网上名牌生态系统的管理

第三节　网上名牌生态系统的管理

在全球经济加速进化的过程中，商业也发生了前所未有的变化。原有的边界分明的商业已经让位于新的商业，新的商业背叛了传统商业及其范式，以一种类似于“生态系统”进化的模式来运行并发展他们自己的商业优势。尤其是因特网的出现，使世界变成了一个“地球村”，人们变得空前的自由，在虚拟空间中驰骋纵横，可以全然不顾世间规则的束缚。这就使得企业品牌营销的难度空前加大。由于消费者能够通过因特网掌握过去不可能掌握的大量资讯，成为商品知识的专家，所以消费者可能以异常挑剔的眼光对待每一个品牌、每一样产品。对于企业来讲，以前容易控制的市场不复存在，取而代之的是一个没有边界、不分行业、竞争激烈、前途不明朗的市场。

一些最有效率的名牌企业，如英特尔公司、惠普公司、壳牌公司、沃尔玛公司等能够成为众所周知的名牌，是因为他们都认识到自己是在一个丰富、动态的机遇环境中生存，并且借助于因特网的威力，通过和谐地将网络成员各自的贡献结合起来，从而给顾客和生产者们带来了巨大的利益。他们的总经理不仅必须领导当前的竞争者和行业（无论借助竞争还是合作），而且还必须力争将无关的商业要素结合到新的经济整体中去，形成新的商业、新的竞争与合作的规则、新的品牌生态系统。网上名牌生态系统就是在这种演进中，依托因特网发展起来的新的商业生态系统。面对这一全新的生态系统，管理的重要问题不是我们如何面对这种变化，而是要求我们今天的管理者打破传统的管理范式，按照网上名牌生态系统运作的游戏规则来管理自己的品牌。

按照网上名牌生态系统生命周期演变逻辑，有如下几个方面的问题是生态系统的管理者必须注意的：

一、用新的战略眼光创建志同道合的共同体

在传统的商业世界里，信息流通的渠道有限，电视网络和印刷媒体是工商界传播信息的主要渠道。各企业之间倾向于简单的业务合作，建立品牌的每个步骤也被非常简单地控制在各个公司手中。在这样的商业世界里，一个企业要想找到资金合作者、目标消费者、制定品牌战略是一件简单容易的事情。

今天，市场情况发生了极大的变化。因特网的出现，使得信息发布速度与覆盖面已非过去能比，品牌的信息可以直接传递给客户。因为有了数据库、电脑自动拨号、电子邮件，使以前看起来不可能的事情如今能够变成事实，企业与企业之间协同工作的方式也发生了变化。所有这一切都要求我们在建立品牌的过程中，必须让品牌适应一个错综复杂的外部社会，还要适应因为企业间纵向合作而产生的复杂的合作者之间的关系。其中生产商、分销商、顾客、合作者、雇员、投资者等任何一方的力量都不可忽略。企业必须以全新的战略眼光来创建志同道合的品牌生态系统，才能塑造出可以为自己带来巨大利益的名牌形象，因为以前那个“一个品牌，一个对象”的简单结构已经不复存在。现在的市场环境是不断变化的、是有柔性的，有时一个品牌甚至会以某种产品的创新为中心，围绕着一个可以扩展的网络以多重身份（行业）同时存在。

很显然，现在的消费者和品牌塑造者都会面对让他们感到困惑的问题。例如，如果你买了一部新的手机，那么你会考虑该选择哪个电讯公司的服务呢？选择什么样的服务呢？当你决定买一台新的电脑时，你是应该在意电脑的品牌呢？还是更应该在意电脑内部的配置？当你为一家公司做产品推广时，你应该将自己的工作重点放在在消费者心中建立一个清晰的品牌形象呢？还是应该更多注意市场的需求，注意那些金融分析家对公司的态度？还是应该关注那些潜在的可以对我们施加影响的人的态度呢？答案是：“以上全部问题都不能忽略”！因为现代社会的品牌越来越具有协作性。在这里，最重要的是要求现代企业的领导者必须以协作的战略观念致力于创建可以协同作战的名牌生态系统，尤其是网上名牌的塑造。今天的企业领导者必须从两个角度考虑创建志同道合的共同体的战略：一是必须瞄准广阔的机会环境，争取领导建立最有利的网上名牌生态系统，二是必须继续用传统观念看待自己的公司，就像同类行业的成员从对手那里抓住市场份额且逐步增长一样。由于“志同道合”可以将经济、社会和企业结合在一起，当企业领导者在创造新的生态系统过程中变得更富有经验，更像生物环境中的护林人或园艺指导时，他们的商业意识就会变成商业战略的主要现实。在制定战略时，应适当注意以下的选择：

