多店特许的兴起

一、多店特许的兴起

1.特许体系竞争加剧

最近二三十年，美国国内特许体系的机遇与挑战并存。在美国国内一些新发展起来的市场，如原来未进入的小城市，消费能力在逐步增强，给特许体系带来了新的市场机遇。经过几十年变化，现有的消费者，其特征也发生了变化，其消费需求发生了变化。例如，快餐业的消费更加注重健康，而老牌的特许体系，不能完全满足这些新的需求。市场在呼唤新的特许体系。新的特许体系处在成长过程，倾向于采取多店特许方式，这样便加快了发展速度，而大的合作伙伴充足的资源，也保证了这些新品牌扩张急需的资金和资源，而且也对特许门店的稳定运营带来了保障。

市场机遇虽然不少，但同时特许体系的数量也增加了，市场竞争加剧，这使得特许人不得不重新考虑在美国国内的单店特许方式。竞争对手在采取区域发展模式、区域代理模式。老牌的特许企业如果还采取单店特许方式，在新店发展速度上落后对手，在招募新的单个受许人方面也费时费事、存在风险，而多店受许人拥有的成功记录、独特的大块资源、充足的资本或者融资能力，这些方面的优势，都不能在传统的单店特许中获得。老牌特许体系，在美国国内市场也开始调整自己的多店特许政策，如麦当劳这样的老牌特许体系，截至2011年拥有2147个多店受许人，占全部2635个受许人的81.48% (见表1-5) 。

2.成熟特许体系进入国际市场

在20世纪80～90年代，虽然美国国内的特许经营发展速度降下来了，但是在加拿大、日本、澳大利亚这样的国家，却获得了飞速发展。这个时期的发展，很大程度归功于非传统的特许方式，即拥有多个特许经营门店所有者的出现(Kaufmann，1996;⁽¹⁾Grünhagen和Mittelstaedt，2001⁽²⁾) 。美国的特许体系进入国际市场，采取许可，或者直接投资的方式，事实证明这样的效果并不理想，转而采取主特许、区域发展、合资特许方式。美国的7-11便利店在世界各国采取许可的协议，这让日本得到许可的市场吸收借鉴了美国7-11便利店的核心商业模式，在日本建立卫星技术投资，增加食品等服务项目，这些可以在许可协议中实施，而难以在特许协议的严格控制下进行。而美国7-11便利店在北美，乃至其他国家的特许体系，竞争力下降，濒临破产，最终将整个股权卖给了伊藤洋华堂。

另一些企业，如星巴克，虽然在国际市场上有时采用许可方式，当很大部分采用了合资方式，实际上是合资特许方式，只不过星巴克只与本地伙伴合作，他们都采用多店特许方式，星巴克要求受许人只能自己出资开发和拥有门店，而不允许受许人再出售特许经营权。少数以直接投资方式进入中国大陆市场的特许企业，如KFC，得益于本地化做得很出色，而且任用华裔做中国市场的负责人。麦当劳，在中国大陆、中国台湾、日本，乃至世界上大多数国家和地区，都采取合资特许，或者主特许的模式。实际上，麦当劳只是在加拿大和英国等几个国家采取了直接投资方式。

发展国际市场是美国特许体系不得不做出的选择，其他国家的特许体系在国际上和美国国内与美国本地的特许体系展开了竞争。在国际市场上，各种方式经历了广泛的实践，最终形成了以多店特许方式为主导的模式。值得注意的是，在日本和中国台湾这些特许经营起步比较晚的国家和地区，它们在成功吸收借鉴美国发达的特许体系后，带着成功经验在新加坡、中国香港和中国大陆开拓市场。国际特许体系也借用它们的经验和力量发展中国大陆市场，如日本伊藤洋华堂、中国香港牛奶公司、中国台湾统一超商，都成为好几个国际特许体系在中国大陆市场的合作伙伴。

