员工关系管理与劳动关系管理

第一节　员工关系的内涵

对于大多数员工来说，工作是最重要的财富之一，工作不仅是物质财产的主要来源，而且也是社会地位和个人心理获得满足的主要源泉，工作条件、工作性质和薪酬福利决定着他们的生活水平、发展机会、个人尊严、自我认同感和身心健康。对企业来说，员工的工作绩效、忠诚度、工资福利水平是影响生产效率、劳动力成本、生产质量的重要因素，甚至会影响企业的生存和发展。员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，是人力资源管理的一个特定领域，良好的员工关系管理是企业留住人力资源的法宝。

一、员工关系的含义

“员工关系”一词源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

员工关系又称雇员关系，与劳动关系、劳资关系相近，它以研究与雇佣行为管理有关的问题为特殊现象。员工关系的基本含义，是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。在员工关系这一概念中，员工与管理方之间相互作用的行为，既包括了双方间因为签订雇佣契约而产生的法律上的权利义务关系，也包括社会层面双方彼此间的人际、情感甚至道义等关系，亦即双方权利义务不成文的传统、习惯及默契等伦理关系。员工关系强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，是从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念，注重和谐与合作是这一概念所蕴含的精神。在西方发达国家工业发展进程中，劳资关系的改善和劳资双方的相互妥协，经历了一个不断变革的过程，如今西方国家已不再讨论“劳资”之间的关系，而开始讨论“管理层”与“员工”之间的关系。“资方的责任”以及“资方的权利”等字眼已经从其词汇中消失，取而代之的是“管理层的责任”以及“管理层的特权”^[1]。

员工关系的本质是双方合作、冲突、力量和权利的相互交织。管理方与员工要共同合作，进行生产，遵守一套既定的制度规则。员工通过提供劳动获取一定的报酬和福利，在法律上可以通过劳动契约形式表现。然而，劳动者在获取经济利益的同时，还要从工作中获得作为人所拥有的体面、尊严、归属感、成就感和满足，员工关系的一些内容，比如对工作的预期和理解、工作保障、晋升机会等并不完全是用书面契约进行约定，有时它是建立在一种“心理契约”的基础之上，即建立在双方对“工资与努力程度之间的动态博弈”结果之上。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。但由于这种理解和期望的复杂性和模糊性，在日常工作中经常会产生对于“公平合理安排”的不同看法。任何一方违反书面劳动合同可能导致冲突，任何一方违反彼此间形成的不成文的传统、习惯及默契，也同样会引发冲突。与“合作”不可避免一样，在员工关系中，由于双方的利益、目标和期望常常会出现分歧，产生冲突，甚至彼此背道而驰，因而冲突也在所难免。冲突的形式，对员工来说，有罢工、旷工、怠工、抵制、辞职等；对管理方而言，有关闭工厂、惩罚或解雇等。双方选择合作，还是冲突，取决于双方的力量对比。力量是影响员工关系结果的能力，是相互冲突的利益、目标和期望以何种形式表现出来的决定因素。力量分为劳动力市场的力量和双方对比关系的力量。劳动力市场力量，反映了工作的相对稀缺程度，是由员工在劳动力市场供求中的稀缺性决定的，一般而言，员工技能越高，其市场力量就越强。双方对比关系的力量，是指员工进入组织后所具有的能够影响管理方的程度，其中尤以退出、罢工、岗位三种力量最为重要：“退出”是员工辞职给用人方带来的成本，如寻找和培训顶替辞职员工的费用；“罢工”是员工停止工作给管理方带来的损失；“岗位”主要是由于在岗员工不服从、不配合用人方的工作安排而带来的管理成本的增加。在员工关系中，管理方享有决策权力。权力是管理方拥有的决策和权威，即对员工进行指挥和安排，以及影响员工行为和表现的各种方式。拥有权力，使管理方在员工关系中处于主导优势地位，但这种优势地位也不是无可争议的，在某些时间和场合，可能会发生逆转。显然，由于航空市场飞行员人才稀缺，飞行员拥有强于航空公司的市场力量。在飞行员与航空公司的力量对比关系中，由于飞行员培训周期长、培训费用高，飞行员一旦辞职会给航空公司带来很大成本，使得飞行员在“退出、罢工、岗位”这三种力量上均具有优势地位。但同时，管理方享有决策权，承担着管理的责任，拥有对飞行员进行指挥和安排的权力，以及影响其行为和表现的权威。

二、员工关系的特点

员工关系具有以下四个特性。

1．个别性与集体性

就员工关系主体而言，可分为个别员工关系与集体员工关系。个别员工关系，是个别员工与管理方之间的关系，其主要特点是个别员工在从属的地位上提供职业性劳动，而管理方给付报酬的关系。集体员工关系，则是员工的团体如工会，为维持或提高员工劳动条件与管理方之间的互动关系。

2．平等性与不平等性

以劳动换取报酬，处于从属地位提供职业性劳动，是员工的主要义务，员工在劳动过程中有服从管理方指示的义务，从这一点讲，员工关系有其不平等的一面。但在员工签订劳动合同之前，与管理方就劳动条件协商时，并不存在从属地位关系，即使在劳动关系存续期间，就劳动条件的维持或提高与管理方协商时，也无服从的义务，这是员工关系平等性的一面。

