生影响，店址选择是特许人事先确定好的，对门店或特许体系进行宣传，单店起到的作用非常有限，只是局限于自己的地理区域，或者采取一些促销活动。但是市场扩张，对特许体系来说是生命线，在市场机遇出现时，一个特许体系抓不住机遇，那么它永远只是一个小的特许体系;一个地区性品牌，如果有更大规模的替代者出现，而且竞争不过对方，迟早也会被淘汰。门店拓展对特许体系非常重要，有了密集的网点，才有影响力，才有规模效益，在研发、广告、培训、采购等方面，才会出现平均成本不断下降的趋势。

要扩张门店，特许人可以自己发展分支机构直接特许(或者发展直营店) ，或者依靠合作伙伴来进行，这是两个选择。特许人建立自己的分支机构，出售单店特许经营权，这是一个思路。过去麦当劳就是这样在美国国内建立起自己的门店网络，发展了它的直营店和特许店。特许人通过单店特许拓展市场，也并不是没有资本投入。特许人要建立自己的分支机构，这需要投资;特许人要开拓新的市场，有市场开发费用。在一个区域，总有部分专用资产，如配送中心，需要特许人投资。只不过由特许人的分支机构负责公共产品的供给，容易出现公共产品供给不足和投资决策能力不足的问题。

更为主要的问题是，麦当劳当时在美国开发市场，没有竞争对手，市场机遇长期存在，可以慢慢开发市场。这意味着高额的利润长期存在，特许人可以慢慢积累利润以转化为资本，而且竞争者少、利润丰厚，特许人很容易获得第三方金融机构的支持，这也是当时麦当劳可以以单店特许方式拓展市场，而且建立了不少直营店。经过几十年的发展，竞争对手越来越多，美国国内市场日趋饱和，并开始了国际市场扩张，这个时候多店特许的优点充分体现出来了。

多店受许人，有的是白手起家，从单店特许开始，逐步积累，一点点扩张。特许人的发展壮大与受许人的贡献分不开。还有的多店受许人，他们拥有独特的资源、充足的资本，对某个市场很熟悉，如他们在某个地区经营关联业务，或者属于东道国的商业领袖。特许人与他们的合作，互利互惠。特许人离开他们，要开发这些市场比较困难。还有部分多店受许人，可能是投资公司，他们拥有了一个特许体系的多个门店所有权，他们的优势在于资本运作和对门店绩效的预判能力。

在多店特许情况下，由于本地合作伙伴的加入，特许人在市场开发方面，能够将原来需要自己做的事交给合作伙伴去做，需要自己投资的地方让合作伙伴去投资。多店特许方式，为特许人开拓市场，提供了更多的选择和更大的可能。但是，特许人仍旧需要在市场拓展过程中，在自己与多店受许人之间进行权限划分。特许人与多店受许人之间仍是相互依赖的关系，单纯依靠一方很难实现市场的充分开发。

4.特许体系建设的分工与合作

与一般企业一样，特许体系提供的产品和服务是消费者认可的基础，而提供这种产品和服务方法关系到整个特许体系的成本以及各方利益。特许体系要具有广泛的市场适应性，就需要在产品和服务，以及商业模式，做个性化的改进，以满足本地化和多样性市场的需求。对特许体系而言，标准化的产品和服务，以及商业模式是节省成本和树立品牌的根本。因此，特许体系建设的首要问题就是产品、服务、商业模式，以及派生出来的标准化和适应性(个性化)的问题。特许体系的品牌、培训、监管等问题是从基本问题中延伸出来的概念。

特许体系建设是特许人与受许人，以及其他参与人共同作用的结果。对多店特许而言，受许人在特许体系建设中发挥作用的空间扩大了，不仅因为他们拥有多个门店，门店的运营和市场开发两个环节本身就与特许体系的建设密切相关，产品、服务、消费者认知，都是通过门店的表现来体现的。而且更重要的是，特许人的培训、监督、区域广告、本地服务支持，甚至包括本地产品研发，很多时候都是交给多店受许人来做的。因此，特许人与多店特许人在局部市场，在相当长的期限内，是在共同建设特许体系，这是多店特许出现重要的新现象。

多店受许人从事区域的运营或监管工作，甚至从事市场开发，而产品、服务、商业模式方面的建设，主要还是由特许人承担，这是因为特许人拥有更大的市场范围，特许人是特许品牌的所有者，在法律所拥有相关的知识产权。只是特许人将局部市场的特许体系使用权，在一定期限租赁给多店受许人。但是对产品、服务、商业模式的改进和调整的权限，往往在一定程度上授予了多店受许人，或者由特许人与多店受许人共同承担。特许人与受许人之所以能够共同建设特许体系，双方策略伙伴关系是重要的基础。