（一）重新发现并加强你自己的品牌堡垒，努力建立围绕在自己堡垒周围的品牌“子生态系统”

认清本企业品牌所具有的规模经济的贡献和创新能力，找出方法，以便更好地将本企业的贡献嵌入友邻公司的产品和加工中，以本企业的实力，形成整体的标准，培养顾客的偏爱。例如，美国电报电话公司围绕通讯服务正在寻找新方法，与莲花公司和诺威尔软件公司一起工作，以采用其网络和软件为中心，为客户创造新的价值。

（二）与本企业品牌堡垒的子生态系统紧密联系，并且利用它们在邻近领域中开拓新的领地

例如，微软公司通过微软技术领先应用到办公方面，现在已经控制套装应用软件市场（7亿美元）的90%以上。有时企业品牌可能借助规模经济从一个位置到另一个位置。微软网络借助于微软公司在操作系统中已经取得的销售规模，搭售办公软件取得了其他销售方式无法相比的销售效果。

（三）在认同的、未占领的、不设防的山头投资

寻找未占领山头应考虑的关键是：①发现创造价值的某个方面，其中小生态日益重要，参赛者还没有形成真正的堡垒；②尽力结合各种所需的能力；③进行投资，努力获得对小生态的控制；④与多个合伙人一道创造防守位置。微软公司正是用这一方法实现了视窗NT这一尖端商业软件的市场地位的。中等规模企业的服务器操作系统的小生态已经支离破碎，主要是各种较陈旧的、被称为优尼克斯（UNIX）的软件操作系统。微软公司通过多年的为接管这个领域而进行的战役，现在达到了领先的地位。

（四）考虑获得关键的特许经营——即生态系统的领导地位

例如，IBM公司宁可选择莲花公司为其Notes系列软件的特许经营者，而不愿发展自己的产品。目的是想使莲花公司生存在最终用户和视窗软件这两个独立体系分界处的经验空间中，IBM就有可能用Notes重新夺得桌上型电脑的领导权。

此外，在共同体建立起来之后，还必须利用所有权和其他承担风险的形式加强与生态系统关键支持者的联系，并竭尽所能使自己同规范社会价值及政府政策的势力形成共生关系，以稳固共同体的市场地位。这是管理网上名牌生态系统发展的第一阶段——开拓期，所不能忽视的问题。

二、全力以赴，有效领导网上名牌生态系统的成功扩展

当网上名牌生态系统的发展进入其生命周期的第二阶段时，实现批量生产和规模效益是这一阶段面临的主要挑战。对于系统的领导者而言，需要考虑在网上名牌生态系统的不断发展过程中如何把自己的生态系统同其他生态系统区分开来、如何避免内部混乱、如何有效控制系统的扩展速度等等问题。因此，对于网上名牌生态系统在扩张期的管理必须注意下面几个问题：

（一）集中精力为系统成员的合作创建参与的框架

在网上名牌生态系统的扩张期，居于领导地位的名牌企业必须全力以赴引来别的参与者进行合作，才有可能实现规模效益。为此，领导者必须集中精力为不同成员的合作创建框架，以便协调各种不相关的合作者的行为。最好的情况是生态系统非常有吸引力，使得许多品牌踊跃成为合作者加入其中。同时，允许加入生态系统的合作者充分运用他们的运气，发挥他们的创造力，开发新的发展途径。这种情况与生物界很相似。正如我们所注意的：远离他人的孤岛，发展速度不会很快。在商业运作中，人们可以调整自己的“岛屿”与新合作者的距离——管理并控制新合作者。

