人是企业最重要的资源，是管理的首要对象，作为管理对象中最重要要素之一的人，是任何管理理论都必须首先要面对的问题。如何管理企业中的人，必然涉及对人的本性的认识，因而对人的特性的假设，就成为管理的前提。由于对人性认识是有差异的，这就产生了不同的管理思想和管理理论，管理主体对人性的不同假设，决定了对管理客体采取不同的管理态度和方法。简言之，由于对人性假设的不同，就有了管理方式的不同。自18世纪的工业化革命以后，先后出现了将人看做是“经济人”的古典管理理论——X理论；将人看做是“社会人”、“自我实现的人”的行为科学管理理论——Y理论；将人看做是“复杂人”的系统与权变理论——超Y理论。可以说管理学大厦是建立在“人性假设”的基础上的，没有人性假设，就没有管理学。一部管理史，就是一部对人的本性的认识不断丰富、深化和完善的历史。每一个企业的经营管理者，都必须首先研究人性。人性如何定位，是企业进行包括质量管理在内的各项管理的基础。加强对人性的研究，弄清其本质特性，对确立以人为本的质量管理思想，围绕“人”字做好质量管理这篇文章是大有裨益的。
一、古典管理理论的“经济人”假设与“X理论”
“经济人”思想是由著名古典经济学家亚当·斯密在其经济学巨著《国富论》中首次提出的。他认为，人们从事经济活动，都受“利己心”的支配，且无不以追求自身最大经济利益为动机。这种个人利益的追逐者就是“经济人”。在市场经济条件下，生产者为社会提供各种生活必需品，并不是出于某种仁慈的考虑，而是因为自利的打算。
亚当·斯密的“经济人”假设和西方机器大工业发展的推动，孕育产生了20世纪初以泰罗等人为代表的科学管理理论。该理论思想同亚当·斯密的认识一样，把工人看成只为个人经济利益需要而工作的“经济人”，认为人的行为是为了追求个人的经济利益。基于这种思想，泰罗把管理重点放在对人的控制上，他突出严格的管理制度和金钱激励，认为金钱的刺激是在于满足“经济人”的物质追求，保持行为动力，而严格管理则可使人的行为与组织目标保持一致性。对此，著名行为科学家道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中把这种传统的管理理论称为“X理论”。其主要观点有：
1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。
2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。
3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。
4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。
5．大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。
6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
根据这一人性假设，管理的职责和相应的管理方式是：
1．管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他们的主要职能是计划、组织、指导、监督和控制。
2．管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。
3．强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规范等。
4．应以金钱报酬来收买员工的服从和效力。金钱报酬是惟一的激励手段。
由此可见，此种管理方式是“胡萝卜加大棒”的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的监督、控制和惩罚迫使其为组织目标努力。尽管泰罗的科学管理原理将人当做机器一样看待，但由于当时的生产力水平低下，工人远远没有解决温饱问题，因此，古典经济、管理学派的“胡萝卜加大棒”的管理方法对提高劳动生产率还是起到了较好的作用。
然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、管理政策和管理实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法是建立在错误的因果观念的基础上的。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人的行为动机主要是追求更高层次的需要，而不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。
二、行为科学理论的人性假设——“社会人”、“自我实现的人”假设与“Y理论”
与科学管理理论不同的是，行为科学理论将人、人性、人本作为对象进行研究。这与其说是因为有许多社会学家、心理学家等学科研究人员进入管理科学研究领域，还不如说是管理及管理学科的发展本身需要更好地对人和人性进行研究。行为科学学派对“人性”问题提出了多种假设。
