中国特色家族企业文化建设探析

二、中国特色家族企业文化建设探析

家族企业是我国目前经济发展的一支劲旅,如何淡化家族企业的管理弊端,增强企业的合力与活力,使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化,是一件非常重要和有意义的事。中国家族企业的特殊性决定了我国家族企业文化建设不能一味地借鉴西方理论,因此,我们要结合中国的传统和现实,探讨一条适合我国家族企业发展的企业文化再造方案。

企业文化是20世纪80年代发展起来的管理理论,是文化、经济和管理相结合的产物。也就是说,任何企业的组织形式和管理模式都是建立在特有的文化背景上,都打上了文化的烙印。而家族企业的企业文化与一般企业文化相比,具有其自身的特点,本文着重从深厚的中国传统文化方面探讨我国家族企业文化的特点、问题和重塑。

(一)家族企业文化的特点

中国作为一个有着上下五千年历史的文明古国,其传统文化经过数千年的制度强化,所产生的社会心理积淀使整个社会各阶层对传统文化达到很高的共识度,对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响,其中,对家族企业的影响尤为突出。

在中国传统文化中,“家文化”是其突出的代表,是中国传统文化的核心。中国人十分注重“家”,把“家”看做是生活的中心和精神堡垒。大量中西方文化的比较研究表明,中国人“家”观念之重、“家文化”积淀之厚、“家文化”规则对中国人的社会、经济、政治等各方面的活动影响支配之大,在世界其他国家和民族中是罕见的。“家文化”特别注重家族之间的亲情,追求“父慈子孝”、“夫义妇听”、“兄良弟悌”、“长惠幼顺”的境界,强调家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济。因此,家族企业凝聚力强,充满浓厚的家庭气氛。在封建时代,一人为官得势,家族中父兄子侄、家庭外姻亲故旧都可跟着得好处。这种“一人得道,鸡犬升天”的家族主义表现在今天的商业领域就是:创业依靠家长,成功之后惠及家人。这种观念在人们心中如此根深蒂固,以至于在今天的中国,即使是已经分了家,在经济上已各自独立,但族人之间仍然把自己看成是一家人,在经济上仍然有密切联系、相互支持。在创业期间,家族成员可以在资金和人力上给予帮助和支援。企业一旦有了发展,提携家族成员便成为其道义上不可推卸的责任。由以上分析可见,“家文化”在家族企业的运作中,有以下两个重要特点:

1.家族企业文化中弥漫着忠诚,血浓于水的凝聚力、向心力

一个家族的人由于亲情血缘关系,比家族以外的人更容易相容。尤其在家族创业初期,家族成员们为了共同的目标,不怕苦、不怕累、不计个人利益得失,紧紧拧成一股绳。这种凝聚力是非家族团体无法比拟的。但随着企业规模的扩大,弊端也随之显现,在家族企业里,企业管理职务的任命不是按照能力大小来衡量,而是按照与老板关系的亲疏远近来衡量,于是一部分“低能”人占据了公司的主要领导位置,“在其位不谋其政”,不属于家庭的经理们难有发展事业的机会。

2.家族企业文化中透着“家长制”权威不可侵犯性的气息

在家族企业里总有一个比较权威的人居于企业的最高位,对企业经营管理亲自掌握,使企业决策在家族成员中迅速形成统一的观点,决策过程比较简单,而且能够迅速实施,工作效率较高。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响,尤其是老板个人的喜好和特征常常体现为该企业文化特征,创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。但随着企业规模的扩大,最高层领导者由于个人文化水平、知识结构、才能和经验的不足,在工作中往往以主观判断代替科学分析,以个人喜好做出决策,企业文化建设难以上层次,不能适应现代企业发展的需要。

(二)家族企业文化建设中存在的问题

1.家族企业文化的特征反映在企业管理制度建设上

一般存在以下两种状态:一是没有“管理”的管理,即企业没有固定的管理模式,全靠命令和指挥行事。通常都是由一个核心领导人物来掌管企业的上上下下,掌控着企业的发展命脉,这在刚刚建立或建立不久的家族式企业中体现得尤为明显。在这种企业里,没有组织架构,没有明确分工,一个人往往既是老板或股东同时又是员工,身兼数职,人治的成分贯穿其中,企业的管理全靠亲情关系的自觉性和相互信任来维持,命令或指挥充斥企业管理的全过程。二是有管理但较粗放。这在刚刚渡过生存危险期的中小型家族企业里占据多数,这类企业比较鲜明的特点就是,有管理体系,有规章制度,但却没有执行。因为存在亲缘、血缘关系,家族成员违反了企业的规章制度,非家族成员会碍于面子,不愿得罪家族成员,听之任之,结果是制度与管理流于形式,严重存在着有法不依,执法不严,违法不纠,纠而不彻底等现象。有时候,老板的一句话,可能就会使管理制度失去效力,或免予处罚,或立功受奖,完全不按“章法”办事,“人治”凌驾于“法治”之上,使企业上上下下无章可循。

