心理契约管理与和谐劳动关系问题研究

心理契约管理与和谐劳动关系问题研究

蔡　文

在组织环境中，一方面，员工与组织签订正式的书面雇佣契约，通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来，对契约各方的行为进行规定和约束——员工要为自己的组织做出一定的贡献，组织要对员工的贡献给予回报。然而，这种正式的书面契约所包括的条目是有限的，没有也不可能反映出相互责任中的所有内容。因此，另一方面，在每一个员工的内心深处，对自己应该为组织付出什么、付出多少、组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。也就是说，这种相互交换对双方来说意味着什么，却是个人的主观体验，它受到个人经历和特点、雇佣关系的历史以及社会背景等因素的影响。这些因素交织在一起，构成了劳动关系中不可或缺的一部分内容：心理契约（psychological contract）。这些内容同样影响着员工对于工作的态度和行为。

可见，只了解书面上确定的员工与组织之间的相互责任（反映在雇佣契约中）是远远不够的，还必须深入了解员工内心中的契约内容，即“心理契约”领域研究的内容。因此，组织中的心理契约管理，即对雇员与组织双方责任和义务的交换关系的感知和理解，日益受到学术界和企业界的广泛关注，它是构建组织和谐劳动关系的重要组成部分，是联系员工与组织之间的心理纽带，它影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及员工的流动率，并最终影响到组织目标的达成效果。

一、心理契约概念的提出及其发展

Argyris（1960）首先运用心理契约的概念和术语。他使用“心理的工作契约”来描述工厂雇员和工头之间的关系，但是Argyris仅仅提出这样的概念，却没有给它下确切的定义。1962 年Levinson等在一个公共事业单位的个案研究中，将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的期望。其中有些期望明确，比如工资；而有些期望则比较模糊，仅仅是间接的揭示，比如长期的晋升前景。Schein（1965、1978和1980）将心理契约定义为时刻存在于组织成员之间的一系列未书面化的期望。他将心理契约划分为个体和组织两个层次。他强调虽然心理契约是未明确书面化的东西，但在组织中却是行为的重要决定因素。1973年Kotter认为，心理契约是存在于个体与其组织之间的一种内隐契约，它将双方关系中一方付出的代价以及从另一方希望得到的回报具体化。很明显，心理契约概念产生初期被认为是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的契约、内隐契约或者期望。

20世纪80年代后期，就“究竟谁是主观理解的主体”问题经常产生理解分歧，即造成心理契约内容的非惟一性，给心理契约的概念化和后续研究带来很多困难。于是，出现了概念理解的进一步深化，产生了学派之间的争论。一派以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，被称之为“Rousseau学派”；另一派则以英国学者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，可以称之为“古典学派”。

两派在20世纪90年代就心理契约的概念及其相关问题展开了激烈的争论。Rousseau（1989）认为，组织是抽象的，它作为契约关系的一方只是提供了创造心理契约的环境，并不能反过来与其成员形成心理契约。Morrison和Robinson（1997）对此概念进一步加以明确，指出心理契约一般被定义为一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。由此，心理契约研究的视角就从雇佣双方——个体和组织两个层次的“双维度、四方格”研究转移到雇员个体单一层次的“单维度、两方格”研究，即由“组织理解的雇员责任、组织理解的组织责任、雇员理解的雇员责任、雇员理解的组织责任”四个维度转化为“雇员理解的雇员责任和雇员理解的组织责任”两个维度。古典学派的Herriot和Pemberton（1997）认为，最早由Argyris（1960）提出的心理契约可以被定义为“雇佣关系双方，即组织和个体对关系中所包含的义务和责任的理解和感知”，是雇佣双方对他们之间的关系以及向对方提供价值的主观理解。

而陈加洲（2001）等认为，心理契约是雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。由此可见，对于心理契约这一概念的具体内涵，目前尚没有一个统一的界定。但有一点已取得共识：心理契约是协调劳动关系的隐性契约，是和谐劳动关系的基础。它们之间是互相联系互相影响的，合理的心理契约必然会促进劳动关系的改善，和谐的劳动关系必然是心理契约管理得当的结果。反之，心理契约的违背很可能会恶化劳动关系，甚至导致劳动关系的解除，不协调的劳动关系很可能是心理契约受到破坏的反映。组织是以关系为纽带而建立起来的一个特殊群体。在企业组织结构调整、雇佣关系改变的过程中，心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的核心因素。

二、心理契约管理与组织构建和谐劳动关系的相互作用关系分析

Schein指出，尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。Shore等人认为心理契约在组织中的作用主要体现在三个方面：一是可以减少雇佣双方的不安全感，因为正式协议不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补正式协议留下的空白。二是可以规范雇员的行为，雇员以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。三是可使雇员对发生在组织中的事件产生情感性的反应。Baker指出，心理契约在员工愿望（如角色、社会、经济等）与其绩效表现之间起着重要的调节作用。显然，组织在构建和谐劳动关系的过程中，做好心理契约管理具有重要的意义。具体来讲，主要表现在：

