掌握有价值的信息

四、掌握有价值的信息

具有信息精神，带着明确的目的来进行信息收集，就可以收集很多的信息。但信息的质量却是一个不容忽视的问题，虽然能收集很多，可是一些毫无作用的信息却不足以当做策划立案的资料。所以，要努力发现有价值的信息。如何发现有价值的信息呢？以下有两种方法：

1.追踪使你心动的信息

当你看到某些现象、或听到某段谈话时，会让你心动的信息最为重要。具体而言，也就是下面所说的现象或信息；第一，跟以前不一样的现象或信息；第二，以前不曾发生过的有趣或快乐的现象或信息；这些现象或信息都有令人悸动的原因，对策划而言，这是非常重要的。

2.注意负面信息

有价值的第二个信息是来自市场的负面信息。在市场活动中往往会有消费者以各种形式对商品或服务提出抗议，对企业而言，抗议是不受欢迎的信息，但对策划来说却是很珍贵的。

抗议（负面信息）是企业重要的信息，有句“良药苦口”的俗谚，负面信息正是这个意思。企业得到称赞的美言（正面信息）当然会很高兴，但也不能忽略来自市场的负面信息，必须主动接受负面信息，将难以入耳的抗议视为谏言，以便随时修正商品的缺失，提供让消费者满意的商品。

【策划人物链接】

何阳——点子策划

1988年毕业于北京化工学院的何阳创办了“北京市和洋民用品技术研究所”并担任所长。后又设立“北京和洋咨询公司”并担任总经理。何阳以“点子”多并将其商品化而闻名，2001年3月15日，何阳被银川市城区人民法院以诈骗罪判处有期徒刑12年。

一家塑料厂的一次性塑料杯大量积压，何阳出点子说，把京广铁路沿线站名印在茶杯上，再印个小地图，在京广铁路的火车上卖。塑料厂一试，果然大灵。一家灯具工厂的台灯卖不出去？何阳想起海湾战争中大显神威的爱国者导弹，便建议工厂设计一种爱国者导弹形台灯，样品拿到香港的博览会上居然脱销，何阳收到6万元酬金。军功章月饼、带吸管的生日蛋糕、女士香烟等也都是何阳策划的典型案例。

中国策划人神话时代发轫于何阳先生的点子。何阳的点子热销之时正是中国市场开始从卖方市场向买方市场过渡之时，随着市场竞争渐呈角逐之势，企业经营者们发现仅靠自己的点子不够了，于是开始借用别人的点子。何阳是第一位为自己的点子标出天价并成功实现销售的人。从某种意义上说，何阳的榜样作用催发了中国营销策划界的诞生和中国咨询业的萌芽。但是，这种“点子策划”主要是依赖于富有创意的促销策划，没有对企业及产品做出系统的、全面的调研和计划，虽然能够短期内刺激销售额的增长，但不能从实质上提升企业的营销能力。因而，何阳先生的没落和点子策划时代的终结是中国营销策划业前进历程中不可避免的结果。

（资料来源：孟韬，毕克贵：《营销策划》，机械工业出版社2012年版）

【本章小结】

1.市场营销策划机构，是指企业内部为实施市场营销策划业务活动而设计的相应职位及组织结构。市场营销策划机构是保证营销策划工作实现的组织手段，是企业为了实现营销策划目标、发挥市场营销策划功能，由有关部门和人员协作配合的有机的科学体系。

2.市场营销策划组织机构设计必须遵循如下原则：①明确组织机构指挥系统原则；②统一命令与分层管理相结合的原则；③合理分工、利于沟通与协调原则；④精简与高效的原则；⑤适度弹性原则。

