创新团队领导的主要作用

创新团队领导的主要作用

你可以从第八章中回想到，高绩效是一个自我强化的良性循环的结果，即成功的创新是高效协同工作的结果，而高效协同工作是成功创新的结果。这里，创新性的领导是实现这一良性循环的关键。领导人必须既解决团队建设问题，又促进现实项目的简便化。同样，这两者是不可分离的。这里，我们提供实现高效创新的良性循环必须解决的主要问题:

■　建立诚信(Build commitment):建立诚信要从培养归属感、目的感开始。贯穿团队的归属感是建立诚信的首要路径。根据我的经验，培养归属感的最有效的方法就是长期思考，它具有前瞻性。前瞻性不同于事后诸葛亮。事后诸葛亮就是回顾历史，对事实和数据进行推理，然后从既往的过去建立一个推测。事实上，这样做会限制要求、想像并进而限制前瞻性。前瞻性是这样一种能力，它展望未来，并且想像某种未来的可能的图景，不管这种图景是一个公司范围的愿景，还是一个特别创新项目的目标。哈梅尔和普拉哈拉德指出，领导人不需要一个观察世界的水晶球，而是需要一组投射强光的广角透镜。这些透镜和强光以方法和工具的形式出现(参见本人阐述这种方法的拙著《超级创新》)。领导人接下来就必须具有一种能够建立归属感的技能。建立诚信的另一个重要方面，就是使得团队充满责任心。实现这一目标的最有效方式之一就是持续不断地提供反馈。

■　持续不断的反馈(Constant feedback):同创建诚信一道，随着团队迈向结果，反馈也提供了学习和改造的机会。做起来实际上很简单:

1.在一张图上设计一个为期一周的反馈监督程序，以便跟踪。

2.把要点压缩成主要绩效指标(参见第八章)。

3.标出正面的和表现良好的结果，因为这会激励和建立诚信。

4.尤其是，反馈应该以团队为基础，即员工在团队内部协作的程度如何，以及团队作为一个整体工作怎样。

■　建立自信(Build confidence):无论是个人，还是作为整体的团队，早期成功是培养自信的最有效方法。同样，激励是培养自信的另一个基本方法。当然，激励的理论很多，但是不妨把它们先放在一边，问一问自己这个问题。当你处于优势时，不论在什么场合最常出现的主线是什么呢?我敢打赌一定是兴趣因素。你在学校的最好的科目、你的业余爱好和你最出色的工作，全都源自于你对之非常感兴趣这样的事实。这是建立自信的秘诀。如果人们能把面临的项目同结果联系起来，他们就会逐渐产生兴趣，因此在这里所有权是一个关键。最终结果和成果的所有权会增进人们的自尊(我本人就如此!)。

■　促进功能性技能的培养(Facilitate functional skills building):公开领导的职责意味着从知识和技能的监管人与供应者，向激励者、知识指导和技能共同学习者转换。领导必须指导怎样搜索、培养和操控技能与知识，培育和支持学习的氛围与文化，还有同样重要地，示范怎样在一个时点，当信息从四面八方快速大量涌来时，在集中性和相关性方面挑选技能和知识。在高效创新团队的培养中，这一点是极为重要的。

■　拔高期望(Set high expectations):领导人的期望对于团队绩效至关重要。领导人的预期和预见，他们所划定的边界和界线，直接和强迫地影响着团队的行为和对未来的展望。如果领导人的期望比平常还低，那么你只能期望一个低于平常的结果。如果我们的领导人想重新构造世界，从一无所有中创造出奇迹，催生新的企业和产业，那么我们只能预期尚未出现的最好的和不同寻常的目标。

■　关注高效目标和度量(Focus on performance and metrics):团队领导的行动宛如一个迈向预期高效目标，即最终我们想要实现的目标的连续不断的信号。只有关注设定了特定日期的目标，结果才有可能实现。但是，谁最适合建立这种高效项目的目标呢?是经理吗?是项目领导人吗?毕竟，这些人肯定对情况有一个较好的全面了解。心理学家观察过，75%的人把自己放在个人能力四分位的位置，而大部分的人也偏好这么做。如果项目的主人孤立地设定目标，实现目标的机会就很渺茫。如果与项目团队共同设计目标，成功的机会就会大大增加。要求你的员工设定自己的目标，一定会出现这样两种情况:目标的标准较高，并且员工们会拼命完成目标。原因是什么呢?正如我曾指出的那样，我们都认为自己是竭尽全力的人，我们具有一种不辜负期望的内在需求。我们几乎都能够忍受别人的期望落空，但是如果我们没有实现自己的期望，我们就会失去自我控制。这种力量总体上被低估了，然而它一次又一次地证明了自己。项目领导必须促进目标的设定，但必须鼓励团队建立项目目标。这里，另一个关键角色，是测量项目团队绩效与项目目标的差距。有关绩效目标和度量的形成的描述，已在第八章阐述。

■　促进团队建设(Facilitating team building):项目领导在这里扮演一个极为艰苦的角色，因为这个角色至少会花去他50%的时间。本书所阐述的创建团队的战略和方法是大有裨益的，但同样这远不是建立一个能够产生成功创新的高效团队的承诺。团队领导必须关注项目问题，还要关注项目建设问题，并把两者作为一种自我强化的良性循环的一部分。这是一个动态的过程，一个问题可能瞬间在重要性上超过另一个问题。关键是要按日程表进行，如果在最后一周的周末，团队建设进展甚少或根本就没有发生(甚至连一个正式的计划都没成形，参见第三部分)，那么投入更多时间就是绝对必须的，否则团队绩效就会开始下降。