1．做好心理契约管理对改善劳动关系具有重要作用。心理契约的无形规约能使员工在动态的条件下不断保持与企业的良好关系，充分把自己视为企业的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织；做好心理契约管理可以避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失；同时，员工心理契约管理的过程，也是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，是保证员工高水平产出的内聚力和承诺的过程。

2．心理契约与劳动关系内容的动态适应性是构建和谐劳动关系的关键。心理契约是一个复杂的心理结构。由于对其界定不同，它所包含的具体内容也会有所不同。可从两个方面来讲，一是契约中对雇员的期望有：忠诚，无私支持，服从，愿意加班，保守组织机密，具有组织公民行为，胜任，稳定，职业化，规范化，守纪律，接受职位变化，保护公司声誉，体现组织形象，是优秀团队成员，支持领导，有合作精神，等等。二是契约中对组织的期望：高薪资，绩效奖酬，迅速提升，有培训发展机会，工作稳定安全，符合生涯发展，人事关怀，专业对口，决策协商，等等。心理契约的内容会因性别、年龄、工作年限、组织规模、企业性质（民营或私营）以及时代背景的不同而有所差异。过去的心理契约比较关注安稳、持久和忠诚，而现在则比较关注交易性和雇佣性。具体来说，对雇员的责任，过去比较强调忠诚、高出勤率、绩效好、遵从权威，而现在则强调内部和谐、创新、适应性和超凡绩效；对雇主的责任，过去期待的是连续、工作稳定、培训和生涯发展，现在期待的是对新增利润的公平奖酬。可见，要维系员工心理契约的动态平衡就必须使其心理契约的内容与劳动关系的内容保持动态的适应性，只有这样才能使员工的心理契约减少被违背的可能性，从而相应地减少员工由于心理契约的违背而带来的员工态度和行为的负面影响。相反，保持心理契约与劳动关系内容的动态适应性，则有益于维持员工心理契约的动态平衡，产生较高的员工满意度及对组织的忠诚度，从而构建和谐的劳动关系。

3．心理契约的本质特征反映了构建和谐劳动关系的复杂性。心理契约的本质特征是：双向性、主观性、动态性。具体来说，双向性是指心理契约本身是相互的，并且是相互影响的。心理契约的主体是组织（一般表现为组织的代理人）和员工，但主控方在员工手中。相对来说，组织的期望往往是显性的，如许多员工守则中的内容，而员工个人的心理期望却是隐性的。就主观性而言，心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能与其他人或第三方（如组织代理人）的理解和解释不一致（Morrion，1997）。动态性是指心理契约处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。

4．违背心理契约将会影响和谐劳动关系的形成与发展。Morrison和Robinson（1997）认为，心理契约未履行会产生相应的认知评价与情感反应，在两者之间存在一个复杂的解释过程。他们提出了违背心理契约的发展模型，认为雇员感知到心理契约违背行为须经历三个阶段：承诺未履行、契约破裂（breach）和契约被违背（violation）。每一个阶段都受到不同的认知加工过程的影响。违背心理契约会对员工态度和行为产生负面影响，从而进一步造成组织效益的损失。过去的研究一致发现，雇员对心理契约违背行为的认知与不良的雇员行为（包括离职、工作粗心）存在高度正相关；而与积极的雇员行为（如工作绩效、组织公民行为、组织承诺）和态度（如工作满意度、组织忠诚度）存在高度负相关（Robinson、Kraatz和Rousseau，1994；Guzzo、Noonan和Elron，1994；Robinson和Rousseau，1994；Robinson和Morrison，1995；Robinson，1996；Turnley 和Feldman，1998、1999和2000；Turnley等，2003）。

正常情境中员工对于组织为他们提供的内容的认知与员工对自己为组织提供的内容的认知是平衡的，在此范围内可能有一些波动但能被双方接受，不需要修改心理契约中的内容。当员工感觉到组织（或员工）提供的内容超出了被认可的范畴，则会出现两种可能性：或者重新修订心理契约，形成内容与过去有所不同的新契约；或者终止已有心理契约。但不管如何，根据上述的研究发现，心理契约的破坏总会导致雇员责任的减少，并对随后雇员的组织公民行为的减少有明显影响；心理契约的破坏与高离职率成正相关，与信任、工作满意、留职意愿呈负相关。总之，已有的研究结果均表明，心理契约及其变化对广泛的组织效果产生影响，对双方和谐劳动关系的形成与发展，心理契约起着重要的调节作用。