众所周知，美国的苹果电脑公司因发明了个人计算机而享誉全球。其实，苹果公司真正的贡献在于它建立了引来别的参与者并有效地协调他们行为的商业模式。乔布斯作为苹果公司组织形式的奠基人和创立者，发明了一种做生意的方法，即决定吸收谁加入，找出吸收的方法，维护共同体架构、激励方法及公平参与。就像内行人评论的那样：“乔布斯想成为一颗恒星，在商业中执行他的抱负和方法”。通过产生倾慕者和爱好者，与推销商及媒体合作，通过寻找宣扬声誉甚至挑衅的机会，乔布斯及其苹果公司的朋友创立了一套能非常好地与商业生态系统的边界、模式及价值链相匹配的做生意的新方法。

（二）为网上名牌生态系统设计总的产品、工艺和组织结构并储备足够的资金

因为生态系统的规模化和重复生产需要设计完善的标准工艺，而这些又依赖于管理完善的组织机构。与此同时，要使组织在发展中有进攻能力，就需要一定的风险资金，这些风险资金必须由雄厚的储备金提供。为此，必须尽可能设法获得政府的支持。因为扩展期的网上名牌生态系统需要有坚固的财政资源，而政府的政策对主要资金的投资者有许多优惠。这包括从直接介入定价及商业物主关系到减免税收、银行及股票制度、利率政策、地方财政支持等。

（三）缜密考虑本企业品牌在网上名牌生态系统中的处境，适当控制生态系统的扩展速度

扩展速度是网上名牌生态系统发展的关键。尽管我们无法用公式来确定以多快的速度来扩展网上名牌生态系统是合适的，但是缜密思考本企业品牌周围更大范围的环境以及刺激生态系统与企业扩展的机会是非常必要的。主要应考虑两个方面的因素：

第一是外部因素。如果本企业的品牌生态系统对直接竞争对手是隐蔽的，那么你就可以用较多的时间来扩展。在扩展阶段，慢一点发展能产生真正的效益。因为这可以使你的商业模式的理论优势转换成实际优势。正如沃尔玛用几年时间建立了自己坚实的系统基础，部分原因是它避开了与当时像凯玛特那样的大竞争者的直接竞争，这使它在直接面对面格斗之前就拥有了很深的顾客信任、很好的个体及机构技术、很完整的系统和过程。如果某一品牌生态系统扩展中的竞争对手是直接的、面对面的，那么该企业就应该以闪电般的速度进入并控制更广阔的机会环境。例如“网景”通讯公司于1995年头几个月开始行动，为了使自己作为服务器的标准，他们为电子业的个人和公司研制出了名为“浏览器”网络软件。为了把自己确立为事实上的标准软件供应商，他们发放了数千份介绍桌面“浏览器”软件的材料。同时，他们向一大批大公司出售服务器，希望这些公司注意因特网，聚拢实际投资资本，使之与网景公司的软件合作，冲击市场。一年内，“网景”公司在以软件为中心的生态系统中达到主导地位，网景公司确立了在团体领导中的基础地位。

第二是内部因素。即使外部环境支持快速扩展，但在生态系统中居于领导地位的企业也必须平衡系统的扩展速度，使之与内部环境相协调。管理内部风险的最好方法是定期使用生态系统的七个方面（顾客、市场、产品与服务、过程、组织、风险承担者和物主、价值和政策）来评价系统的发展速度。例如，顾客方面，一方面要考虑如何刺激最终用户的需求，要使企业品牌处于竞争对手品牌生态系统的前列；另一方面要考虑不能使被刺激起来的需求大大超过企业的供应能力。否则，这些需求可能导致冒出其他竞争对手。1995年，苹果公司的降价刺激了对麦金托什电脑的需求，不幸的是，芯片供应问题使苹果公司不能满足这些需求。这使得微软、英特尔等这样一些竞争对手有了可趁之机。在市场方面，应开发很多渠道和供应商，但不能进展太快，以致不能满足顾客的实际需求，甚至对顾客本身失去控制，为中间人创造发展新生态系统的机会。总之，必须定期评价生态系统的七个方面内容，以适当控制系统的发展速度，保持自己在系统中的优势地位。

