质量管理的领导行为理论

第二节　质量管理的领导行为理论

早期的质量管理主要关注在技术以及具体的操作层面的改进。但后来发现，有时候这些具体的改进技术并未有效地提高“质量”水平。人们为此进行原因分析，发现大多数的技术，包括软性的规章制度，即使是最先进、最完善的，也不能脱离企业的管理环节而存在，人们发现领导在“质量”方面起着关键性的作用：①领导倡导的管理理念是质量管理的基础；如果理念与质量管理的要求和准则相违背，人们追求的领导的理念，而不是质量标准。②领导起着对质量标准、目标偏差的纠正作用；在质量工作中，时常有偏离质量标准、目标的地方，这时候领导要及时的指出来。③强调领导在质量方面的表率作用，主要是考虑其发挥“领导力”的作用和效果。也就是说，在质量问题上，领导人的态度、行为是很重要的。这也就是要树立表率形象。这个时候要让员工感觉领导在质量问题上的坚定态度。

本节通过阐述领导行为理论的基本内涵，以及各种理论产生的历史背景、主要内容和局限性，揭示领导行为理论对质量管理的作用。

一、领导方式双因素理论

美国俄亥俄州立大学工商研究所自1945年开始对企业领导行为进行了一系列的研究。研究工作以斯托格第（Ealph M．Stogdill）和沙特尔（Crroll L．Shartle）两位教授为核心。他们认为，领导行为就是领导者领导群体去实现组织目标的行为。

组织中的领导行为主要包含两个因素：

1．主动结构。这是以工作为中心的，强调的是组织的需要。领导者主要依靠给员工提供组织结构方面的条件来使之作出令人满意的业绩。例如，领导者确立质量目标、制定质量政策和标准程序、发布指令等。凡是计划、联系、安排日程能力强的领导者，在主动结构这一因素上得分就高。

2．体谅。这是以人际关系为中心的，强调的是员工的个人需要。那些能造成一个互相信任的工作气氛、尊重职工意见、关心员工的领导者，在体谅这一因素上的得分就高。

斯托格第等人认为，这两种因素不是互相排斥的，可以而且应该把它们结合起来。单有其中一种因素不能实现效率高的领导。这两种因素的结合可以有多种情况。一个领导者必须在组织的要求和职工的个人需要、主动结构和体谅之间加以调节，找出最恰当的方式。他们首创用两根轴线的图示法来表示领导行为，画出了表示主动结构同体谅这两个因素多种结合情况的四分图，如图17－1所示。

图17－1　质量领导行为四分图

俄亥俄州立大学的这项研究工作有重要的意义，为以后的许多类似研究奠定了基础。如目标导向理论和“管理方格理论”就是以此为基础而发展起来的。

二、目标—途径领导理论

目标—途径领导理论，又称目标导向理论，是以弗鲁姆的期望几率模式理论和俄亥俄州立大学的领导方式双因素模式为基础而发展出来的。它认为，质量的绩效是以经营者能激励员工达到质量目标并在工作中得到满足的能力来衡量的。这种理论的重要关键是经营者影响员工的质量行为和质量目标间的“途径”的方法，即经营者努力协助职工找到最好的途径，确定挑战性的质量目标，并消除在实现质量目标过程中出现的重大障碍。因为，只有当职工认为经营行为能使得他们眼前和未来的需要得到满足时，他们才会欢迎和支持领导行为。而要做到这一点，领导者就必须把员工个人需求的满足同质量目标的实现直接联系起来，并使员工确切地知道实现质量目标的“途径”。因此，经营者是使员工明确实现质量目标的途径，通过实现质量目标而取得质量绩效和个人满足的关键。

目标—途径领导理论的要点如下：

1．经营者的管理行为必须把员工需求的满足同质量绩效直接联系起来，并通过指导、引导、支持和奖惩，使员工确切知道怎样达到质量目标，才能对员工起到激励作用。

2．经营者要认识到，职工存在着实现质量目标方面的需要，并且要激起员工的这种需要。对这种质量目标，经营者是能够加以控制的。

3．经营者要使员工在实现了质量目标以后的报酬更有吸引力（即增加目标成果的强度），从而提高对员工的激励力。例如，经营者可以通过增加质量奖励、肯定质量成绩、表扬激励等来使质量目标更有吸引力。

4．经营者要对员工进行质量教育、加以技术指导和培训，使得达到这个报酬的途径更易于实现。

5．当职工的质量目标规定得不够明确时，经营者可以通过明确规定目标，给以支持性的监督，对职工进行训练等来减少工作的模糊性，从而提高实现质量目标的期望几率。因为，按照期望几率模型，激励力＝目标成果的强度×期望几率。期望几率的提高将会相应地提高员工的激励力，从而提高工作的质量。