3.市场营销策划的组织机构形式：①“家族型”的策划机构；②“智囊团型”的策划机构；③混合型的策划机构。

4.营销经费预算要遵循以下基本原则：①效益性原则；②经济性原则；③充足性原则；④弹性原则。

5.经费预算的内容：①市场调研费；②信息收集费；③人力投入费；④策划报酬。

6.收集、分析信息：①间接信息调查；②直接信息调查；③信息资料整理。

7.收集信息流程：①确定所要收集的信息；②确定信息来源；③确定信息收集的方法；④信息收集；⑤信息整理。

8.收集信息要注意的要点：①迅速处理最新的信息；②敏锐的信息感知度；③明确目标；④不忽略任何小的信息；⑤掌握有价值的信息。

【诗语点睛】

市场如海有风浪

载舟覆舟水茫茫

产品是船凭质量

品牌如帆能远航

大海航行靠舵手

战略掌舵明方向

营销好风巧借力

直挂云帆过大江

本章习题

一、名词解释

市场营销策划机构；

营销经费预算；

“家族型”的策划机构；

“智囊团型”的策划机构；

混合型的策划机构。

二、简答题

1.请解释市场营销策划机构的含义是什么？

2.市场营销策划组织机构设计必须遵循的原则是什么？

3.市场营销策划的组织机构形式有哪些？

4.营销经费预算应遵循的基本原则有哪些？

5.收集、分析信息的方法是什么？

6.收集信息的流程是什么？

7.收集信息要注意的要点是什么？

【案例分析】

王光英抢购二手车

1983年4月，光大实业公司董事长王光英收到下属报来的一条信息：南美智利的一家矿产公司破产，现将公司所有的1500辆大型矿山用卡车拍卖。这1500辆卡车全部是尚未使用过的新车，由于该矿产公司急于偿还债务，估计公司方面会以较低的价格将这批卡车卖出。

当时，我国矿山建设需要大批矿山用卡车。王光英对于这个情况是熟悉的。他当机立断，马上组织采购人员赶赴南美，与智利的矿山公司进行谈判。由于1500辆矿山卡车是个大批量，有购买势力的竞争对手并不多。在拍卖现场，经过一番激烈的争夺之后，仅以新车原价的38%将这批卡车买了下来。为国家节约了8500万美元的外汇。

在这次成功的交易中，充分掌握信息起了重要的作用。王光英对南美智利矿山公司对资金的需求情况和我国对矿山卡车的需求情况，以及国际市场上矿山用卡车的价格都十分清楚，因此及时做出了正确的决策。

思考：信息在现实社会中发挥的主要作用。

“康师傅”何以风靡大陆

近几年，在我国方便面市场上，“康师傅”、“统一面”和“一品面”已形成三足鼎立之势。三者相比，“康师傅”方便面更是抢滩占地，咄咄逼人。在儿童和旅游者中，“康师傅”方便面尤其受到青睐。在很多地方，“康师傅”简直成了方便面的代名词。“康师傅”发迹大陆好像就是昨天的事。的确，在方便面食品竞争日益激烈的中国市场上，能够一炮走红的品牌并不多见，难怪各营销研究机构对“康师傅”的发家史颇感兴趣，甚至连台湾的《中国时报》的记者也盯上了“康师傅”在大陆的发展，将其发迹的历程曝光揭秘。

据报道，首创“康师傅”方便面的是坐落在天津开发区的一家台资企业。其投资者是台湾的顶新集团，他们之中90%是彰化县永靖镇人，平均年龄40岁出头，大多数股东在台生产、经营工业用蓖麻油，并不熟悉食品业，而且在岛内也不那么风光，是一批“所谓名不见经传”的小业主。

根据顶新集团的一位董事透露，1987年底，他们原本计划到欧洲进行投资。然而就在他们决定动身前往欧洲时，台湾当局宣布开放大陆探亲，他们灵机一动，立即改变行程，决定在大陆市场寻求发展的契机。开始，他们并不知道也不清楚搞什么行当最能走红。经过大陆之行的实地调查后，他们发现改革开放后的大陆，经济建设搞得如火如荼，“时间就是金钱，效率就是生命”的口号遍地作响，人们的生活节奏日趋加快。于是，一个新点子便涌上了他们的脑海：为什么不适应大陆的快节奏，在快餐业上寻求发财的机会呢？当年，日本的日清公司抓住50年代后期日本经济腾飞的时机，开发出方便面而大获成功，他们为什么不去占领大陆的方便面市场呢？经过冷静的分析之后，顶新集团决定以开发生产新口味方便面作为进军大陆市场的拳头产品。

俗话说，名不正则言不顺。极富商品意识的台商，出师前冥思苦想要给新口味的方便面取一个专利的名字。思来想去，前后也征集了不少品牌，但终因不满意而淘汰了。后来，有人建议用“康师傅”这个名字。其寓意是：“师傅”在大陆是专对专业人员的尊称，其使用频率和广度不亚于“同志”，并且大有取而代之之势。同时，顶新集团过去生产经营过“康莱蛋酥卷”，有一定的知名度，方便面姓“康”与“康莱”可以称兄道弟。此外，“康师傅”方便面有个“康”字，也容易引起人们对“健康”、“安康”、“小康”等心理联想。后来的实践证明，“康师傅”这个取名的确是个好点子。“康师傅”方便面经广告媒体一阵爆炒，便不胫而走，“康师傅”三个字差不多成了方便面的别名。