三、保持竞争优势，持续创新，提高获利能力

一旦生物生态系统的生存环境及物种相对固定下来，该生物生态系统就进入了成熟的发展阶段。在生态系统内部出现了大量的合并，在生存和共同进化中，物种发展了具有承受力的框架。与生物界的情况相似，引起网上名牌生态系统变化的共同进化，最后也会依据一定的常规稳定下来。值得注意的是，这种稳定会为新的商家的加入创造充分的机会，并因此而给网上名牌生态系统带来新的财富和活力，但同时也加剧了系统内部领导者和成员之间利益分配的竞争。对于系统的不同参与者来说，由于他们各自扮演不同的角色，因此也就面临不同的挑战。如表9—1所示。

此时，系统的领导者应该通过持续不断的创新来迎接挑战，以保持自身的竞争优势，提高获利能力。这一阶段的管理必须注意：

（一）不断为系统提供重大的创新产品来巩固自身的地位

在网上名牌生态系统内部，对于任何一家欲在动态进化中领先的企业品牌而言，必须在系统进化的成熟期里认真策划自身的创新之路，并对其进行投资。在一个新的后来者可以摆脱某些特殊功能的生态系统中，任何不能保持强有力创新的组织都可能会被其他公司所取代。

表9—1

（二）不断提高最终顾客对企业品牌价值的认同

如果要保持品牌的竞争优势，仅仅创新是不够的，还需要生态系统内的最终用户对品牌创新价值的认同，即产品的创新符合市场的需求。否则，就会出现“费力不讨好”的情形：市场上产品卖不动，企业用于产品开发的投资收不回。英特尔的成功不是基于能制造出运行速度更快的集成电路块，而是基于确信在生态系统内部存在着对此类产品的需求，并且确信它自身应该是首选的供货商。

（三）在生态系统的产品、过程和组织内部建立“嵌入”

“嵌入”是指网上名牌生态系统中居于中心地位的品牌与其他品牌相互关联的程度。“嵌入”可以通过将产品体系的要素结合在一起而形成。例如，先进软件产品的潜在能力与特殊的微处理器潜在能力之间的相互依赖关系。也可以对商业过程进行连接。例如，通过使用电子数据交换系统可以把生产与库存有机地联系起来。还可以通过正式的途径，如合资、共同投资或互惠的投资来完成组织间的紧密结合。

此外，组织也可能由于在地理位置上同处一地而相互结合，从而使得所涉及的民间的、非正式的文化与交流广泛地流传开来。

（四）在持续地进行创新投资的同时加强最终顾客对企业品牌价值的认同并强化“嵌入”

在现代商业中，大部分官员都认识到对创新之路进行持续投资的必要性，却往往容易忽略加强最终顾客对企业品牌价值的认同与“嵌入”的全面管理。在高度竞争的生态系统中，已经取得领导地位的任何企业都不能理所当然地认为在生态系统中你对于他人是重要的。即使像英特尔和微软这样的已经稳定的处于支配地位的企业品牌，也仍然不能回避不断发展的商品化趋势，因为那些与英特尔和微软共享同一生态系统的所有其他厂商都在努力地工作，希望能够扩大和增加他们的价值，而这通常是以牺牲英特尔和微软的核心地位为代价的。因此，如何在生态系统内部有组织地、全面地加强自身品牌的地位，是保证品牌竞争优势，提高获利能力的重要途径之一。

四、瞻前顾后，力挽狂澜，迎接最后的挑战

在网上名牌生态系统中，同样存在着衰落与恢复的变化。某个网上名牌生态系统可能因为观念落后、产品创新速度不符合市场需求以及其他多种原因而被迫滑向衰退期。人们一般对这一阶段的评价最低，因为几乎没有人会对濒临死亡的东西感兴趣。然而，这一阶段往往关系到延长网上名牌生态系统生命的问题。有时涉及到亿万美元的资产、对数百万顾客的服务和聘用成千上万的人，它是重要的同时也是不可回避的。事实上，对于一个占优势的品牌来讲，较好地克服老化的威胁是对其最后的挑战。为此，网上名牌生态系统中优势品牌的管理者必须认真地思考如下几个问题：