6．当职工的工作已规定得很明确时（如重复性的装配线工作或机器维修工作），即“目标—途径”的关系已很清楚时，就不要再采用指令性的工作结构。否则，会使员工感到没有必要和过于命令主义。在这种情况之下，应该增进对员工个人需要的考虑，如对职工表示同情、予以表扬、加以关心等。

7．要消除员工在实现质量目标过程中的障碍，并增加他们满足个人需要的机会。领导人的激励作用就在于增加员工在实现质量目标时所得到的价值的承认、赞美与奖励（包括物质的和精神的），并通过明确途径、消除障碍、增加实现质量目标过程中员工个人满足的机会来使得达到这个激励的途径更易于实现。

经营者质量管理方式有4种可供选择的类型：①指示式。由经营者发布指示，员工不参与质量决策。②支持式。经营者对员工很友善，更多地考虑员工的要求。③成就指向式。经营者为员工树立挑战性的质量目标，并表示相信员工能达到这些目标。④参与式。员工参与质量决策和管理。

这4种类型的质量管理方式可供经营者在不同情况下选择使用，至于到底采用哪种类型的管理方式为好，要取决于权变因素。主要有两个方面：①员工的个人特点，如员工的教育程度、对成就的需要、质量道德素养、愿意承担责任的程度等。②环境因素，其中包括工作的性质、正式组织和非正式组织的特点等。但管理方式的选用，没有固定不变的公式，要根据管理方式同权变因素的恰当配合来考虑。例如，有的员工素质较低，愿意接受命令式的领导，认为质量上的决策等不属于他们的控制范围，就以采取指导式的管理方式较好。一般来讲，凡是增加对员工的关心程度的，都能提高质量管理效果。

三、管理效率三因素理论

美国管理学家威廉·雷定在1970年出版的《管理的效率》一书中提出的一种包含3个因素的管理效率模式。除了其他一些管理学家经常提到的“对质量的关心”和“对员工的关心”这两个因素以外，雷定又加上了“管理效率高低”这个因素，并以这3个因素为3根轴线，组成了如图17－2所示的模式。

图17－2　管理效率三因素图

在图17－2中，每个方块的横轴表示“对质量的关心”，其关心的程度自左而右地逐渐增加；纵轴表示“对员工的关心”，其关心的程度自下而上地逐渐增加。这两种因素结合起来，形成4种基本型：

1．分离的情况，对质量和员工都不大关心，两者是分离的。

2．关心的情况，对员工的关心程度高而对质量的关心不够。

3．献身的情况，对质量的关心程度高而对员工关心不够。

4．结合的情况，对员工和对质量都很关心，两者结合得很好。雷定再加上策3根轴线——“管理效率高低”。于是，4种基本型分化为8种类型。如果以A代表每根轴线程度低的情况，以B代表每根轴线程度高的情况，3根轴线的排列次序依次为“对质量的关心”、“对员工的关心”、“效率的高低”，则这8种类型如表17－1所示。

表17－1　管理效率类型表

从表17－1可以看出，基本型（1）“分离的情况”。又分化为两种类型：管理效率低的一种类型是从A，即对质量和员工都不关心，效率又低。这种经营者不但自己的质量管理水平低，对员工的质量工作成绩也会有影响。雷定把这种领导者叫做“背离者”。管理效率高的一种类型是从B。这种经营者虽然对质量和员工都不关心，但至少还遵守质量规章制度，并且不把他对质量的不关心公然表示出来，所以管理效率较“背离者”为高。雷定把它叫做“官僚者”。

基本型（2）“关心员工的情况”。又分化为两种类型：管理效率低的一种类型是ABA。这种经营者主要重视的是人际关系，只怕破坏了和谐关系而受到谴责，而对质量管理工作则不够关心，管理效率又低。雷定把它叫做“传教士”。资助效率高的一种类型是ABB。这种经营者努力开发员工的才智，挖掘员工的潜力，并为职工的满足和激励提供条件。它信任员工，相信员工会做好工作。但是由于对质量工作不够关心，所以虽然其管理效率较“传教士”要高些，它的希望却不一定能实现。雷定把它叫做“开发者”。