新产品要名副其实，才能真正赢得市场。为了使“康师傅”在大陆市场上畅通无阻，必须在“大陆风味”上下工夫。在这一点上，顶新集团的策划者们采用了“最笨”，“最原始”的办法——“试吃”来研究方便面的配料和制作工艺。他们以牛肉面为首打面，先请一批人来试吃，不满意就改。待这批大陆人接受了某种风味之后，再找第二批大陆人品尝，改善配方和工艺后再换人试吃，直到有1000人吃过面以后，他们才将“大陆风味”确定下来。当新口味的“康师傅”方便面正式上市销售时，消费者几乎异口同声地说：“味道好极了！”一年后，“康师傅”在北京、天津、上海、广州等大城市火爆，台湾报纸惊呼顶新集团的创举，乃是“小兵立奇功”。

说顶新集团是“小兵”，是相对于台湾食品业的巨子“统一集团”和“一晶集团”而言的。尤其是“统一集团”，可以说是台湾食品业的龙头老大。然而，这位老大在大陆方便面市场上却不如“康师傅”风光。其实，“统一”与“顶新”差不多是同时进军大陆市场的，但是他们在营销策略上犯了一个错误：他们采取了“以货试市”的路线，先把岛内最畅销的鲜虾面端上来，想让大陆人尝尝“台湾风味”，过过现代快餐食品之瘾。谁知道结果却是“剃头匠的挑子——一头热一头冷”，大陆消费者对台湾风味的鲜虾面敬而远之。接着，他们又换上岛内第二、第三的方便面，依然是一厢情愿。在惊讶两岸同胞的口味差异如此之大之后，“统一”老大哥这才想起“入乡随俗”的古训，放下“台湾架子”，进行“风味大陆化”的研究，并策划后来居上的市场营销方案，开发大陆化的产品。

“康师傅”方便面的发迹，首先与其名字的新颖性、独特性分不开，“康师傅”这个名字从社会消费心理出发，巧妙浓缩了“健康”和“师傅”这两个含义，独辟蹊径，圆了企业树立独特形象的美梦。

“康师傅”另一条值得借鉴的成功经验是企业产品的“入乡随俗”。一个企业的成功必须依赖于拳头产品，因地制宜、入乡随俗不失为一良策。“统一”集团的决策者认为只要把在台湾畅销的方便面端到大陆来，大陆人就一定欣喜若狂，争吃为快，其结果却是一厢情愿。“康师傅”面坚持“到什么山上唱什么歌”的原则，生动形象地演绎了“入乡随俗”的古训。

（资料来源：刘志迎：《市场营销》，中国商业出版社2004年版）

【专题讨论】　流星民企的八大病症剖析

光阴似水，岁月如歌，民企之星，自生自灭，往事如梦，感悟如斯。企业像“宇宙之砖”构筑起无限的社会财富天体。恒星企业固然辉煌，“流星”民企也曾风光，往事不堪回首，成功已为失败之母。对流星民企的深刻反思，价值颇高，因为悲剧往往比喜剧有更大的震撼力和感染力，也有更丰富、更深刻的内涵。