1．“社会人”假设。“社会人”假设的基本特征是：人的工作动机除物质需求外，还有社会、心理因素；生产效率的决定因素不是科学管理认为的工作方法与工作条件，而是员工的士气，而士气则主要取决于社会、心理环境，包括家庭、企业内部以及社会生活中的人际关系；对人的工作行为产生重大影响的还有无形的、组织外的“非正式组织”；新型领导必须通过员工满意度的提高来激励员工的士气，从而达到提高劳动生产率的目的。
社会人假设前提下的管理方式是：管理者不应只注重完成生产任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上；不能只注重指挥、监督、控制等传统的管理职能，更应重视人际关系，努力培养员工的归属感；领导与管理者应注意与员工的沟通，组织的经济任务要求与员工及非正式组织的社会心理需求间要取得协调平衡。
2．“自我实现的人”假设。“自我实现的人”是心理学家马斯洛提出的人性假设。在他提出的需要层次理论中，自我实现是最高层次的需要。自我实现是指人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，唯此人才会感到满足。“自我实现的人”假设认为，管理者既不是目标任务的指导者，也不是人际关系的调节者，而是一个采访者。由于环境往往给人发挥才智造成障碍，所以管理者应以采访者的身份，采访环境。管理者的主要任务是寻找什么标准对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需要。“自我实现的人”认为：人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与机制，把个人的需要同组织的目标结合起来。可见，“自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”假设完全不同的主张。
“社会人”和“自我实现的人”的观点比“经济人”的观点进了一大步，它强调了人的社会性需求，突出了人际关系对个人行为的影响，与之相应的管理理论是“参与管理”；对此，麦格雷戈认为，需要有一个关于对人的管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了Y理论。麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中，把Y理论叫做“个人目标和组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，最好的实现自己的个人目标。所以，他认为关键不是在采用“强硬的”方法或“温和的”方法之间进行选择，而是要在管理的指导思想上变X理论为Y理论。
Y理论对人性的看法与X理论相反。Y理论认为：一般人并不天生厌恶工作；多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想像力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的惟一办法，还可通过满足员工爱的需要、尊重需要和自我实现需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。基于这种人性假设，管理重点既不是工作任务，也不是人际关系，而是创造一个适宜人们发挥潜力、表现自己才能的工作环境条件。对人的激励更多的在于内在的奖励，而不是物质奖励和人际关系的外在激励。管理制度上不是强调管理人员制定制度，让员工去执行，而是把一部分管理、控制的权力授予员工，让员工参与质量决策与管理。实行员工自主管理、自我控制，共同分享权力和利益。
三、“X理论”与“Y理论”质量管理效能的比较
从对“X理论”—“Y理论”的分析后可以看出，“Y理论”是以人为中心的理论。在“Y理论”看来，人人都有成长和发展的潜力。利用人的本能动机，充分发挥人的潜在能力，则是经营管理者的重要职责。因此，质量管理激励的问题，是直接掌握在经营者和管理人员手中的重要手段。管理人要想改进自己的管理，提高产品质量和服务质量，就应该为员工创造更好的条件，让他们承担更多的责任，使他们的潜力得到充分发挥。并通过自我控制，达到“个人目标与质量目标的一体化”，这就是说，在员工努力实现质量目标的同时，也最好地实现了个人自己的目标。这个过程也是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程。麦格雷戈认为，如果管理者在人性的问题上，对人有了正确的认识，将如同30年代人们发现原子能一样，可以挖掘出令人想像不到的无穷无尽的人力资本的能量。
在这一点上，克里斯·阿吉里斯有关增强自我责任，激发其责任心，创造性的实现质量自我管理的实验提供了一个有力的证明。