（一）注重危机中的保健，不失时机地把握机会环境

让人承认网上名牌生态系统衰退期的到来是一件很痛苦的事情。在多数情况下，系统中的个人是非常能干的，他们做出了特殊的贡献。即将过时的不是个人，而是把人结合在一起的合作框架。正如保健问题与病人、医生和护士无关，与制药主管人员和医务管理人员无关，甚至与制定政策的人无关，而是与整体管理这些工作的基本假设有关一样。系统中的优势品牌必须注意把握这里蕴藏着的机会环境，为延长系统的生命准备行动。

（二）为系统的改革和新生创建行动的基础

处于衰退期的网上名牌生态系统充满了供应商和其他有关的组织，他们都有自己必不可少的利益和对未来的不同看法。尤其是一些较大组织的共同体，常常面临着明显的财政上的不稳定性。为了改革和新生，为了获得机会，系统中的优势品牌管理者必须考虑下面两个问题：一是把握全局，了解当前有实力的参赛者和他们的利益与资产。认真评估他们对未来的不同看法，考虑这些看法是否能结合成有意义的整体，并且预先采取措施，准备阻止或改变一些不利于延长系统生命的看法和想象，防止出现不可接受的结果和风险。二是公众利益和旨在调控的政策结合起来。这样可以通过获取公众和政府机构对系统的支持而延长系统的生命。

（三）为网上名牌生态系统的改革和新生开发有效信息

任何领导都懂得：单一的管理方法是不全面的，任何一种方法也不会获得完全的胜利。在网上名牌生态系统的衰退期中，我们必须避免过于依赖任何单一的解决方案。而必须稍微超越于某个领域，寻找工具和想像力，为网上名牌生态系统的发展开发有效信息。

当领导必须在任何特定时刻理解有利的赛手和范式的时候，成功的关键常常不在任何一种范式中。真正的突破来自收集信息的投资，生成知识和洞察力，从概念上把握任何一种范式。你必须进行强有力的分析，理解有效的可以选择的生态系统，了解他们的长处和短处。从这些信息中，也许能发现投资的方法，增进顾客的收益，培育更新的条件。

（四）对需要转变的网上名牌生态系统施加影响

面对网上名牌生态系统第四阶段的巨大变化，管理者应该不失时机地对需要转变的生态系统施加影响。这包括：

1.尊重系统中的人。要知道，在衰退期减少对社会的贡献和对理论基础已经变得陈旧的庞大系统的贡献是很容易做的事情。但是，在系统中，可能依然存在着千百万有思想有情感的人，他们正在为社会创造价值。因此，这一阶段最有意义的事情应该是尊重人才，认清系统对人才的需求程度。当我们经历行业变化时，生态系统会需要更多的拥有各种殊荣和特质的领导者。他们必须具备企业家思想；具有特别的技巧去完成庞大系统的变化；能够致力于直接的大规模的组织调整，说服顾客和其他个体成员接受新的范式。从而实现系统的成功转变。

2.找到有组织的论坛，向整个生态系统甚至更宽广的机会领域宣讲。当整个网上名牌生态系统面临衰退期的时候，为了进行有效的改革，就必须改变顾客的态度和行为，对市场、产品、过程和组织进行重新组合。这就需要向风险承担者宣传，并且考虑生态系统与社会价值的关系。才能获得各方面成员的支持，实现系统的成功转变并重新走向辉煌！

主要参考文献：

1.［美］安格尼斯嘉·温克勒，《快速建立品牌》，机械工业出版社，2000

2.［美］詹姆斯·弗·穆尔，《竞争的衰亡——商业生态时代的领导与战略》，北京出版社，1999

3.王兴元，《名牌生态系统的竞争与合作研究》，南开管理评论，2000（6）