三、做好员工心理契约管理，构建和谐劳动关系的对策建议

为什么会有许多雇员认为自己的心理契约遭到了破坏？这意味着他们认为组织没有履行它的某项或多项义务。一般来说，当雇员感到组织实际履行的义务与原先被期望履行的义务之间出现差异时，心理契约的违约现象就发生了。而违约会导致强烈的情绪反应和被背叛的感觉，从而会带来高离职率、低信任度、低工作满意度和非组织化的行为等后果。同时，员工对组织的失望与不信任的情绪得到滋长和漫延，雇员将重新考虑他们与组织之间的责任和义务关系。

可见，心理契约的平衡对于个人和组织间工作关系的持久与和谐是非常重要的。心理契约的毁坏意味着双方不再享有相同的价值观或一致的目标，它会对个人及组织带来不良后果。Dunahee和Wangler（1974）认为，心理契约的产生和维持主要受三个因素影响。它们是：①雇用前的谈判。即雇用前对交换关系的谈判是形成心理契约的基础。②工作过程中对心理契约的再定义。即员工与主管在工作中的沟通是契约清晰化或重新理解的重要方式。③保持契约的公平和动态平衡。当组织或者个体的任何一方主观感觉到契约不公平时，就往往会单方面做出某些行为以促使契约的“收支”平衡，从而寻求契约“纠正环路”来保持自己的公平感。当不能调整或者调整过程太快时，就会有一方拒绝契约。因此，基于以上的分析，本文对做好员工心理契约管理，构建和谐的劳动关系提出了以下几条对策建议。

1．雇用前真实的工作描述是形成心理契约的基础。组织在进行人员招聘时，管理者必须谨慎对待所要建立的心理契约的内容。招聘过程是员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的第一个环节。招聘人员为了吸引优秀的人才，往往夸大企业的形象，故意隐瞒一些企业的不利情况，甚至向他们许下过高的承诺。双方一旦达成协议，最初的心理契约也随之产生了。问题是，员工进入组织以后，如果发现实际情况与自己的期望有差距，承诺得不到兑现，员工与组织之间就开始出现信任危机，导致心理契约破裂。当然，员工进入组织以后，会对心理契约进行调整，这个过程毕竟是比较困难的，如果员工始终不能认同组织，只好离职，这对于企业和个人都是重大的损失。为了使员工进入组织后能有一个现实、健康的心理契约，招聘人员在招聘过程中要尽量提供真实可靠的信息，把对员工的期望、职位的任职资格要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示。人力资源管理专家比较推崇“现实工作预览”（Realistic job preview），就是在招聘时对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的、全面的介绍。现实工作预览可以采用多种形式，如制作小册子，把公司各方面情况拍成录像，让应聘者到公司实地考查，等等。卢索的研究表明，在招聘过程中运用现实工作预览有助于维护双方的心理契约。

2．营造以人为本的企业文化，构建和谐劳动关系的环境。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持良好的“心理契约”创造氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。

3．通过有效沟通保持心理契约的动态平衡以构建和谐的劳动关系。一般而言，当新员工刚进入企业时，情绪比较兴奋，预期比较理想化。随着时间的流逝，员工的工作积极性会逐渐消退，因为员工对与组织之间的心理契约会不断进行新的认识和评估。这是通常的适应过程，此时个体与组织之间的心理契约面临着“磨合”甚至“危机”。对此，管理者应提供沟通、交流的机会，特别是在非正式场合，一方面让新老员工私下交流；另一方面需要一位能在心理上对新员工产生重要影响的组织代表，如新员工的直接上司或员工的“师傅”，让他对心理契约中可能造成误解的隐秘、微妙因素进行解释，以此化解危机，建立稳定的雇佣关系。卢索等人认为，即使心理契约不能兑现，如果组织代表（如直接上司）能够公平地对待员工，尊重他们的权利和尊严，充分地向员工解释契约不能兑现的原因，就能够缓解员工的消极反应。因此，当企业迫于压力不能够兑现自己的诺言时，管理人员不能推诿或遮掩回避，应当及时地、充分地与员工进行沟通。

心理契约是主观的信念。往往会出现一种情况，组织真诚地认为已经兑现了所有的承诺，但员工偏偏认为组织在某些方面食言了。造成这种情况的原因是双方的理解不一致。因为同样一句话，不同的人理解是不一样的，即使同一人在不同情况下的理解也是不一样的。无论怎么理解，人们难免一个自利的偏差（self －serving bias），就是往自己最有利的那一面理解；所以，在承诺给员工时一定要讲得清清楚楚、明明白白，尽量不要给员工理解产生歧义的可能，这样保证许诺是刚性的，也就是说大家努力的目标是一致的。

参考文献：

1．王建：《员工的心理契约管理》，《中国人才》，2004年第9期。

2．陈加洲等：《组织中的心理契约》，《管理科学学报》，2001年第2期。

3．刘中虎：《心理契约与劳动关系的研究》，《南方经济》，2004年第7期。

4．魏峰、张文贤：《国外心理契约理论研究的新进展》，《外国经济与管理》，2004年第2期。