泛家族式的权威规则

97.第2条：泛家族式的权威规则

权威，对于一个管理体系或领导体系来说，就是其运行的生命。失去了权威，就好像失去了生命的一具躯体，就不叫人而叫尸体。同时，权威又是旗帜、是号召、是凝聚力、是驱动器。没有哪一个组织或企业忽视权威的建立，尤其是管理者，无论个人素质高下，都梦寐以求确立权威。

一般来说，产生权威的途径有三种：一是制度产生权威；二是距离产生权威；三是信任产生权威。第一种是从法的角度产生；第二种是从组织结构的角度产生；第三种是从人的思维角度产生。

从法的角度可以产生出两种权威制：一种是钦定式，也就是我们要加以评说的泛家族式的权威制；一种是选举式，也就是以法定人数在某种规则下共同推举出来的权威。应该肯定地说，这两种形式都产生“一言堂”的领导方式。由老皇帝确定新皇帝的权威，自然形成新的“一言堂”；美国选举出来的新总统，在他管辖范围内，谁见过哪位总统与副总统分享过权力？家族式的权威制与民主式的权威制看起来差异很大，其实都是在法律规定下产生的集权制，只是法律不同，集权的程度也不同罢了。挪威是个相当富裕的北欧国家。在这个社会民主党曾长期执政的国家内，实行了一种非常有意思的中央集体管理制度：由选举产生5人管理集体，然后5人轮流担任首席行政执行官，每人1年，正好任期5年。单从形式上看，挪威的国家管理形式似乎更加民主，其实，骨子里还是“个人权威制”，只不过对个人行使权威的时间给予了明确的限制。为了弥补时间短给管理造成的损失，才有了5人集体管理制。

请注意，我在说挪威集体管理制，而不是说他们的国家实行的是集体领导制。事实上挪威并没有实行集体领导制，而是很普通的分权制。也就是说，对5人行政执行官的权限或权威度，法律有着明确规定，大部分国家决策的权威还在议会。行政执行官只能在一定的范围内有着最大的权威，这个范围就是管理的范围。所以，这种制度适用于挪威及其周边的部分国家，就世界范围来说，无论是社会主义的国家或是资本主义的国家，大都没有采取这种看似非常民主的管理制度。

那么，我们应该选择什么呢？说家族式不好，可民主式也一样；说需要权威，又说权威就是“一言堂”；说制度产生权威公正客观，又说制度同样产生昏庸。一个极端的例子是拉里·埃克森，这位曾一度是世界首富的人，领导着他的甲骨文公司（4000人），以打败比尔·盖茨，争夺世界第一为目标。他的名言是：他并不要成为第一，而是他前进路上所有的人必须失败。他承认在公司是他一个人说了算，尽管他希望别人指出他的错误。另一个极端的例子是美国运通公司的CEO，他不喜欢“老板”这个称呼，他不喜欢发号施令，“运通公司是一个10万多人的大公司，你不可能叫他们干什么，你能做的就是劝说他们干什么”。他更喜欢“教练”这个称呼。

现在一个最简单的问题摆在我们面前：我想搞一个企业，我希望我的企业能长期发展壮大下去，告诉我，我应该怎么办？

这个问题不是我提出的，而是美国电报电话公司前总裁、国际著名的企业管理专家哈罗德·吉宁提出来的。他创造了美国电报电话公司连续10年每年盈利递增达10%的神话，使得全公司形成了250个赢利中心。可是，在他退休之后，美国电报电话公司就再也难现昔日的辉煌。当美国记者询问他是不是因为他不再领导公司才导致如此局面时，他就用上面的问题反问了记者。

建立一套管理者想怎么办就怎么办的制度，还是建立一套全体员工都能参与管理的制度，也就是建立一套个人权威制度，还是建立一套公共权威制度？这个问题困惑了我们几百年了。无论我们怎么论证公共权威制度的必要性和重要性，但实际运作起来，总是没有个人权威制度来得顺利和方便，以致我们不得不习惯于思索另一个问题：管理制度也许并不在于是否一言堂，而在于谁在言，言什么？权威不能是无限的。

由老家长挑选新家长的重要目的，就是确立新的权威。中国人理解的权威就是“千人当家，一人说话”；“家有千口，主事一人”；“顺我者昌，逆我者亡”。这些都是我们非常熟悉的规矩，而且不论我们理论上如何反对，制度上如何限制，事实总是凌驾于理论与制度之上，最后的结局总是主政一人。由此，就不能不重视新权威的确立。在我研究的企业范围内，至少就有4家这样的企业，老厂长退休了，企业就迅速走向衰败。有的地方政府意识到这个问题，不得不一再违反组织原则，延长老厂长的退休年龄。我的一位忘年交老董事长，已经78岁了，还在一线苦撑着。他曾经退休过两次，每次退休后，新的权威建立不起来，谁也不服谁，咋办？他只好再出山。他不知道他什么时候能退休，而他自己私下里对我说，他也根本就不打算退休。不用详加论述，大家在这个过程中就可以清楚地看出来“个人权威制”的优点所在，以及明显的缺陷所在。