直线经理的绩效管理职责

第八章　直线经理的绩效管理职责

●核心提示●

直线经理在绩效管理中有哪些角色和职责？

直线经理在绩效沟通中应把握哪些技能？

为什么直线经理与员工的沟通要贯穿绩效管理全过程的始终？

直线经理如何创建业绩导向的企业文化？

一、直线经理在绩效管理中的角色和职责

在绩效管理过程中，公司各个层级的管理者是真正的实施者，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对公司员工的绩效考评和绩效提高负责，在绩效管理中，各级管理者应该做好五个方面的工作，扮演好五种角色。

第一，利益协调者。

管理者与员工应该是一个利益共同体，一荣俱荣，一损俱损，管理者的绩效很大一部分要通过员工的绩效反映出来，基于这个原因，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同制定员工的年度绩效目标。其实，为员工制定绩效目标，就是为自己设定目标，对员工负责，其实就是对管理者自己负责。

在一般情况下，管理者会在以下6个方面与员工进行充分沟通，并达成一致。

（1）What？即员工需要做什么工作？

（2）How？即员工需要做到什么程度？

（3）Why？即为什么要开展这些工作？

（4）When？即完成这些工作的时限是什么？

（5）KSAO'S？即完成这些工作需要什么样的知识（Knowledge）、技能（Skill）、能力（Ability）以及其他的一些东西（Others）？

（6）Support？管理者能够提供什么支持，来帮助员工完成这些任务？

第二，教练。

在绩效管理实施的过程中，管理者要给员工提供教导，指导他们向着既定的目标前进，同时，给员工订的绩效目标往往要高一点，员工要跳一跳才能够得着，所以管理者的责任就要教导员工如何跳、要跳多高。

业绩的辅导要贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。

绩效辅导大致分为六个步骤：

第一步：管理者开诚布公，指出问题所在；

第二步：管理者举出事例说明，使下属认可问题；

第三步：管理者与下属一起讨论解决问题的可能办法；

第四步：双方对解决问题的办法达成一致；

第五步：管理者检查下属工作进展，衡量绩效改善结果；

第六步：管理者及时表扬下属的进步。

做好员工的教练，管理者应从以下几个方面着手：

（1）将员工的目标放在随手可及的地方，经常性地阅读和检查；

（2）了解员工工作的进展情况；

（3）了解员工工作中遇到的困难；

（4）对员工进行培训；

（5）对员工的工作进行反馈。

杰克·韦尔奇曾在自传中反复阐述GE人力资源管理的成功经验就是区别对待、分槽喂马。在绩效辅导过程中，管理者也应该区别对待下属员工，成为高能力高成就取向员工的良师益友，低能力高成就取向员工的导师，严肃处理无能无志之人。

第三，资料收集者。

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

但现实往往不是这样的，在年终考核时，往往会出现员工与管理者争吵的现象。为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变得更加自然和谐，管理者就需要在平时收集有关员工绩效表现的资料，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

收集资料的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

第四，公证员。

绩效管理中的绩效考核是很重要的一个环节，绩效考核最讲求的就是要公开、公正、公平，因此，作为管理者需要作为公证员的角色出现。

管理者应该从第三者的角度来看待考核，评估考核的公平性，同时必须采取措施保证考核能够公开、公正、公平的进行。

第五，诊断专家。

世上不存在完美的事物，同样，任何公司的绩效管理体系都不是完美的；同时，公司在不断发展，环境在不断变化，绩效管理体系也必须能够适应这种变化，因此，作为管理者必须能够觉察绩效管理体系存在的问题。一般情况下，可以在绩效管理的一个周期结束后，在公司内部进行绩效管理的满意度调查，找出现行体系内存在的问题，并提出解决方案，提交绩效考评委员会讨论。

二、直线经理的沟通技能与绩效管理

绩效管理实际上就是一个管理者与员工就绩效目标的设定以及如何实现而进行的持续不断的双向沟通的过程，在这一过程中，管理者与员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效反馈，都必须保持持续不断的沟通。由此可见，管理者的沟通技能在绩效管理中至为重要。