3.多店特许模式成熟

多店特许是由特许人与受许人的动机共同驱动的，多店特许具有自身的优势和缺点，随着时间的推移，多店特许这种技术的越来越成熟，应用也日渐普遍。

进入国际市场，特许人刚开始采取直接投资的方式，但后来发现还是以主特许、合资特许和区域发展特许这些方式更加有效。直接投资的方式，特许人进入东道国，成立分支机构，建设支持和服务体系，开展直营店，或者按照单个门店出售特许经营权。实际上这些特许人过高地估计了自己在东道国管理职员的能力，结果是没有什么进展。以这几种方式进入国际市场，特许人纷纷在东道国建立培训学校，集中管理供应商。例如，快餐特许企业在进入国际市场初期自己组织特种食材的生产和加工，这些专门的投入加强了对东道国特许经营体系的控制力度。特许人与受许人建立了合作伙伴关系，保持长期的信任与合作。

在一国的国内，顺序多店特许成为特许体系发展多店特许的基本方法，受许人开二店受到鼓励，在加盟费等方面也得到优惠。甚至很多知名特许体系，目标瞄准能开几个门店的潜在受许人，不受理单店特许的申请。在中国很多特许体系对开二店还没有什么奖励。另外，区域发展成为美国国内市场特许经营的主流模式，在授权区域的多店受许人与特许人之间关系十分密切。此外，区域代理、特许中介、多品牌特许等都得到了很好的发展。

多店特许密切了特许人与受许人的关系，特许人与受许人更呈现出一种策略联盟的长期合作，双方分工合作，各自发挥自己的优势。在多店特许方式下，受许人的权限具有更大范围的调整余地，特许体系体现出灵活性。受许人拥有全部或者部分门店的所有权，是门店在多店受许人这个层面的经营权与所有权的结合，这种方式克服了直营店和单店特许中的委托—代理问题，对门店的业绩有积极作用。

因此，多店特许的发展使得多店特许这种方式不是特许人要不要用的问题，是特许人怎样使用的问题。受许人在市场开发过程中不断尝试，寻找适合自己的多店特许方式。

4.特许人选择发展的方式

特许体系的受许人从一开始就出现了两极分化，起初特许人为了奖励受许人，给那些业绩优良的单店受许人以开新店的权力，这样单店受许人就成为一个多店受许人。这个时候的规模还是很小，多店受许人也就拥有几个门店。随着时间的推移，一些门店由于经营业绩和资本的困难，退出了市场。在某些情况下，特许人回购特许经营权。但绝大多数特许人都削减了直营店比例。因此，受许人退出市场，多采取公开拍卖的方式，除了竞争对手以外，具备资质的组织都可以参与竞拍。结果则是那些现有的多店受许人容易成为中标人，因为他们过去的业绩表现好，拥有一支良好的管理团队，拥有资本，得到第三方金融机构的支持，也具有创业精神。这样，他们的规模又扩大。特别是区域特许经营权的交易，让一些受许人的规模飞速增长。他们购得某个区域的特许经营权后，往往还得到特许人的特许，获得在这个区域再开若干家新店的权力。

还有的受许人，他们获得了特许人出售的区域特许经营权，甚至包括某个国家的主特许经营权，这些受许人往往也有着良好的成功记录，并因此得到特许人的信任。更重要的是，他们拥有这个市场独特的资源，以及开发这些市场的资本。而且他们在经营管理上的能力保证了这些新店的绩效。虽然，开发新市场存在风险，但是对具有专业技能的多店受许人来说，风险会降到最低，比特许人自己开发或者寻找众多单店受许人的风险可能小得多。即使在那些成熟的市场，随着时间的推移，也会出现零星增加门店的市场需求，特许人常常将新店拓展的权力交给现有的受许人。

对一个特许体系，有多种形式的多店特许可选择，如顺序多店特许、区域发展、区域代理、主特许(替代了许可和直接特许) 。因为存在可选择性，特许人与多店受许人之间的管理权限分配就更加灵活了，特许体系组织的柔性增加了。