3．对等性与非对等性

就员工关系双方相互间应履行的义务而言，具有对等性与非对等性之别。所谓对等性义务，是指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一相对义务的履行。所谓非对等性义务，则是指一方即使没有履行某一相对义务，他方仍不能免除履行另一义务。如员工提供劳动与管理方支付劳动报酬之间具有对等性；但员工提供劳动与管理方的照顾义务，员工的忠实义务与雇主的报酬给付，以及员工的忠实义务与雇主的照顾义务之间则均无对等性。对等性义务，属于双方利益的相互交换，而非对等性义务则属于伦理上的要求。

4．经济性、法律性与社会性

员工通过提供劳动获取一定的报酬和福利，体现了员工关系的经济性，在员工关系中含有经济性要素。同时，员工关系在法律上是通过劳动契约的形式表现，员工在获取经济利益的同时，还要从工作中获得作为人所拥有的体面、尊严、归属感、成就感和满足，其经济要素和身份要素同时并存于同一法律关系之中，不过在这些要素中，以身份要素为员工关系中的主要部分。

三、员工关系管理的内容

员工关系管理是人力资源管理的一个特定领域，贯穿于人力资源管理的方方面面，从把员工招进来的第一天起，员工关系管理工作就开始了。今天，越来越多的企业把组织内的“第一资源”即员工当作“客户”对待，上升到理论，就是“员工关系管理”。它强调企业与员工之间的沟通和联系，这种沟通更多采用柔性、激励、非强制的手段，注重提高员工满意度，追求企业与员工之间的和谐与合作。北京埃森特咨询有限公司2007年对200多家财富500强在华企业员工关系管理实践调查显示：目前有接近40%的外资企业和上市公司设置了独立的员工关系管理组织，其典型的职能范围包括劳动关系管理、员工沟通、员工活动、激励、企业文化和员工关怀等。调研企业员工关系管理的五个首要目标为提高员工满意度（84．9%）、改善员工凝聚力和归属感（79．2%）、加强与员工的沟通（75．5%）、加强企业文化的贯彻和渗透（65．5%）和提高人才保留率（49%）。而衡量员工关系管理的指标则主要为员工流动率变化（52．8%）和员工满意度调查（49．1%）。78%的员工关系管理人员出身“人力资源／行政”工作背景，有关劳动法规、沟通、员工活动等领域的知识和技能亟待提升；员工关系管理人员需要从员工服务者角色向专家角色和变革推动者角色转变。

员工关系管理的最高目标，应该是做到“让员工除了把所有精神放在工作上之外没有其他后顾之忧”。在这一目标之下，有很多具体工作可以展开，可以涉及员工的衣、食、住、行、娱乐等，都可以有员工关系管理发挥的空间。同时，员工关系管理又是一种“无形服务”，包括“沟通、冲突处理、职业发展顾问等”内容，并以“公平、信任”为战略建立的基础。从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有如下内容：（1）劳动关系管理，即员工入、离职面谈及手续办理，员工申诉、纠纷和意外事件处理。（2）员工关系诊断与员工满意度调查。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境；关注员工心态、满意度调查，管理员工情绪。（3）员工沟通与咨询服务，即保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间进行及时双向沟通，完善员工建议制度。重视管理者与团队领导或主管之间，管理者与雇员之间持续的非正式和正式的互动过程。为员工提供有关国家法律、企业政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活的关系，实施员工援助计划（EAPS）。（4）组织员工参与管理。制定员工参与和沟通政策，引导员工价值观，维护企业良好形象。（5）纪律管理。制定雇佣行为规范的体系、准则和程序，如何决定奖励员工的努力，保护雇佣双方的合法利益，规范雇主对待雇员的方式以及工作期望。（6）冲突化解与谈判。制定组织的正式和非正式的雇佣政策，贯彻正式的集体谈判，融洽工会关系、危机处理、争端解决等。预防和处理谣言、怠工等问题，解决员工关心的问题。

“员工关系管理”替代传统的“劳动关系管理”，源于人力资源管理哲学的转变，其在雇员关系方面倡导的理念是：提倡奉献精神——以赢得员工的“全心全意”，使员工认同组织、更努力为组织服务，而不随便离职；强调相互关系——使员工了解“我们同舟共济，管理者和雇员有着共同的利益”；组织各种有效的沟通，如团队简报，将传统的由员工代表进行的集体谈判变为直接与员工沟通；将集体谈判变为个体合同；强调员工参与，如质量研讨小组，或质量提高小组；在工作安排上具有更多灵活性，包括培训员工的多种技能，更有效地利用人力资源，为核心员工提供更安全的工作条件；强调团队工作；协调所有的雇佣条款。格斯特（1995）将传统劳动关系和人力资源管理的关键因素进行了对比，如表1－1所示。

表1－1　传统劳动关系和人力资源管理的关键因素对比

由“劳动关系”转为“员工关系”的主旨，在于支持企业竞争优势的三个主要来源，即创新、质量和成本。创新和质量策略要求雇员的奉献精神，而成本策略的实现，许多管理者认为，只有在没有工会的情况下才有可能。“市场驱动的人力资源管理策略的逻辑就是，追求雇员对组织的高度奉献精神时，工会无关紧要。当目标是成本优势时，工会和劳动关系体系似乎成本更高。”即便是在组织承认工会存在时，人力资源管理的实施仍然是可能的。在这种情况下，可采取的策略是将工会边缘化或至少避开工会，通过员工的参与和沟通直接与雇员打交道。