管理者与员工的沟通要贯穿绩效管理全过程的始终：

第一，在新的绩效管理体系实施前，要与员工进行充分的沟通，使员工能够理解新的绩效管理体系，领会新的绩效管理体系中蕴含的管理思想，消除员工对新的绩效管理体系的抵触情绪，保证绩效管理能够顺利执行。

第二，在设定绩效目标时，管理者需要与员工进行双向和充分的沟通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。

第三，在目标实现的过程中，管理者需要与员工进行持续的沟通，及时了解工作的进展情况和员工遇到什么困难、需要什么帮助，同时，要注意环境的变化，及时调整绩效目标，使员工在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率，以保证公司战略的最终达成。

第四，在绩效面谈阶段，管理者与员工的沟通显得十分重要。一般而言，绩效面谈要达到三个目的：

（1）使员工了解自己在过去一个考核周期里工作上的得与失，以作为下一个考核周期做得更好或改进的依据；

（2）给员工提供一个良好的沟通机会，借以了解员工工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予员工的协助；

（3）共同研商员工未来发展的规划与目标，并确定公司，管理者，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。

绩效面谈所检视与讨论的重点应包括：

1.反馈与肯定

管理者要对员工在上一个考核周期里的工作进行一个反馈，让员工了解自己的工作成果，同时，管理者也要肯定员工在上一个考核周期里的优秀表现。

2.改进与发展

对于员工在上一个考核周期里的需要改进的地方，管理者需要与员工进行细致耐心的沟通，找出问题的症结所在，并制定在下个考核周期里提高绩效的具体方案，促进员工的发展和绩效的提高，这实际上也是在提高管理者的绩效。

3.沟通与激励

在面谈中，如果员工有不同意见，管理者需要认真听取，并详细记录，能当场解答的，就当场与员工进行沟通，不能当场解答的，给员工一个具体答复期限，并要对员工的这种做法进行鼓励和激励。

沟通不等同于简单的谈话，谈话很简单，但沟通意味着与别人的意见交流或是共享，这需要更高的技巧。这些技巧是可以培养的。

第一，以平和的情绪与员工进行沟通，即使员工口出怨言，大发牢骚，也要尽量控制自己的情绪，使自己平静，这样才能做到与员工的良好沟通。

第二，正确运用形体语言，尽量避免在与员工沟通中出现以下情况：面无表情、看手表、翻报纸、玩弄钢笔以及交叉胳膊和腿等等，这些形体语言在向员工传递这样的信息：我很厌烦与你沟通以及我看不起你、我很盛气凌人等等。

第三，做一个良好的倾听者，不要随意打断员工，要少说多听，在与员工进行沟通时，要把80%的时间留给员工，管理者只要20%的时间进行提问就可以。

第四，对人不对事，尽量避免使用辱及人格和尊严的词汇，同时要尽量使用积极的词汇，进行正面激励，这样可以使员工比较容易接受你的看法。

第五，沟通要具体，对于员工做得好的地方要具体说明哪些地方做到的好，对员工做得不好的地方也要具体指明，这样才能起到激励的作用。

第六，因为别人说的和我们所听到的可能会产生理解上的偏差，所以，对于自己觉得理解不深的地方，要重复一遍员工所说的话，并说出自己的理解，询问员工：自己的理解是否准确。

三、直线经理如何创建业绩导向的企业文化

要在日益激烈的市场竞争中生存下去，进而寻求发展，公司必须把竞争引入公司内部，建立以业绩为导向的企业文化，将市场风险和管理重负，分担到企业中每个人身上，形成人人关注市场，个个促进企业发展的企业文化。

以战略为导向的绩效管理的运行就是要为广大员工指明工作努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标，清楚地知道自己在企业战略中所扮演的角色。要在公司中建立业绩导向的企业文化，管理者需从以下几个方面入手：

第一，为公司的绩效管理提供制度保障。

首先要完善绩效管理制度，同时，更重要的是企业管理部门、生产业务部门、人力资源部门、计划财务部门等共同制定出良好的工作考核机制、工作流程制度和奖惩激励机制等相关配套措施，以作为企业开展绩效管理工作的坚强后盾，保证该项工作有效地落实执行。