有一次，克里斯·阿吉里斯被一家大公司的董事长请去就更有效地激励职工做试验。在一家类似于装配收音机的制造工厂中有一个由12名女工的小组。每个女工按照工程师的设计，只做某一部分的工作。这个小组由一名工长来监督和领导，产品由一名检验员来检验质量，由一名包装工来包装。阿吉里斯提出的试验方案是，取消工长的监督和专职的质量检验员和包装工，每个女工不是按工程师的规定做一部分工作，而是按她自己的方法来装配产品、检验质量、签名负责、包装产品，并处理顾客对她的产品有意见的信件。在试验中如果产量减少，不减少她们的工资，如果产量增加了，工资相应提高。试验开始后，第一个月的产量就降低了70%；一个半月后，情况更为糟糕。这些女工感到不高兴，情绪低落。但试验继续坚持下去。到了第八个星期，产量开始增加；到了第15个星期，产量达到新高峰。更重要的是，因为减少了差错和材料的浪费，成本降低了94%而产品质量大大提高，顾客提意见的信件减少了96%。
除了这项试验以外，他还进行过多次类似的试验，都发现实行以上的措施，扩大员工的个人责任，给予员工在工作上成长和成熟的机会，有助于满足员工的社交、自尊、自我实现等的需要，激励员工更好地发挥潜力来实现组织目标和自己的个人目标。
IBM公司和底特律爱迪生公司倡导的扩大工作范围的做法同Y理论也颇为一致：
它们鼓励处于组织基层的人承担责任，并为满足职工的社会需要和自我实现需要提供机会。实际上，在工厂一级实行改组，扩大工作范围，就提供了很大的机会来开展与Y理论相一致的质量创新活动。而在适当的条件下，参与式和协商式的管理也可以鼓励人们为实现质量目标而进行创造性的劳动；在作出与他们的工作有直接关系的质量决策时，给他们提供某些发言权，并为满足他们的社会需要和自我实现需要提供重要的机会，鼓励职工对自己质量的工作作出评价。通用电气公司、安瑟化学公司等试行的这种新的质量管理方法，即要求职工为自己制定质量指标或目标，每半年或一年对质量工作成绩进行一次自我评定。在这种新的管理方法中，上级仍然起着重要的领导作用——事实上它比传统的方法对领导提出了更高的要求，对许多管理人员来说，他们宁愿担任这种新的领导角色而不愿像以前那样做“审判者”和“监督者”。最重要的，这种新的方法鼓励个人对制定质量改进计划和评价自己对质量工作所做的贡献承担更大的责任，有助于职工充分发挥自己的才能，满足自我实现的需要。
由此看来，“Y理论”与“X理论”的重要区别在于：“X理论”认为员工的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此，在管理上主要依靠制度的规范力量作为控制的手段；而“Y理论”则认为员工的个人目标和企业的质量目标应该相互融合，只要员工被说服接受质量目标，就能够自觉的为实现质量目标而努力。显然，“X理论”强调控制，而“Y理论”则强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我控制。由于这种理论能够造成员工积极的工作态度，使得组织和个人两个方面的需求都能得到满足，因此常常能够创造很高的生产效率和质量效果。
四、现代管理理论的人性假设——“复杂人”与“超Y理论”
现代管理理论认为，经济人、社会人、自我实现的人假设虽各有其合理的一面，但却并非适用于一切人。人是复杂的，不仅人与人之间不同，而且一个人本身在不同的时间或不同的条件下也会表现出不同的特征。随着人类社会的发展，人的特征也在不断发生着整体性的变化，对于许多现象，过去关于人性的假设已难以解释，因此，当管理理论发展进入管理丛林阶段，各流派也在寻找新的理论对人性进行解释。下面是两种有代表性的人性假设：
1．“复杂人”假设与“超Y理论”。考虑到人的复杂性，用“经济人”、“社会人”和“自我实现的人”来解释不同的人在不同环境条件下的行为很难全面完整地反映人性。所以人们倾向于具体情况具体分析，即在何种条件下人性表现如何。于是，Scheln在其《组织心理学》一书中提出“复杂人”的假设。在心理学中这叫做“权变理论”，约翰·莫尔斯和杰伊·洛希在其《超Y理论》一文中将这种权变思想的发展称之为“超Y理论”。超Y理论的主要思想是从“复杂人”假设出发，肯定人的需要多种多样，而且随着人的发展与生活条件的变化而变化。需要层次因人而异、因事而异、因时而异。各种需要可以互相结合，形成动机的多样性。在管理上也应采取灵活的、有针对性的方式，没有一套适合于任何时代、任何组织、任何人的普遍模式。
超Y理论的主要观点有：
（1）人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去体现胜任感。
（2）胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人可有不同的满足方式，而要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何。
（3）当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易得到满足。当目标达成时，胜任感可以被继续激励起来。一个目标达到，另一个新的、更高的目标又会产生，连续运动，不断发展。