一个个国内著名的民企，突然在它们的花样年华中无声无息地倒下了，如同鲜活少年生命的夭折一样，给人们带来了终身的遗憾。

据统计，中国企业平均寿命只有7—8岁。民营企业只有2. 9岁，而跨国公司的平均寿命为11—12岁，世界500强的平均寿命为40—42岁，世界1000强的寿命为30岁。相比之下我国企业寿命短得可怜，英才早逝，前赴后继。1988年我国权威部门评出了首届全国优秀企业家20名，16年过去了，这被当时媒体称之为“改革敢死队”的成员作为我国企业改革的实践者和见证人，经历了昔日的辉煌，也历经各种坎坷。多数已折戟沉沙，销声匿迹。《中国企业家》杂志曾作过统计，首届20名全国优秀企业家中1人病故，1人叛逃，3人高升，5人离退休，6人辞职，免职、停职……原企业任职的仅剩4人！他们真像刚刚掠过夜空的那场流星雨，虽然能够绚烂一时，却不能辉煌一世。在大变动时代，草莽也成英雄，于是，在企业家身上，一切都被神秘化了，颠倒过来了：粗鲁不叫粗鲁，叫男子汉气概；骂人不叫骂人，叫企业家风度；草率不叫草率，叫有魄力；随便一个决定便是果断；连无知无识，没有多少文化也成了吹嘘和包装；甚至连沙哑的嗓音也成了妙不可言的音乐……廉价的恭维和肉麻的吹捧劈头盖脸地向我们的企业家砸来，昏昏欲仙，飘飘然，不知道自己姓什么了。昔日响彻云霄传遍大江南北的长江音响不到10年“戛然而止”；“秦池”集团“醉在97”后便梦里不知身是客；曾经红火一时的豪门集团已“沦入”洋人的怀抱；郑州亚细亚集团也不到十年便不知“太阳从何升起”。民谣道：“太阳落山了，巨人倒下了，飞龙折翅了，三株入土了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了，火腿骨折了”。这是对中国企业流星现象生动的写照。

企业是一个有机的生命体，自从诞生之日起，就面临着死的考验。那些因决策失误，管理不善，战略不当，执行不力的企业会过早地进入了“公司恐龙博物馆”。许多民企更是昙花一现，在新的经济时代变成短暂的，爆发式的企业“流星”，是什么“病”使民企变成了“流星”？归纳起来“流星民企”有以下八大病症：

1.狂想症：政治狂想，王者情结

人类不能没有联想，民企不能没有理想，企业家更不能没有创业激情。但理想不等于狂想。处于二十一世纪的中国，一不小心就发财了的时代已经一去不复返了。有人将改革开放经济转轨中的发财机会分为四个轮次：第一轮次是发政策财——天上掉馅饼；第二轮次是发关系财——幕后抱馅饼；第三轮次是发技术财——自己烙馅饼；第四轮次是发管理财——小饼变大饼。赢得竞争优势，夺取领先地位，获得更大效益也成为全球经济竞争的新景观。因此，商战中的民企越来越难赢。的确，根据社会在经济转轨时期，在一个幼稚的国度，用一种幼稚的方式凭运气运作企业，一不留神就发家致富了，甚至一夜之间就成了亿万富翁。所以，致使许多民营企业家的巨大雄心屡屡萌发，理念有惊人的相似：要么不干，要干就干第一。动不动就要“王天下”。怀揣政治狂想的中国式的“堂吉诃德”牟其中，曾把自己比作传说中的无脚鸟，只能不停地飞翔，一旦落地生命也将完结。从“大陆首富”到“大陆首骗”，曾三度入狱，数次沉浮的牟其中咬定青山不放松，从不曾改变的就是对其政治狂想的抱负和坚定的追求，无论是想把喜马拉雅山炸个大缺口，让冰天雪地变成万亩良田沃土的牟其中；还是打算把雅鲁藏布江的水引进黄河，解决中原地区缺水问题的牟其中；无论是高举“为搞活大中型企业服务，振兴社会主义市场经济”旗帜的牟其中；还是坚信“世界上没有办不到的事，只有想不到的事”的牟其中……他始终都怀着一种激越的政治热情，他认为自己对国家最大的贡献就是“空手道”。

再看三株，总裁吴炳新在1995年10月15日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告，报告预测：三株公司目前的发展速度是2000%，可到1997年的增长速度放缓到200%，1998年放缓到100%，1999年放到50%。曾设想这一世纪末就可以完成900亿到1000亿元，成为中国第一纳税人。可这些话还没从人们的耳畔散去，三株就被一场官司击倒了。总裁吴炳新反思时曾对史玉柱说：“不该你挣的钱别去挣，天底下的黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多，但能克制欲望的人却不多”。真可谓击中要害，一语道破天机。曾有一位武汉大学毕业的农民之子陈天生，辗转于北京、武汉、广州等地，创业不成，但目标宏大。他对记者讲：“我要用3至5年的时间，使世界的每一块土地都用上肥力高，这样，年销售额将达到1.2万亿人民币。”这笔钱折合1446亿美元，顺便说一下，他将仅次于通用、福特，能在全球企业500强中名列第三。这真是吹牛不上税，狂想至极点，“人有多大胆，地就有多大产”，其实质是典型的主观唯心主义。