同时，必须考虑到公司的实际情况，如果一个公司目前的氛围令制度难以落实执行，有制度难以遵照贯彻，且没有相应的奖惩措施，而是大小事情都是一把手说了算，则再好的制度也只是摆设。此时，完善绩效管理制度的时机还未成熟，现阶段最重要的工作不是创建精细化的管理，而是应根据公司员工素质的现状，制定几条简单的、要求不高的工作措施，形成了遵守制度的氛围之后，才考虑完善绩效制度设计来引导员工绩效管理水平的提高。

最后，还必须制定并督促员工严格遵守员工行为准则，对外树立良好的企业形象。

第二，在公司上下推行目标管理。

目标管理的做法，是在往年实际业绩数字的基础上，制订出当年度目标任务，由于所有的目标都比往年的标准更高，因而更具挑战性，员工需付出更多的努力，贯彻执行才能成功，到年度结束时，用业绩数字作为达成与否的具体绩效衡量指标。当然，目标的设定要符合公司整体目标和经营策略，才能保证目标执行人员有着明确的工作方向目标。长此以往，公司内部就会形成以业绩说话的氛围。

第三，将绩效管理与其他管理机制联系起来。

将绩效考核的结果运用于公司的奖惩、晋升与培训，通过这些，向公司员工表明管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

●案例分析●

绩效考核直线经理唱主角

采用直线经理主导绩效考核的方式应具备三个条件：HR要放下架子、退到幕后；公司各级别上下层关系紧密；员工成熟度较高。

欧贝特卡系统（中国）公司某间办公室中，部门经理正在和一位下属促膝而谈，气氛宽松而活跃，这种近乎谈心的场面正是公司每半年一次的员工绩效考核面谈。而在近2年前，这家公司员工最讨厌、老板最不满的就是绩效考核面谈。不仅如此，以前绩效面谈都是每个员工在直接上级和HR的陪同去和老板面对面进行，这让员工格外紧张。

“我觉得这样做是疲于奔命的，”欧贝特卡系统（中国）公司人力资源及行政总监张鹏在回忆当时的情景时说，“因为在此前，员工的直接上级已将其实际情况向大老板做了汇报，而这个阶段员工是没有直接参与到其中的，那么中间就会有一个缺口。同时，每个员工和大老板之间的层级距离太远了，大老板实际上并不了解每一个员工的动态，所以每个员工谈完都不高兴，但员工努力工作了半年、1年，总是希望能得到一定肯定的。老板也奇怪为什么员工都不高兴。”甚至曾经出现，绩效面谈考评完毕后的几个月内一个部门员工流失过半的情况。

业务范围涉及智能卡、相关软件及应用的法国欧贝特卡系统公司1999年底正式进入中国。2004年，公司进行了中国区管理层的调整。相对于以前的开疆辟土型，公司渐渐向稳定、多元化、成熟化的稳坐江山型转变。“老板不应该直接介入到普通员工的绩效中去。”在认识到这一转变的重要性之后，公司做出了这一决定。于是，现在的欧贝特卡在中国也引入了它在其他国家所实施的直线经理主导绩效的方式。直线经理被充分信任和授权，同时也承担更多的责任，压力自然也比以前重。

直线经理主导

在做出由直线经理掌握绩效管理主导权的决定后，直线经理既顾虑重重、同时又充满期望。他们的隐忧在于，因为不知道该怎么做、担心在面谈时跟员工谈崩了怎么办；他们也有期望，因为以前员工直接和大老板谈完了，所有人出来都是唉声叹气，觉得辛苦工作一年却得到一个很低的评价，下属的工作积极性都被打击了，而现在如果是自己谈的话，结果会不会好一些呢？员工方面也存在顾虑：部门经理跟我谈了，会不会把我的优点都反馈上去？如果我的抱怨特别多，大老板会不会对我有不好的印象？