根据超Y理论，在管理上往往主张：
（1）设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人来担任。
（2）先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理层级的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排。
（3）合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合作业与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。
（4）各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、员工对象及其所处的不同环境条件而定。
从以上特征可以看出，“超Y”理论，实际上是一种情势理论。它要求经营管理者在质量管理中应该根据实际情况，灵活地采用不同的管理方式，尽可能地做到具体情况具体分析具体对待。就是说因人、因事、因其不同环境而采取不同的方法，不是千篇一律或因循守旧。管理者的管理行为就应该视其情境的不同，而采取不同的管理控制方式。如果在任务不明确、工作比较混乱的情况下，需要采用较为严厉的管理控制措施，即实行“X”理论，否则工作就不能走上正轨；相反，在目标清楚、分工明确的情况下，则可以更多地采用授权的形式，即实行“Y”理论，使员工充分发挥自己的能动性。这种理论与我国古代“乱时行急政，用重刑；太平施仁政，兴礼乐”之说十分类似。
2．哈罗德·孔茨的人性假设。哈罗德·孔茨对人性假设的观点具有很大的代表性，其基本要点如下：个人的事是人们自己所主要关心的事情；如果利益超过代价，那么，个人会为满足他们基本性质的需求而工作；个人是能够受人引导的，人们会响应领导；个人要求在一种社会环境下生活和工作；个人促进组织的创建以服务于自己的需要；一般的人不存在，把人假设成都是相似的，试图对人进行算术平均，那是注定要失败的。个人能够应付对他们的全部能力的挑战。孔茨认为，人性对管理一个企业特别重要，人是生产的一个重要因素，但是不能把他们看成无生命的东西，同样也不能把他们当做仅仅是或经济的或理性的，或社会的，或自我实现的人来看待；人们在不同的程度及不同的时期，这些特点可能都具备。因此，现代管理理论强调的是，没有一种适用于一切的最好的管理方法；最好的管理方法只能是对不同的人、不同的情况采取不同的管理措施。从这一点看，孔茨的人性假设属于“超Y理论”假设的范畴。
综观管理文化的发展，关于人的管理一直是其核心，对人性的认识逐渐深化，在这一深化过程中管理则逐渐从对人的行为管理过渡到对人性的管理。不论是“经济人”，还是“社会人”，不论X理论、Y理论还是超Y理论，其实质都是注重个人需求和社会需求的满足，以此调整人的行为动机，提高人的工作效率，从而更有效地实现管理目标。
以上几种人性假设及其管理理论措施有许多是科学的，今天仍有其借鉴意义。例如“经济人”假设提出的工作方法标准化、制定劳动定额、实行有差别的计件工资制、建立严格的管理控制制度等，今天仍是企业的基础管理工作；在“社会人”假设基础上提出的尊重人、关心人、满足人的需要、培养员工的归属感、整体感、实行“参与管理”等，仍在现代管理中广泛应用；“自我实现的人”假设提出的给员工创造一个发挥才能的环境和机会、重视人力资本的投资与开发、重视内在奖励等，都适应了现代管理的潮流；“复杂人”假设提出的因地制宜的权变管理思想，则更是具有辩证思想的管理原则。
五、基于企业文化的人性假设与“M理论”
1．“M理论”的基础：以人为本的企业文化人。20世纪70年代后，对人和人性的研究重点不再放在“人是什么样的”人性研究上，而是研究人为什么这样，怎样去影响人。主要是联系社会环境研究人的行为，特别是国家的、民族的、企业的文化背景。
企业文化遵循以人为本的企业价值观，显示出文化背景下以人为本的企业文化特征。这种企业文化的人性假设是：人是可以信任的。人是可以信任的这一人性假设秉承了Y理论人性假设的基本思想，不同之处在于它更强调人与人之间的可团结性和可合作性。该假设不仅认为人是可以信赖的，而且认为每个人也都相互信赖其他人，这是该人性假设相对于其他人性假设理论只围绕着“单个人”的人性进行分析的最大特点所在，即将人放在组织、群体中进行分析，这种思想正是我们现在强调建立新型组织“团队”的依据。
如何看待企业中的人，是能否做到以人为本的前提。从古典理论的“经济人”到行为科学的“社会人”、“自我实现人”再到现代管理理论的“复杂人”、企业文化的“可信任的人”，这一历程虽然对人的认识越来越全面，越来越客观，但这是建立在将人作为企业发展的工具，或是企业的生产要素的前提下来认识和评价人，即如何通过对人的有效管理来提高劳动生产率，人始终被看成是企业发展的手段。
