泛家族式的自上而下组织规则

99.第3条：泛家族式的自上而下组织规则

大约在4000年前，也就是中国第一个朝代夏朝建立时起，中国初步建立起自上而下的管理体系，自那以后，除了逐步对这种管理体系加以完善外，就再也没有变过，甚至连想都没有想过。

没有人觉得这有什么不对头的地方。

4000多年的时间，足以让中国人完全忘记了在奴隶制之前，中国曾经还有过约2000多年的母系氏族和父系氏族制。而那时的社会组织管理制度都是从下而上建立的。考古发掘已经证实，正是因为父系氏族的自下而上管理体系，其社会权威制度也是自下而上确立的，这才有了王权的“禅让制”，尧可以让位给舜，舜可以让位给禹，成为后世许多杰出的思想家、哲学家所憧憬、所歌颂的制度，也是再也没有在中国出现过的制度。在其后的封建制度里，也有皇位的禅让，但那大都是“刀”架在脖子上才发生的事。

几千年来，人类的全部智慧都用在完善这种自上而下的管理体制，其中尤以中国为最。我们曾经达到过对社会上每一个人都能控制住的程度，并且一实行就是上千年。由此产生的最大效果是，所有的企业都是一个模式，不同的只是管理层次的多寡。所有的社会单位也都是一个模式，不同的只是有些单位受双重或多重领导。每一个人都要在一个组织内生活，否则就惶惶不可终日，自然而然地产生一种“社会弃儿”的感觉。

在这个思维定式下，管理的研究在相当大的程度上就变成了探索多少管理层次最佳这一个问题。降低成本也好，激发积极性也好，控制质量也好，都无不与如何设置管理层次有关。假如一个企业的产量是一定的话，那么管理层次越少，成本就越小，管理就越有效，这是非常浅显的道理。

然而，现实并不那么浅显。管理层次的多寡并不取决于管理者的能力，而是取决于对权与利的分配与使用。家庭式企业的管理成本最小，家族式企业的管理成本相对就高一些，现代公众公司确立“法人治理结构”，设置对权与利的监督，注定管理层次要多起来。大型跨国公司就更复杂了，董事会领导下的总裁负责制效率不高，便设置些CEO；而CEO们无不头痛着一级法人与二级法人之间的关系，说到底还是上与下的管理层次问题。

无可否认，这种自上而下的组织架构正是家族制自然架构的典型特征。这种自上而下的组织形式并不是落后的形式。在相当多的领域内，这种形式毫无疑问地要继续实施下去。

问题出在其泛社会化上，也就是说这种形式成为一切社会组织的唯一形式，这就是落后的事了。从这一点上来说，全世界的组织管理方式也只是前进了一小步，而且是很小很小的一步。

如同一切组织形式都有缺陷一样，自上而下的管理体系天生存在着两大缺陷：

第一，系统失真的程度与系统层次成正比。分级分层管理不仅增大成本，更大的危害是存在着若干处于上传下达的中间机构，其主要的功能必然演变成放大器和缩影仪，对中层机构有利的规定就层层加码，屡禁不止；对中层机构不利的规定则越缩越小，以致在眼前的事情就是看不清。我曾听过不止一位高级领导感叹：“现在最大的问题是听不到真实的声音。”原因何在？领导人没有说，似乎是怪罪于下面的同志弄虚作假。可下面的同志为什么要弄虚作假？因为陪同领导人的中间机构（并不一定就是中层领导个人）的利益需要下面的同志多说些好的，少说些问题。8年前，我曾提出现在的5级政府完全可以裁撤一级，也就是把市管县的体制改一改，由省直管县，就少了一级政府。理由很多，其中一条就是层次越多，成本越高，失真度越大。郑重地提出后，却得到批评“尽提些不可能的事”。现在8年过去了，中央政府已经下令试行“不可能的事”。那位领导又说：我说嘛，你那时提出就是不可能的事，现在条件变了嘛，现在可能了，我只有唯唯。

杰出的管理者无不对层次缺陷深恶痛绝，大多数的管理体制改革都是针对这一缺陷而展开。假如一时难以对自上而下多层管理动“刀子”，那么，杰出的管理者也绝对会想一些办法来克服这一缺陷。比如哈罗德·吉宁作出规定，每一个基层公司的经理都必须定期向他本人写出一页纸的报告，报告格式、范围和重点标志，哈罗德·吉宁都为之规定好。好家伙，美国电话电报公司当年在全球有250个企业，假如每个企业平均有5个基层公司，吉宁先生至少每个月都要阅读这份1250页纸的报告。所以他不得不又规定，最紧迫、最重要的问题必须用红笔写在报告顶端。为什么这么不辞辛苦？就是为了防止看不清自己眼皮底下的事。假如一个企业的内部信息系统、反馈系统和监督系统都是自上而下的建立，都是自己监督自己，那么，这个企业毁灭只是迟早的事。

第二，自上而下管理架构的最大功效在于管住，而不在于管好。因为这种架构否认个人的价值，限制个人的全面发展，而员工的创造性与积极性是每一个管理者都努力追求的管理效果之一，是企业成败的关键点之一。于是，各种各样的管理者都施展出全身解数来激发员工的积极性，以鼓励员工的创造。然而，我们不应忘记，所有的这些“杰出的管理招数”都是管理者的自上而下的实施行为，并不是员工的自觉自愿，是一种“恩赐”，是一种“激发”。假如某一天，某一个管理者不“恩赐”了，不“激发”了，员工基本上无法通过正常管理程序来实现个人的价值。

无论是中国，还是西方发达国家，自上而下的组织管理架构正日益受到挑战，并且在一步一步地向着多种组合前进。可叹的是，在中国，这条路可能会漫长。笔者在工作中曾经试探着想在某一公益事业领域建立一种自下而上的管理架构，而且是被国外的经验证明是成功的管理架构，结果被讥之为“理论空想”。我不同意。但看到相当一级的管理者那茫然的目光，我只能感叹“不切实际”。

理论空想与不切实际是不是一回事，留给社会学家去讨论吧。