再者，中国人太看重政治，具有强烈的政治情结，提到政治就兴奋，靠近政治就愉悦，企业里面玩政治，人生目标搞政治；经商只是为当官做准备——属中国传统价值观“当官才能光宗耀祖”的新时代折射。然而经验证明，政治是把双刃剑，一个优秀的企业家可以懂政治、学政治，但不可玩政治。同时他们又十分看重权力，太看准做“老大”，家族制企业的成员中每个人都想当董事长、总经理，都想有拍板签字，发号施令的权力，指手画脚，甚至颐指气使。每个家族成员都不愿委曲求全，礼贤下士，“屈身下嫁”为别人服务。这种权力情结与“鸡头文化”相结合的顽症始终是民企发展的绊脚石。

2.近视症：胸中无数　不讲战略

许多民营企业成长经历证明：一个不成熟的市场，利用经济体制转轨过程中的机会，去完成创业期的资本原始积累并不难，而最难能可贵的是可持续发展与长盛不衰。企业要经营，战略必先行。没有战略的企业就像断了线的风筝，没有战略的企业家头脑就像没有蜡烛的灯笼。许多民企缺乏战略意识，珠海“巨人”的坍塌、郑州“亚细亚”的沉浮，沈阳“飞龙”的反思，都说明单凭胆量和运气去运作企业迟早要栽跟头的。这些企业家的失误的症结在于“三盲”：一是“盲目”，战略目标不清，好高骛远，超越实际，盲动主义，甚至浮夸成风，好大喜功，同时，四处招兵买马，动辄搞跨越式发展，超常规跃进，1000万的资金要盖70层的高楼；10岁的公司提出5年赶超世界500强的目标；30万身价的老板幻想着激动人心的远景，小项目不愿做大项目做不了……人性的弱点放在民企身上，其结局就更显悲壮。二是“盲从”，一听说什么赚钱就一哄而上，又一哄而散。赶时尚，追潮流，今天做食品加工，明天做酒店连锁，后天做网络科技，大后天做文化传媒。总之什么高端、时髦搞什么，感觉越来越好，利润越来越少。这山望见那山高，熬红双眼操碎心，折腾来折腾去，元气大伤。什么赚钱就干什么，到头来什么都干不成。三是“盲打”，心中无数，不讲战略，四面出击，急于求成，主意太多，朝令夕改。看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账，因此从来没有清晰的战略规划。归根结底这些“三盲”企业家在战略决策上患了严重的“近视症”，很多民企老板不顾长远利益，没有战略眼光，他们把追求自身的眼前利益放在了价值取向的首位，片面追求利润，把现实的利润当成企业惟一重要的事情，不注重长期战略；一味压缩企业成本、降低员工待遇；忽视科研，不投入或少投入研发经费，甚至竭泽而渔，把许多民企拉下水。

河南“红高粱”快餐连锁有限公司，以羊肉烩面叫板麦当劳，乔赢对麦当劳的模仿还是创造了短时期的奇迹。1995年4月15日，在大洋彼岸的麦当劳建店40周年之时，“红高粱”快餐在郑州“二七广场”初次亮相，日营业额迅速从2000元突破了万元大关。随后以44万元资金起家的7家分店仅用了8个月的时间就滚动到了500万元。有人慨叹，“红高粱”造势的效率要比央视标王高出几万倍。“红高粱”这个曾打算于2000年在世界各地开2万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦难成，转瞬间灰飞烟灭。

3.急躁症：决策急躁　管理粗放

孙子兵法曰：“兵者，国之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察”。战略决策事关企业生死存亡，真可谓“一着不慎，满盘皆输”，花钱容易挣钱难，一夜回到改革前。“三拍”式的决策葬送了不少民营企业，也葬送了不少民营企业家。太阳神在最初几年的迅速崛起时使自己积累了大量的资金，财富的急剧膨胀鼓动起决策者的盲目扩张的欲望。从1993年开始，太阳神一年内就向石油、房地产、计算机、酒店业等20多个项目投资3. 4亿元，可惜隔行如隔山，结果是20多个项目无一获利，3. 4亿元的投资几乎全部打了水漂。