为打消顾虑，欧贝特卡公司先给直线经理做了如何进行绩效面谈的培训，以所有的部门经理为试点，部门经理作为被考核对象，由大老板和他们做绩效面谈，同时有专门的HR顾问来指导。在平均2小时的面谈中，公司对直线经理的指导非常精心，甚至连座位怎么坐都告诉他们，比如建议经理和下属面谈时不要对面而坐，而是并肩挨着坐，让员工感觉像谈心一样。这种模拟的演练让直线经理充满信心。

欧贝特卡现在形成的绩效管理体系是一层一层进行的。在上一年的绩效考评过程中，形成每位员工下一年需要达到的几个最重要目标。“实际上每个员工的考核都是不一样的，”张鹏说，“由于公司分工非常细，每个员工从事的工作和其他人都不一样，或者不同员工面对的都是客户，因而，如果用同样的条条框框去约束每个人的话，实际上对于他们来讲也不公平。所以，每个岗位的标准都不一样，相同岗位上的不同员工的考核标准也不一样。正因为考核标准因人而异，所以涉及到考评时，没有人会说这条不适合我。”

在具体制定员工的每一条考核标准时，直线经理和其下属都是在沟通中协商进行。直线经理会向员工询问：“我现在给你定这些标准，你自己会有哪些评价？”公司吸取了过去的教训，以前是公司给员工硬性规定标准，员工就会说“你是老板，我没办法反驳你，但我知道这事我做不到”，最后导致工作懈怠。HR部门也不能定标准，因为HR对具体部门的工作并不是很了解，员工就会觉得定出来的目标都是小CASE，不用努力就能达到。“所以我一直就在想，HR是否要主导绩效？”张鹏说，“思考的结果就是，HR只是定系统，最后的实施应该是由员工和他的直接领导来完成。因为员工首先对自己有了解，他的直线经理对该员工的业务、员工能力以及公司的大环境都有了解。”

直线经理每天在日常工作中都会记录下属的工作情况。曾经有一个技术岗位的员工，找到张鹏说：“我觉得我的能力不被我的领导看重，我有能力，但他不让我去做。”于是，张鹏找到该员工的直线经理，看到了经理对该员工的工作情况表单，一列是其任务，一列是其完成的状态，还有最后的结果。“我一看就明白了，员工可能是自恃过高了，但他对事情的推动都没有跟进，所有的事都喜欢做，但都是无疾而终。因此，直线经理说不能把重要的任务交给他。”张鹏表示，直线经理量化的考评价值正体现在这里，“如果没有的话，员工来找我，我也会无话可说。所以这就避免了一些主观判断的偏差。”

公司过去的实践提供的第二个教训是，不能单纯以分数下定论。曾经出现过，在与部门经理的面谈中感觉他们的绩效都很好，但最后得到的都是60分多一些，“这不是说部门经理的能力不够，或者没有尽心尽力，而是因为公司宏观环境的变化。”因此，张鹏说，现在的考核中，不仅要打分，分数后面还要有很长的定性描述。有的项目分数低，但后面会标上是因为什么原因，比如是由于公司的某个项目被砍掉了，不是员工个人原因造成的。所以主要根据还是分数后面的考评评语，同时还附有一个对明年的期望目标。尽管没有强制淘汰，但对于考评结果较低的员工会被列入考察期。在半年和年终的两次考核都结束后，如果该员工仍不合格，会被辞退。近一年员工淘汰率不到5%。

案例来自：中华管理在线网.http://www.8bio.com.

思考题：

1.从这个案例中你看出直线经理在绩效考核中应扮演什么角色？

2.该案例中直线经理是如何履行其职责的？

●讨论与思考●

1.直线经理在绩效管理中有哪些角色和指责？

2.直线经理在绩效沟通中应把握哪些技能？

3.为什么直线经理与员工的沟通要贯穿绩效管理全过程的始终？

4.直线经理如何创建业绩导向的企业文化？

●扩展阅读索引/推荐阅读●

1.孙宗虎.人力资源部规范化管理工具箱.北京：人民邮电出版社，2010.

2.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.