中国特许体系多店特许发展顺序

二、中国特许体系多店特许发展顺序

刚开始，特许企业(特许人)自己发展加盟商(受许人) ，这时市场规模也不大，特许人没有分支机构，特许人集中在某个市场，总部负责受许人的招募、支持和管理工作。随着特许体系的成熟，特许人将拓展新的市场。这时特许人或者自己建立分支机构开拓新市场;或者与本地市场的合作伙伴成立合资公司，负责本地的市场开发和后期的支持服务工作;或者寻找没有资本参与的合作伙伴，委托合作伙伴承担市场开发部分或者全部职能。

特许体系的中间层，还可以按照特许人的市场范围及规模大小，分为以下三个层面:第一个是顺序多店特许方式，第二个是区域市场，第三个是大区域或国际市场。每个层面涉及不同的多店特许形式:第一个层面是招募新潜在受许人和奖励现有受许人，包括市场开发的任务;第二个层面主要是本地资源和资金层面的考虑，也有市场开发的任务;第三个层面涉及产品创新，以及特许体系的建设。

特许体系多店发展的顺序，也就是一个特许体系发展的阶段性，一般是按照以上三个层面的顺序进行的。换言之，第一层面对应第一阶段，第二层面对应第二阶段，第三层面对应第三阶段。而多店特许的类型，在三个层面发展过程中可能出现交叉的情况。

1.第一个阶段(层面) ——顺序多店特许

顺序多店特许是从两方面发展起来的。一是特许人在新开店的时候，招募和培训新受许人需要一定成本，而选择表现良好的现有受许人则是一个思路。特许人计划开新门店时，授权受许人开第二个店、第三个门店一可作为奖励手段，二是激励现有加盟商，使得现有加盟商更多地听从特许人的安排。在市场规模较饱和的情况下，特许企业要增加新的门店，往往会损害网点内现有受许人的利益。在这些区域内开新的门店，在很多情况，需要受许人联盟组织的认可，受许人联盟从自己利益的角度，一般要求新的门店由自己现有的受许人拥有。

还有一种情况可以使顺序多店特许的比例得以扩大，那就是门店的转让，这包括受许人想退出特许经营，在市场上出售该门店以及一些单店受许人购买其他人的门店，这样门店数量就得以扩大。更多的情况是特许企业原先直营店的比例很大，特许人为了提高业绩，或者为了获取现金投入其他国际市场，经常会出售一些直营店。而新招募一个受许人，也需要培训和咨询等工作，新的受许人的选择本身就有风险，还需要长期的培训，因此特许人将直营店的出售的对象限定在现有受许人的范围，具有很大的优越性。特许人出售直营店，现有的受许人可以扩大门店数量。

从管理活动上看，一个受许人开几个门店，可能具有规模优势。好的经验可以在各个门店共享;在服务支持方面，针对一个门店和针对多个门店，需要的投入往往差不多;受许人可以拥有更多的门店，可以期待更多的回报，满足创业动机需要;一些受许人在门店增加到一定数量后，可以组建管理团队，结合自己的个人管理经验，往往具有更好的效果。

2.第二个阶段(层面) ——区域发展型多店特许

麦当劳迫于市场的压力，2011年首先在云南尝试了区域发展模式。特许体系国际化，进入其他国家或者大区域市场要进行本地化工作，即对原有的特许体系，包括产品、服务和商业模式，进行改造、革新，将全球标准化与某国或地区本地化的要素结合在一起。这个过程可能很长，特许体系进入某个市场有一个学习的过程，即使依靠本地的合作伙伴，也可能需要很长的时间。但是区域发展则不同，区域发展所采用的特许体系已经成熟，比如麦当劳在中国很多地区都成功地发展出了一定数量的门店，再对云南市场进行深度开发(云南市场也有一定基础) ，这个时候区域发展中的特许人和受许人面对相对成熟的特许体系，主要的使命就是市场开发，本地品牌的建设，以及门店的运营。