基本型（3）“献身工作的情况”。又分化为两种类型：管理效率低的一种类型是BAA。这种经营者由于对职工缺乏关心而又想用压制手段（质量否决权）来完成质量任务，因而会引起员工的不满，管理效率也低。雷定把它叫做“独裁者”。管理效率高的一种类型是BAB。这种经营者往往是绝对自信的，但有技巧通过说服别人来达到它的目的，并设法避免引起职工的不满，所以管理效率较高。雷定把它叫做“仁慈的独裁者”。

基本型（4）“结合的情况”。又分化为两种类型：效率低的一种是BBA。这种经营者虽然对质量和员工都很关心，但决策不当，过于重视眼前利益而忽略了长远利益，因而管理效率不太高。雷定把它叫做“妥协者”管理。效率高的一种是BBB。这种经营者不但对质量和员工都很关心，而且善于在承认各人不同情况和兼顾眼前利益与长远利益的基础上作出恰当的决策，所以是较为理想的类型。雷定把它叫做“经理者”。

雷定认为，这些质量经营管理方式的类型同一般的环境条件有关。例如，“仁慈的独裁者”常常出现在生产现场，“开发者”出现在人事部门，“官僚者”出现在大型组织的中层，“经理者”则出现在高级管理阶层。

四、领导生命周期理论

行为科学家卡曼吸收了美国俄亥俄州立大学的“领导方式的双因素模式”和阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”的某些要点并加以发展所建立起来的一种3因素权变管理理论。卡曼认为，单只依据“对质量的重视程度”（质量行为的高低）和“对人际关系的重视程度”（关系行为的高低），还不足以决定质量管理效率的高低。对质量和人际关系都很强调的“高质量、高关系”的管理方式不一定经常有效，对质量和人际关系都不大强调的“低质量、低关系”的管理方式也不一定经常无效，一切都同员工的质量意识高低有关。因此，质量是管理方式应由质量行为、关系行为、员工的质量意识这3个因素来决定，并随着员工质量意识程度的由低到高，形成一个生命周期。其发展次序一般为“高质量、低关系”—“高质量、高关系”—“低质量、高关系”—“低质量、低关系”。如图17－3所示。

图17－3　有效质量管理方式曲线

1．高工作、低关系。这是命令式的质量管理方式。当一个新工人刚进工厂时，质量意识较差。这时的管理方式应该是多强调工作行为，明确规定其质量规范标准，并加强指导。

2．高质量、高关系。这是教育式的质量管理方式。这时的有效管理方式是，在质量管理上不能放松，但不是采取简单命令的方式，而是通过教育方式，使员工加强自我控制来达成质量目标。

3．低质量、高关系。这是参与式质量管理方式。当工作上更为熟练而自我控、抑制能力更强时，有效的管理方式应该是吸引员工参与质量决策与自我控制，进一步发挥员工的主动性、积极性，而不必在工作上对工人作太多的规定和约束。

4．低质量、低关系。这是授权式质量管理方式。当员工都已高度成熟时，有效的管理方式应该是对他进行授权，让他放手去做自己的工作，不必多加干预。

五、管理方格理论

美国行为科学家布莱克和穆顿在《管理方格》一书中提出的一种管理方式的学说。他们认为，企业中的各种管理方式是“对人的关心”和“对质量的关心”这两种因素不同结合的结果，如图17－4所示。

布莱克和穆顿提出的这个管理方格法，主要是为了避免在质量管理工作中趋于极端的方式，即或者是科学管理，或者是人际关系；或者以质量为中心，或者以人为中心；或者以X理论为依据，或者以Y理论为依据。他们指出，可以采取不同的综合的质量管理方式。如图17－4中，纵轴表示对人的关心，自下而上，关心的程度由低到高；横轴表示对质量的关心，自左而右，关心的程度，由低到高。图17－4中共有81个小方格，代表“对质量的关心”和“对人的关心”以不同比例相结合的81种管理方式。在这81种质量管理方式中，有五种是基本类型：

图17－4　质量管理方格

1．“9，1”质量管理方式。这种管理方式的重点放在对质量和作业的要求上，不大注意人的因素。管理人员的权力很大，负责计划、监督和控制员工的生产作业活动，以便达到产品的质量标准。这可以叫做“任务型质量管理方式”。在这种管理方式中，管理人员（经理）强烈地要求在质量上达到质量的符合性标准，而当他没有取得成功时，他往往归罪于别人。领导与工人的关系是一种权威与服从的关系。在这种质量管理方式中，不但人际关系处于紧张状态，而且往往影响人们质量行为的健康。