根据马克思主义关于人性的观点，研究人，不仅要研究人的自然属性，更要将人放在具体的环境中来研究，客观地、辩证地、发展地看待。在知识经济条件下探讨以人为本的企业文化的人性假设，必须首先要界定人在企业中的性质，即人是“手段人”还是“目的人”？以人为本的企业文化应是视企业中的人为“目的人”，这是与传统的人性假设的最大区别所在，虽然自行为科学理论以来的管理理论就开始重视人的因素，然而，一直以来，很多理论所倡导的以人为中心，其人只是“人力”（最活跃的生产力因素），只是作为“客体的人”或“手段人”。以人为本的企业文化从企业与员工的关系出发来界定人，由此得出以人为本的企业文化对人的界定：“依靠发展人”。其含义是，企业的发展主要靠人，而企业又为人的发展创造条件，企业与人两者相辅相成，共同发展。两者的目标具有交融性，相互依赖性，即企业将人的发展融入企业的目标之中，人也将企业的发展融入自己的目标之中。这就促使管理从科学管理（“经济人”及X理论）和人际关系管理（“社会人”及Y理论）向人性化管理转化。基于企业文化的人的假设我们称其为“M型管理理论”。这是一种人文化的质量管理理论，有机的质量管理模式。
2．M型管理理论哲学。M型理论，人性化管理是其根本。而人性化质量管理就是要重视企业最重要的资本——人，即以人为本的质量管理。但这还远远不是“人性化”——彻底依照人性来管理。更为重要的问题是如何重视人这种“资本”。无论是把“人”当为一种特殊的“物”，依照“物”的规律来加以利用，还是把“人”当为一种动物，即使是“有理性的动物”来加以利用，都已经是过时的理论。前者被归结为“X理论”，人被当成一种遵循物的一般规律性的“资源”，可以用科学方式来提高它的利用率；后者被归结为“Y理论”，人被当成一种“有理性的动物”，可以遵照他的群居规律性——人际关系方式来提高它的利用率。而“Z理论”则是把两者迭加起来，人不但是“物”，也是“有理性的动物”，必须兼用科学方式和人际关系方式来提高对它的利用率。现代的理念则有了本质性的变化：人性化管理。在企业管理中，人这种“资源”——特别称为与物的资源有别的“人力资本”，它不仅仅具有一般“物”、“有理性的动物”所具有的规律性，更具有自己特殊的规律性——人性。最关紧要的是依照人性来管理，发挥人力资本的关键性作用。管理哲学观念的变化，正在还“人”本来的价值和尊严。于是现代管理就逐步摆脱西方传统管理学的科学管理阶段和人际关系管理阶段，走向人性化管理阶段，并在企业管理的实践中构建新的管理模式，逐渐形成新的管理理论——M理论。
M理论关于人性的假设可以简洁地表达为：①本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。②习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。③习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。④创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。
3．M型质量管理方式。从X理论观念出发，相应地采用科学管理方式。从M理论观念出发，相应地采用人际关系管理方式。从M理论观念出发，相应地采用人性化质量管理方式，也就是顺应人性从四个方面入手进行管理：①尊重人的本性，顺其自然加以引导。②进行行为塑造，利用习俗进行管理。③营造企业文化，利用文化规范行为。④注重人的创造力，利用创新推动发展。
4．M型质量管理方法体系。M型管理模式，既不同于科学管理的“X理论”，也不同于行为科学的“Y理论”，而是建立在管理科学系统论基础上的“整合理论”，它由软管理和硬管理结合而成。易经曰：“一阴一阳之谓道。”阳，科学管理；阴，人性化管理。一阴一阳才成其为折中的管理模式。阴阳互动，软、硬两种管理并用，企业才能生生不息。硬管理有利于建立秩序，软管理有利于推动协同、和谐和发展，企业管理才能得以完善。
基于M型理论的质量管理方法体系主要有以下方面：①确立质量组织构架。②建立质量动力机制。③建立质量激励机制。④理顺质量管理过程。⑤明确质量方针目标。⑥建立质量规章制度。⑦运用权变管理方法。⑧实现企业质量目标。M型管理，是指用符合M型管理原则的管理行为建立M型质量管理控制架构，用符合动力学原理的管理行为建立企业的M型质量激励机制，用符合M型管理过程的方式建立M型质量管理循环，并在这个过程中建立和完善企业的硬管理（企业的目标和使命，M型组织结构，适宜的规章制度），最后，在此基础上采取符合M型权变理论的质量管理方法。周而复始，循环运作，实现企业的质量目标。
总之，要真正提高企业的质量管理水平，企业的经营管理者就必须研究企业员工的心理特征，尊重人的个性，注重满足员工的需求。因为，质量管理只是手段，不是目的，质量管理的中心仍然是人。人——才是质量管理的真正主体，更是有效实施质量管理控制、实现质量目标的根本所在。只有以人为本，人本管理与质量管理有机融合，才是有效实施全面质量管理，实现质量目标的根本保证。
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