从这个意义上看，区域发展不适合第一个层面的跨国特许，因为进入一个新市场，本地化总得有实体去承担，因此区域发展只能是作为跨国经营本地实体之下的一个策略，如麦当劳在中国设有分公司，麦当劳分公司做了本地化的工作，再由分公司选择区域发展商，区域发展商负责市场开发、本地运营这些常规的活动。区域发展商给这个地区加盟店贡献的就是资金和本地的资源，而不是对特许体系进行的本地化，也不是对特许体系进行大的改进。

特许体系的本地化完成以后，后续的就是资金和本地资源的限制，这个时候区域发展这种模式起到了重要的作用，利用区域发展商可以将比较成熟的特许体系迅速做大，形成市场规模，因为区域发展商的资金和本地资源较为充足。对那些资金充裕的特许体系，或者本地有强大实力的合作伙伴，实际上这些合作伙伴起到了区域发展商的作用，如麦当劳和星巴克在中国各地的合资公司，这些合资公司的本地合作方在资金和本地资源上都有较强的实力。因此，区域发展这种模式更适合那些以直接投资方式进入国际市场的特许体系，当然特许体系进入国际市场也可能采取混合模式，在直接投资的分公司里开展区域发展模式。例如，麦当劳中国分公司进入中国后，在云南尝试区域发展模式。麦当劳中国分公司在北京与三元集团建立合资公司，一方面市场范围限定在北京、天津等地，市场规模有限，另一方面作为合资方的三元集团的资金和本地资金足以支持麦当劳在京津等地不断开设新店。

随着市场竞争激烈程度的加剧，区域发展商在打开市场后，除了日常运营之外，还有一个作用就是承担本地的经营活动，区域发展商先期在本地开发市场，拥有资金和本地资源，这些为其搞好本地经营创造了条件。同样重要的是，作为区域发展商，拥有多个门店，好比一个“微连锁” ，区域发展商拥有的门店数量达到一定程度，也有管理上的规模优势，区域发展商在配送、本地广告等方面，相对于单个门店或者几个门店，具有更大的优势，投入产出的效率更高。再者，区域发展商在本地市场选址由自己决定，这样门店之间就有区域保护，而且即使个别门店亏损，只要整个授权区域盈利，区域发展商就获得成功。

3.第三个阶段(层面) ——跨国及大区域多店特许

从麦当劳在中国开拓市场的情况来看，在京沪广三地，以及天津、浙江都是采取合资方式，而在其他省区都是采取直接投资方式进入，即由麦当劳中国分公司负责其他地区。麦当劳直经营中国市场，有直营店和特许经营两种方式，不管是直营，还是特许经营，麦当劳中国分公司都全权负责整个业务发展。但是在中国的情况又有所不同，在取得京沪广这些城市和地区的成功经验以后，麦当劳分公司可以在内部分享，如对于供应商和支持系统，麦当劳分公司与三地的合资公司也都是共享的。现在还不确定麦当劳分公司直接经营中国市场，与成立合资公司与本地合资伙伴共同经营，孰优孰劣。但有一点是肯定的，就是在中国市场，先有京沪广三地合资的麦当劳的发展，后有麦当劳分公司的业务。合资公司为麦当劳分公司的发展奠定了基础。

KFC的情况则完全不同，KFC开拓中国市场，完全依靠自己在中国的分公司。KFC在中国本土化的程度很高，开发了一些中式餐。现在深入到中国二、三、四线市场。

星巴克刚进入中国市场，在北京市场采取主特许方式(星巴克自称许可方式) ，将北京天津等地区的经营权授予美大等公司;在上海与统一合资，星巴克仅占5%的股份;在华南与香港美心合资，星巴克占5%的股份。这几年，星巴克收回了北京的经营权，以独资方式经营;收回了华南地区给予美心的经营权，独资经营;将上海星巴克将合资公司提升到50%。这些举措表明星巴克希望以直接投资的方式进入中国市场，而前期的授权及合资方式为星巴克打开局面、培育中国市场奠定了基础。

星巴克在国际化方面，采取许可、合资特许、直接投资三种方式进入各国市场，直接投资进入的市场为数不多，只有英国等少数几个国家。在合资公司形式下，星巴克的股权比例变化很大，最近的趋势是星巴克公司最小化持股比例(如在西班牙) 。星巴克持有的股份少于50%。星巴克一直在吸引潜在的合作伙伴。