2．“1，1”质量管理方式。它对人和质量这两个因素都很少关心，因而必然导致失败。这叫“贫乏的质量管理方式”。在这种质量管理方式中，管理人员往往把注意力放在保住自己的职务上，而不作有益于员工和质量工作的事。这种管理人员常采取消极的、不关心的和不参与的态度，并使之控制在其他人可以容忍的限度上。他一般采取既保持中立而又不在场的状况，因而能够既不积极承担责任而又不致激起别人过分的不满。这种管理人员的工作效率很低，但他往往归咎于别人。他把那些非干不可的工作指定给他的下属去做，但不是以一种恰当的授权的方式，而是放弃自己的职责，听任事物自流。这种质量管理方式对员工的质量行为也会产生极为不利的影响。

3．“1，9”管理方式。它强调的是满足人的需要，认为只要员工心情舒畅，质量一定能搞好，而对指导、监督、规章制度等重视不够。这叫做“乡村俱乐部型质量管理方式”。在这种质量管理方式中，管理人员相信，职工的质量意识和质量道德、质量责任感是最为重要的。因此，他采取各种方式对职工表示关心和善意。从另一方面讲，他极为害怕受到人们的抵制。他看人是依据自己内在的不确定性，而不是依据情况本身的客观属性。他在力图避免被人们抵制的过程中，可能变得焦虑，对别人表现出默认和顺从。在这种管理方式中，员工的反应是多种多样的。有的员工认为这种管理方式是支持性的和有帮助的，也有些员工认为这种管理方式使得工作缺乏挑战性，个人难于发挥创造力。

4．“5，5”管理方式。它承认管理人员在质量计划、指导和控制方面负有职责，但认为主要应该通过引导、鼓励而不是通过命令来完成。这种管理方式既不过于偏重人的因素，又不过于偏重制度的因素，但缺乏质量创新精神，员工的创造性得不到充分发挥，因此，质量只能维持而不能改进、突破、提高。这叫“中间型质量管理方式”。在这种管理方式中，职工一般还比较满意，很少对管理人员产生敌意或抑制，但员工的创造力得不到充分发挥。

5．“9，9”管理方式。这种管理方式表明，在“对质量的关心”和“对人的关心”这两个因素之间，并没有必然的冲突。这种管理方式能够使质量的目标和职工的个人需要最理想、最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作条件，使得员工了解质量问题，关心质量的成果。这样，当员工了解了提高质量的目的，并认真关心其成果时，他们就会自我管理和自我控制，而无需用命令的形式对他们进行管理和监控了。这叫做“战斗集体型质量管理方式”。在这种管理方式中，大部分员工能够对质量工作作出积极而热情的反应，取得较好的质量绩效。

除了以上5种基本类型以外，还有几种准基本型的中间类型。例如，“9，5”型是以质量为中心的“准战斗集体型”，“5，1”型是“准任务型”，“5，9”型是以人为中心的“准战斗集体型”，“1，5”型是“准乡村俱乐部型”。当然，还可以有其他一些结合类型。这种管理方格法可用来培训质量管理人员。布莱克和穆顿认为，企业的经营者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的管理方式改造成为“9，9”型的战斗集体型，以获得最高的质量绩效。

六、支持关系理论

这是美国行为科学家伦西斯·利克特（Rensis Likert）提出来的。利克特在《管理的新模式》和《人群组织：其管理和价值》等著作中概括了他的研究成果。他提出了一种支持关系理论，即经营者要考虑职工的处境、想法和希望，支持职工实现其目标的行动，让员工认识到自己的价值和重要性，认识到他们在工作中的经验和接触是有助于他们个人价值和重要性的感觉的。由于经营者支持职工，就能激发起员工与经营者采取合作态度和抱有信任感，支持经营者。这就叫做相互支持的原则。利克特认为，在质量管理工作中，对人的管理是最重要的中心工作，其他工作都取决于它。各个企业，即使是同一行业的，既有质量高的，也有质量低的。造成这种差异的主要原因是各企业经营者所采用管理方式的不同。质量高的企业采用的是以人为中心的管理方式，管理人员强调的是工作中的人际关系，只进行“一般性的”而不是“严密的”监督。结果不但质量水平较高，而且团体中内聚力高，士气高，职工中波动情绪少，提高质量的积极性高。质量低的企业采用的是单纯以控制为中心的质量管理方式，管理人员注意的中心是质量，对质量的技术方面更感兴趣，对职工的质量监督过于严密繁琐，往往对职工施加不必要的压力，对琐碎的事情妄加指责，动辄予以批评和处罚（质量否决）。结果，质量意识差，质量行为差，士气低，工作中波动性大，消极情绪多，因而产品和服务质量也较低。