2.家族企业文化的特点反映在企业精神文化建设上,是缺少一个企业上下认可并推行的一系列价值观、行为方式与处理事情的原则

优秀的企业文化必然是建立在以人为本的基础上,以人为本的激励机制,有利于提高员工对企业的忠诚度,降低员工的离职意愿;以人为本的机制,能为员工描绘企业与个人共同发展的愿景,实际上就是确立了员工与企业共同成长的前进方向与奋斗目标。而家族企业是以“家族”为本,它的“信任”、“忠诚”只限于家族内,并不惠及全体员工。而且,企业内的一些重要部门及核心岗位职位都由“皇亲国戚”占据着,家族外的人很难插入,不仅如此,家族成员还容易对“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为,或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾,不利于企业其他员工产生归属感,不利于企业凝聚力的形成,也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及创造力。相反,这种事实上形成的内闭的家族圈子,与优秀企业文化所倡导的开放状态、真诚兼容相背离,更谈不上创建一个为全体员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德和行为规范了。

3.企业的发展离不开人才

家族企业文化的特点反映在用人上是任人唯亲。家族的血缘关系,以及血缘关系的推而广之——亲缘、友缘、地缘以至学缘,构成了家族企业的用人圈:核心圈是家族企业的领导者,由创业者或其继承人组成,核心圈以外是由有血缘关系的近亲组成的小圈子,小圈子外是远亲和朋友们所称的中圈,再之外便是一般雇员。在家族企业的这种用人制度下,管理的运作不是基于明确的规章制度,而是以企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“关系”为依据,重要职位大多以血缘、亲缘、地缘等关系的密切程度取舍。这样,很难吸引真正有才能的管理人员来管理企业。致使家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖,企业缺乏创新。

4.相当一部分家族企业对企业文化在企业发展中的重要作用认识不足,企业文化建设工作不深入

如许多家族企业仅仅将企业文化建设停留在口头上,在开会的时候喊两句口号,在生产现场贴两张标语,在企业标识和纪念品上动动脑子,但却忽视了企业文化最核心的部分——企业价值观。没有将企业价值观渗透于企业的一切活动之中,没有强调员工的价值观和企业价值观的统一。企业文化建设忽视了员工的参与,流于形式,少有实效。

(三)家族企业文化的重塑

家族企业是在“家族”基础上产生的“企业”,与任何其他企业一样,是存在于一定的社会环境中的。企业文化是社会文化的一个有机组成部分,中国传统文化源远流长,在人们的头脑中刻上了深深的烙印,具有很强的渗透力和潜移默化性,它必然要影响到中国社会的方方面面,当然也包括经济领域。实际上,家族企业就是“家文化”、“家族主义”这些传统文化在企业中的具体运用。从某种意义上说,中国的家族企业是中国传统文化的产物。然而,随着企业规模的扩大,如何对“家文化”进行“扬弃”,“古为今用”,即如何既汲取中国传统文化的精髓又抛弃其糟粕,改造、提升和构建具有中国特色的企业文化,是所有希望做大、做强、做长并更上一层楼的家族企业共同面临的任务。

家族企业要想做大做强就必须建设一个优秀的企业文化,一个优秀的企业文化必然是建立在以人为本的理念上。因此,家族企业必须改造传统的“家族观”,导入现代的“家族观”。所谓现代的“家族观”,就是以企业为一个大家庭,抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,克服狭隘家族主义观,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。它要求以企业作为一个整体,形成大家庭意识,由此延伸出的集体主义精神、主人翁精神、团队精神和合作精神等,才能造就优秀的企业文化,这样的企业文化才能为家族企业改革发展提供原动力。这种家族企业文化应该具有以下共性:

1.这是一种信任型的企业文化

这种信任型的企业文化是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的,信任型企业文化所反映的是企业与员工在心理上达成的高度默契,围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲、官兵一致。这种信任型的企业文化是“小家文化”与“大家文化”的契合,是优秀文化的碰撞。这种企业文化能够充分发掘企业中每一个成员的潜能,激发出他们的士气,是企业内部团结的纽带、沟通的渠道,是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。要建立信任型的企业文化,先要创造良好的企业感情氛围:一是从思想上、事业上关心职工,使其感觉到企业的重视与尊重,事业上有发展前途,从而促使上下级之间感情的融和;二是善于利用各种文化活动,沟通职工个体与个体之间、个体与群体之间、群体与群体之间的感情,协调相互关系,增进友谊;三是从生活上关心职工,尽量为职工办好事、办实事,解决实际困难,使其感觉到企业这个“大家庭”的温暖。同时,必须坚决克服用人问题上的任人唯亲,突破亲属关系障碍,要下得了决心免去能力弱的家族成员的关键职位,做到任人唯贤。经营者要有开放的人才观,对各类人才引得进、用得上、留得住,为他们创造良好的发展与升迁空间,鼓励他们成为有用之才。

有一句话说得好,“管理得少”就是“管理得好”。在信任型企业文化中,对厂纪厂规的遵循主要不是来自外在的监督管理,而是对企业价值观念、奋斗目标高度认同下的自觉执行。实际上缺少信任的企业文化不是真正意义上的企业文化,这种企业文化表现出来的是,管理者“发号施令”,员工“照章”办事。在这些企业里,员工的最高目标就是干好分内的事,工作的主动性、积极性被晾在一边。受从众思维的束缚,员工都很听话,少有人会越雷池一步。常有“统管就死,不管就乱”的现象出现。“统管”是对员工的不信任,直接挫伤员工的自尊心和归属感;间接的后果是加大企业离心力。“不管”是对员工的放任,在企业体制、机制不健全的制度环境下,放任产生的后果是一盘散沙。

强调信任建设,并不是说信任可以代替责任,信任与责任是不能画等号的。如果说信任建设重在塑造企业文化的软环境,那么,执行力建设则是企业文化的硬环境。执行力建设的关键是建立健全各项规章制度,落实和强化责任。变“人治”为“法治”,不管是企业最高领导还是家族成员,规章制度面前人人平等,这是弃“小家”保企业“大家”的制度保证。科学的管理制度不仅可以使企业生产经营有序运行,还可以使企业员工内部关系融洽,形成良好的企业文化,在社会上树立良好的企业形象,从而给企业的发展创造一个有利的环境。

2.企业文化建设的过程既要利用企业领导的权威又要克服专制发扬民主

企业文化建设的一个主要来源是企业创始人和高层管理者的理念,企业文化建设的关键在于实施。企业中,高层领导是企业文化的倡导者,企业精神的培育者,领导者直接担任着传播、推行企业文化的任务。由于家族企业的特点,充分运用家族企业领导的权威,利用各种正式和非正式场合来传播企业文化,同时利用手中权力,自上而下把企业文化建设落到实处,这对于企业文化的建设是非常有利和必要的。这须寻求家族企业管理者的自身素质与现代管理理念的契合。同时,企业文化建设不能忽视全体员工的参与,如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作而没有员工的参与,在实施中就有可能遇到抵触或不合作,那么再完美的企业文化也无法发挥作用。因此在企业文化建设过程中,自始至终都需要员工的积极参与。这种参与观念有助于把企业目标转化为员工的努力方向和自觉的行为取向,从而增强企业活力,促使经营目标早日实现:有助于员工的想象力、创造力和聪明才智得到充分发挥;有助于员工认同企业的合理制度。只有员工的积极参与,才能保证实施过程的顺利进行;也只有员工的全程参与,才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观,使企业发展的车轮加上“润滑剂”和“加速器”。企业员工参与观念的培养,要求企业建立一系列使员工能够切实参与的机制;破除家族制,大胆起用“外人”;尊重员工的创造才能和管理才能;重视分权,让员工有更多的自主决策权;重视基层员工意见,采用适当的物质、精神奖励手段来鼓励员工提出合理建议。由此可见,企业文化离不开民主管理和民主氛围。而这是我们传统文化中所欠缺的,也是家族企业普遍存在的“家长制”管理模式所必须注意克服的。

企业文化是一贴看不见的黏合剂,把企业员工紧密地凝聚在一起,为了共同的发展目标和价值取向共同奋斗。实践证明,凡优秀的企业都有优秀的企业文化。如何建立优秀的企业文化?人们在赞赏“好箭!好箭”的同时,许多人不知朝哪个方向去射?笔者认为:成功的家族企业文化是在对深厚的中国传统文化进行有益的吸收、改造、挖掘中形成的,是对“家族主义”、“家文化”的克服、改造和突破、超越中完成的。这种赋予了传统观念以现代意义和符合时代要求新内容的中国特色家族企业文化应该是我们倡导的企业文化。

(作者:方霞玲,奉化市委党校)