泛血缘关系的界限规则

101.第4条：泛血缘关系的界限规则

我在本书第一章内就讨论过，人类迄今为止的管理都是有界限的管理。这种管理注定是通过对一部分人的言行进行限制来保证另一部分人的意志得到顺利实施。所以井井有条与井然有序，就成了中国历史上对管理的最高评语。界限何时演化成管理的内容，我没有考证过，但没有界限就没有了管理，这是家庭以血缘关系划定界限的自然泛社会化，则是不争的事实。管理界限的铁定也就成了泛家族规则典型而重要的内容之一。

划定界限，自然是为了明确管理范围和管理对象，同时也就自然而然地明确了管理手段。划定界限是一个动态的过程，就如同家族组合分裂是一个动态过程一样。在今天的世界上，处处、时时不在划定界限。大到国家大事，小到家事，你在画着你的圈圈，我也在画我的圈圈，两个人的圈圈发生了碰撞，这就有了丰富多彩的世界。

确定管理界限是管理的一个重要内容，但我们必须清楚地知道它属于泛家族规则。如果我们忽视了这个问题，无论是企业还是社区，都极易在三大问题上限制与束缚自己的发展。

第一个大问题也是最容易被忽略的问题，是界限铁定。泛家族界限规则与现代管理规则的区别不在于划定界限是一个人还是由集体共同创造的，而在于继任管理者是否有权力、有能力改变界限。中国历史上各个王朝都存在着“祖宗之法”能变还是不能变之争，一直延续到今天的企业管理中也经常出现这一类的战略之争。一般来说，继任者总是会突破一些管理的条条框框，但通常很难指望泛家族规则的继任者们突破外部的框框。举个例子，也就是说，在“田”字里比较容易突破的是中间的“十”，而很难指望他们去突破外面的“口”。也即创业者划定的界限，常常束缚继任者的眼光，捆绑继任者的手脚。因为那熟悉而且省事，不愿改变，甚至不敢改变，就是典型的泛家族界限规则在作祟，只不过我们有时意识不到罢了。

美国一家著名的饮料公司在发展过程中曾一度陷入严重的危机，成本居高不下，宣传费无限增大，而新款产品却并没有达到预期的销售额，形成巨额亏损。公司决策层绞尽脑汁想尽各种办法也无法扭转颓局。董事会决定讨论是否关闭企业。在这次董事会上，董事长请来了一位企业管理专家，请他发表意见。这位来自企业外部对软料行业一窍不通的专家，听完了董事们的发言后，发表他的看法了。他说：“我不懂，你们为什么说玻璃瓶造成的成本就肯定居高不下？玻璃瓶不过是个包装嘛。”一句话点醒了董事长，也点醒了在座的人，于是就有了纸包装、塑料包装，成本因之大幅度降低，公司不仅逃过一劫，而且超速发展。这个事例曾被说成“金点子”的典型效益，其实，这位来自外部的专家不过是少了一些框框和限制罢了。

从某种意义上说，中国加入WTO，就是要争取一个划定界限规则的权力。我所知道的一些行政管理机构，死守着已经明确的职责范围，看不到社会已经发生深刻的变化，已有的职责已经严重脱离现实需要，一些需要创新的事不去做或不愿去做，结果在机构改革中只有被撤销。

第二个大问题是以什么标准划定界限。管理者最容易犯的一个错误就是标准很多，需要什么用什么，什么对自己发展有利就用什么，看似创新、有胆魄，其实根本没有解决标准的标准问题，在行动上往往无所适从，恰恰害了自己和企业。比如，在战略创新领域内，令成长型公司主管最头痛的一个问题是：在什么时候向什么领域里拓展？也就是说，大家都知道航空母舰沉没的概率要比小舢板低得多，要把小舢板造成航空母舰，就必须拓展你的业务领域。然而，很多企业正是在这个拓展的过程中翻了船。一些经营者常常在果断出击与适度发展中把握不好战略抉择。一个企业面对迅速发展的机遇，常常很难遏制抢占市场的冲动，如果这个企业是处在泛家族制规则下，管理者容易在各种诱因面前丧失标准，不清楚自己究竟是干什么的。盲目扩张，经营范围不适宜，并不完全归罪于管理者决策的失误，而常常产生于造成这种决策失误的界限规则。“新办的这个企业我们派去最强的管理者，他会忠诚地执行董事会的决策，相信他一定能为公司开创一个新领域。”这是在战略决策时最常听到的一句话，却没有意识到这是在以用人标准取代事业标准，成了一些企业在迅速扩张阶段常犯的致命错误。

美国最著名的大商业公司，2002年《财富》排名全球大公司第一的沃尔玛（WAL－MART）的创始人萨姆·沃尔顿说：“自行车早已有了，不要再枉费心机去发明它了。”他指的是管理一个企业并不需要去另创什么新意，标准也罢、界限也罢都已经存在，所需要的就是脚踏实地认认真真地干，以勤补拙。在他之前美国百货业早已经是巨人林立，但他的“天天低价”吸引了众多的顾客。如何使价格低呢？就是利用最先进的技术装备直接进货，减少管理者和雇员。这些都是他从竞争对手那里学来的，也是为大家所熟知的。不同的是，他一生只办了一个企业，只提出了一个口号：“在沃尔玛，没有你买不到的东西。”

不要再去发明早已经存在的东西，不要凭着自己的认知标准来划定界限，这对我们今天的社会管理、企业管理都有极好的启示。

第三个大问题是怎么看待已有的界限。“看待”的真正含义还不仅仅是要敢于怀疑已有的界限，敢于破除已有的界限，“与时俱进”；更重要的是要有一套能够检验界限所起作用的度量装置。这种装置可以是以人为本设立，也可以是以物为本设立，但一定要有。而我在相当多的企业内则看不到这种装置，只是在问题出现后，或危机发生了，才发觉界限应该打破，遗憾的是已为时太晚。

在泛家族的界限规则中，这些容易犯的错误，最令人讨厌的是三种错误同时出现。通常我们讲泛家族规则弊大于利，原因就在于，当这三种错误同时出现时，管理者就很难通过自身的努力来发现所犯的错误。泛家族界限规则就变成了最低级也最愚蠢的规则，那就是固化界限，并将这种固定表象化。如企业中出现不可更改的工艺流程、规章制度和一成不变的经营业务；如单位里出现单一的工作方式、思维程序和圈人的围墙等。