1998年投资经营“太阳神足球俱乐部”，结果3年下来又赔了4000多万元，致使公司的财务状况进一步捉襟见肘，入不敷出。

还有许多民企具有投资极端主义。三月前兴奋地投下钱来，三月后沮丧地要抽身离去，前脚踩油门，后脚踩刹车，企业振荡，目标变幻，无所适从。有许多长期项目是决策大跃进，投资无底洞，工程马拉松。尤其在企业发展的关键时期，都要强调做强做大，经常处在一种急躁冒进，焦虑和不平衡的心态之中，从而导致了决策的盲目性。片面决策有之，危险决策有之，错误决策亦有之，后悔决策更有之。与此同时的并发症是管理粗放，经营不善，漏洞百出。飞龙总裁姜伟视察22家子公司，发现1994年广告费预算1. 2亿元，实际支出1. 7亿元；一名业务员缺钱花，两天报了100多件破损；哈尔滨7名客户承认欠款400万元，而分公司账目反映的只有几十万；总裁姜伟打过这样一个比方：“飞龙好比一个大球场，每个员工都是球员，裁判权力很大。于是两眼盯着裁判，趁他一不留神，就按自己的意图乱踢一气。”财大气粗的三株有300多家子公司，12000多家办事处，70000多个工作站，15万职工，机构重叠，人浮于事，层层官僚，层层造假。“贪污和浪费是极大的犯罪！”这话总裁天天讲，月月讲，而贪污和浪费的事天天有，月月有。后来审计发现，1995年3亿元广告费，有1亿属于完全无效，并查出违规金额1378万，一些人把花巨资印好的宣传品当废纸卖掉。一位企业家用“十天十地”来形容三株后期：“声势惊天动地，广告铺天盖地，分公司漫天漫地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，经济缺天少地，职工怨天怨地，跨台同行欢天喜地，还市场蓝天绿地。”

4.多动症：多元扩张　财力分散

这表现在许多民企过早地进入多元化经营，即多元化经营时机不当，在未具基本条件的情况下进入目标行业。许多民营企业集团都把不相关多元经营当做自己的基本战略，不仅追求“科、工、技、金、房”一体化，而且还讲“产、供、销、农、工、商”一条龙发展，甚至涉足几十个不同行业，精力财力分散，欲速则不达。1995年6月，胡志标筹集80万元资金在中山市东升镇成立爱多公司，他看上了VCD项目，投产后1996年产值达到2亿元；1997年就猛蹿至16亿元。1997年底胡志标以2. 1亿的标价成为CCTV98标王。1998年开始爱多着手实施多元化战略，通过采用事业部制，“爱多”一口气搞了六个子公司，以不同的产品划分，“爱多”摇身一变，成为“爱多集团”。1998年电话机项目正式上马，并宣布进入数码电视音响等领域。到1999年问题日趋明显，3月1日15秒的形象广告也在央视停播，由于“爱多”、“贪多”末代标王的皇冠终于坠地。多元化搞好了是馅饼，搞不好就是陷阱。盲目多元化，必然是陷阱重重。由于分散的资源配置方式，使企业资源财源紧张甚至严重不足，导致每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源与资金的支持，从而难以形成规模经济和竞争优势。还更有甚者，一旦陷入资源或资金危机，使其众多经营项目需要的投入难以为继，供血不足，恶性循环。原规避经营风险的策略——“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”反而变成了“东西南北全不亮”，一片漆黑，企业陷入“多元化陷阱”，欲生不成，欲死不行，两难选择，后果不堪设想。

5.盲信症：个人崇拜　迷信盛行

老子曰：道生一，一生二，二生三，三生万物，自然界的万事万物不都是起源于无吗？从零到无限就是一个十分诱人的过程，把握这一过程的脉动规律，无疑是件激动人心的事。许多民企老板白手起家，凭胆量和运气掘到了第一桶金，个人威信也逐步树立起来了，下属员工开始由“不信”到“迷信”再到“盲信”。在上新的项目时或决策时，主要表现在过度的自信“别人行，我也行”。“白手起家我都能创业成功，还有什么事我能干不好呢？”“我们要干不成，谁能干成。”再加前后左右的职工或朋友见机行事，相互奉承，个人崇拜，迷信盛行。人人三呼万岁，事事溜须拍马，恭顺者提拔，意见者遭殃，“我的地盘我做主”。企业管理采用家长制的领导方式：一是决策独断，家长意志；二是恣意专行，唯我独尊；三是目无下属，作风霸道；四是文过饰非，推卸责任；五是为所欲为，排斥异己；六是深居简出，脱离下情。有些民企领导把那些平平庸庸，唯唯诺诺，会拍胸脯，但无点墨，言听计从只会围着自己转，没有一点开拓精神的人视为可靠对象，加以重用。这些人善于搞“三从四得”：一从过去，轻车熟路；二从条件，不畏风险；三从上级，不担责任；四得：一得省心省事；二得稳妥可靠；三得中庸平和；四得领导欢心，量自身之心力，讨上司之欢心。对上阿谀奉承，吹吹拍拍；对下装腔作势，借以吓人。早请示晚汇报，看上去是至忠至诚，实际上是迷信盛行，害己害人。企业群体智慧和积极性难以发挥，使企业的各阶层都会出现人才危机，经营业绩滑坡，甚至发生巨额亏损，民企短命就会成为必然。