利克特认为，质量管理的方式有四种类型，他叫做四种制度。这四种制度及其特点是：

1．专权和命令式。企业经营者对工人毫不信任，很少让员工参与质量决策。大部分的质量决策和质量目标都是由高层管理者决定并向下强制性推行。员工被迫在威胁、监控、处罚下工作，缺乏激励。质量经营过程的信息交流很少。在这种制度之下，最易形成与正式组织的目标相对立的非正式组织。

2．温和的命令式。企业经营者对员工有一种类似于主仆关系的信心和依赖。质量方针和决策由最高管理阶层制定，但有许多具体质量决策则由较低阶层按规定作出。经营者一方面用报酬；另一方面用有形与无形的制度来激励和督促员工达成质量目标，使之达到符合性质量标准。质量信息交流较多，不仅有纵向之间的信息交流，而且有横向之间的信息交流。这些信息交流是在互相信任的气氛中深入进行的。在这种制度之下，非正式组织同正式组织通常是合而为一的，所有的力量（包括工作的和人际关系的）都为实现企业的质量目标而努力。同时，质量目标同员工的个人目标也是一致的。

3．协商式。企业经营者对员工有相当的信任，但并不完全信任。质量方针由最高管理阶层制定，但职工对较低层次的问题可作明确的决定。企业中质量信息交流并行进行，通常是在相当程度的信任气氛中进行。有相当部分的质量控制权授权给基层掌握，员工上下都有责任感。经营者主要采用报酬（包括物质的和精神的激励）的方式，偶尔也采用惩罚或让员工参与质量决策的方式来激励和督促员工达成质量目标。在这种制度中，可能产生非正式组织，但它可能支持企业的质量目标，只有部分反对。

4．参与式。企业经营者对职工有完全的信心和信任。质量决策权和质量控制权不是集中于上层，而是分布于整个组织，授权给班组和职工。参与型质量管理方式包括三个基本概念：

（1）管理人员必须应用支持关系原则，即经营者要支持员工，保证每个员工把自己的知识和经验看成是对自己个人价值和重要性的一种支持并建立和维持一种个人价值和重要性的感觉。

（2）应用集体决策和集体监督，即我们称之为的下道工序是上道工序的用户。利克特把它叫做“联系栓”，我们叫它“质量链”，现代质量管理称之为质量体系。这样，通过联系栓把整个企业连接成为一个整体。

（3）要给组织树立高标准的质量目标。一个企业的经营者和每一个员工都要有高标准的志向，树立高标准的质量目标，通过质量目标的实现，既达到了企业的目标，又满足了员工的个人需要。

利克特认为，在上述四种制度（四种管理方式）中，第一种制度是传统的管理方式，第二、第三种制度同第一种制度虽有程度上的差别，但并无本质上的不同，都属于命令式和权力主义的。前三种制度可以统称为权力主义管理方式。只有第四种制度（参与型管理方式）才是效率高的管理方式。因为，对人的激励形式有四种：

（1）经济激励。

（2）安全激励。

（3）自我激励（成长和自我实现的需要）。

（4）创造激励（对新经验的需要和创新）。企业必须不断地向其员工提供这四种激励，并逐渐加强，以促进员工完成质量目标。参与型质量管理方式正是按照这种需要建立起来的。

利克特等人还设计了一种调查表来调查职工对管理、激励、信息交流、质量决策、相互作用与影响、质量目标设定与控制过程等方面的意见。根据调查研究的材料，利克特指出以下几点：

（1）一个企业的经营者如果在质量管理中以人为中心，即经营者不仅关心员工的工作，而且较多关心员工的需要和愿望，则该企业的质量效果就高；如果仅以质量为中心，即经营者主要只关心产品质量，而较少考虑员工的需要和愿望，则该企业的产品质量较低。

（2）一个企业的经营者同员工接触的时间较多者，生产质量较高，同员工接触时间较少者，生产质量较低。

（3）一个企业的经营方式越是民主、合理，采取参与式管理的程度越高，则生产质量越高；越是专权、不合理，采取权力主义程度越高，则生产质量越低。总之，质量管理方式对质量的高低有极为重要的影响。

思考题

1．人性假设与行为管理理论有哪几个主要方面？它们的主要观点、管理方式和理论基础是什么？

2．“X理论”、“Y理论”与“超Y理论”的管理方式有什么不同？其质量管理效能的比较如何？

3．“M理论”人性假设的理论基础、管理哲学、管理方式、方法体系的主要方面有哪些？

4．质量管理中的领导行为理论有哪几种，其主要内容与方法？你认为还有哪些？