6.唯亲症：任人唯亲　圈内圈外

古人云：“政以得贤为本，为政之本在于任贤。”民企领导者要任人唯贤，不能搞任人唯亲。然而，现在一些家族制企业进行选拔人才，说是“公开、公平、公正”面向社会，其实大部分是内招。即使个别招聘进去的也让你不好受，难以重用。结果是唯亲是举，任人唯亲。“亲朋老友是亲，顺我之心是亲，护我之私是亲，助我攻他是亲”。以“我”为圆心，以“亲”为半径画圈，这圈又有内圈外圈，大圈小圈，圈内圈外之分别。小圈之内是“直系”、“嫡亲”，大圈之内是“旁系”、“朋亲”。因为亲有远近，友有薄厚之分。对圈内人恩宠有加，对圈外人冷酷无情，来个“排排坐，吃果果，你一个，我一个。”内圈大，外圈小，圈内有，圈外无。搞“近亲繁殖”，一句顺口溜讥笑道：“父子处，夫妻科，外甥打水舅舅喝，孙子开车爷爷坐，亲家办公桌对桌。”除血缘亲姻之外，还拉老乡、同事、同学、战友等关系，树山头、结朋党、搞裙带关系。使企业邪气上升，正气消失，职工士气低落，如同一盘散沙。企业缺乏凝聚力，丧失了战斗力。这也是群体犯罪，腐败现象滋生的温床。现在许多企业的经济犯罪案件就是案中案、连环案，一旦“东窗事发”就“拔出萝卜带出泥”，糖葫芦，穿一串儿。更有甚者表现为个人英雄主义，在民企我是核心，我才是红花，大家都是绿叶；在一个圈子里，我才是中心，大家都是配角。否则向内就会“怒从心中起，恶向胆边生”；向外就会“全无兴趣，恕不奉陪”，其后果是人才越来越难留，企业越来越难做，圈子越扯越多，路子也越走越窄。

7.早衰症：市场炒作　品牌夭折

恒星企业注重一点一滴培育市场，逐步赢得信誉，使企业的品牌在消费者心目中不断得到巩固和强化，即创造市场。品牌是市场的敲门砖、铺路石，一个好的名牌精品应该是：质量优良可靠，品种适销对路，市场久畅不衰，企业服务周到，而且家喻户晓，信誉卓著。然而中国流星民企太急功近利，市场运作只注重炒作，集中在钟情广告效应，地毯式轰炸。广告只是培育品牌的一个表层因素，其结果是品牌的知名度提高了而寿命缩短了，品牌待有广告出，各领风骚两三年。要想提升品牌的耐久力，仅靠概念炒作是不行的。因为品牌的重要内涵是美誉度和消费者的忠诚度，这需要靠企业内部各环节的规范运营和各部门优质服务来支撑和培育，更需要民营企业家的韧性、悟性、理性与学识、胆识、见识。因为知识的增长，能力的蓄积，品牌的打造，文化的领会是组织中积累性学识的沉淀。然而，一些民企把广告作为品牌成长的催化剂，依赖单一的广告投入促使品牌的快速成长，广告投入大大超出企业的承受能力，通过巨额的广告投入来赌市场。结果是巨额广告投入后，企业并未取得预期的市场销量，造成企业入不敷出；或是在品牌成长的初期，靠广告投入取得了一定的市场效果，有时销售效果还会非常明显，这又会给企业造成错觉，并简单地推断广告投入会与销售量的增长呈现正比例关系，进一步加大广告的投入。这时广告对品牌开始产生负面影响，产品销售量反而下降，企业面临巨大的财务风险，最终拖垮企业，比较典型的如秦池、爱多等。盲目追求标王的媒体聚光效应，而最终导致惨败。企业一旦出事，全国媒体纷纷口诛笔伐，从而让企业的信任危机愈演愈烈，导致企业猝死，品牌夭折。

8.缺钙症：文化乏力　理念苍白

知识是力量，经济是颜面，人才是关键，文化是灵魂。成功的企业背后必然有卓越的文化力。没有强大的企业文化，即价值观和哲学信仰，再高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的前提，发展的动力，行为的准则，成功的核心。好的企业文化是企业的根，职工的心，文化建设是民企成长的重要保证。由企业文化形成的核心价值观是企业做强、做实、做大的基础，万丈高楼平地起，夯实基础出效益。

然而，许多流星民企的共性问题是文化荒漠乏力、理念苍白无魂，就像人体缺钙一样，腰酸背痛，四肢无力，前进困难。有些民企只注重物质发展而不重视企业精神的培育，致使民企在认识上难以形成共同一致的战略愿景；在组织上难形成富有合作精神的团队群体；在行动上难以形成雷厉风行的执行合力。企业规模一大，人心涣散，很容易哗变和分化，各有各的嫡系部队，组织和部门全靠亲姻血缘和江湖义气维持，企业很难生存更谈不上发展了，民企短命现象在所难免。民企在经营理念上本应该体现着企业文化的差异，企业理念的识别和设计，要把突出企业的个性放在首位，体现本企业在经营宗旨，经营方针和价值观上的独特风格和鲜明个性。然而，缺乏个性的理念识别设计，“多企一理”，这正是中国企业的通病，民企也不例外。效仿别人，人云亦云，诸如“团结、拼搏、开拓、进取”之类。结果是理念公式化、大众化、定性化、雷同化。如三株集团、巨人集团面对成千上万的销售大军，只在收入提成上做文章，只注重物质激励，主要利用利益机制调节员工行为，忽视精神激励。只追求有形利益，换句话说就是只追求看得见的投入和产出，绝对的功利主义、实用主义和利润至上心态，有时候令企业丧失的不仅仅是形象，还包括企业的安全、长远的生命力等等。在组织上，必然导致散兵游泳式的乌合之众。有道是天时不如地利，地利不如人和。企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情亏损，一旦职工对企业失去了信心和热情，这个企业是绝对没有希望的。试想在一个“窝里斗”的家族制企业里工作，人际关系紧张，人心难测，无所适从。甚至让人提心吊胆，不是人琢磨工作而是工作折磨人，企业缺乏凝聚力，必然毫无竞争力。一旦职工士气低落，就会涣散如沙，丧失战斗力。诸如上班混日子，出勤磨洋工的惰性文化；讲空话、讲大话、讲假话、走形式，轻实效的浮夸文化；摆阔气，讲排场，吃喝挥霍的奢侈文化；任人唯亲，拉帮结伙的宗派文化和“圈子文化”等等，必然会压抑能人，埋没人才，更留不住人才。“以人为本”也只能成“叶公好龙”而已，使民企人才结构变得年龄老化，头脑僵化，没有文化，还不听话，爱传闲话。这都是民企文化乏力，理念苍白的表现，也是致命弱点，甚至是不治之症。这也是民企“恒星”变“流星”，生命周期短暂的奥秘之所在。

总之，成功的民企是相似的，失败的民企各有各的不幸。上述八种病症是流星民企的通病。实际上，流星民企还有诸多疑难杂症，有待于进一步的诊治，揭示病症是为了引起患者治疗的注意。民企病症是由多方面因素造成的。但外因是变化的导火索，内因是变化的根据，外因通过内因才能起作用。从民企自身来说要内强素质，外塑形象，提高自身肌体的免疫力，最好的方略是预防为主，有病早治，防治结合，没病防病乃胜者胜也。作为民营企业家来说，更应该学真知，练内功，长才干，勤于思，慎于言，敏于行，掌握好统御之道，驾驭好民企的命运之舵，才能直挂云帆济沧海。此外，社会各界要广泛关注民企的疾苦，多给民营企业家一些人文关怀，为民企的发展创造宽松的政策条件与和谐的外部环境。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。我们相信“流星雨”过后民企将会出现群星灿烂，恒星满天的新景观。民企也将会生生不息，恒亘千古，为社会财富天体注入新的生机与活力，数风流民企还看今朝。

（资料来源：张国良：《企业家天地》2006年第2期）