在工业时代，注重财务指标的管理方法是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。随着信息时代的发展，管理需要更多有效编制计划的工具，组织必须从客户、业务流程、学习与成长、财务等角度审视自身业绩。为了这个目的，罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）[5]和戴维·诺顿（David P.Norton）[6]发明了平衡计分卡。
16.5.1 组织绩效管理评价工具——平衡计分卡
平衡计分卡是一套企业业绩评价体系，是一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。平衡计分卡是卡普兰一生最伟大的贡献，它一经建立，立刻在全世界的各行各业得到了广泛的运用，美国陆军也运用平衡计分卡进行管理。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。平衡计分卡是一个全方位的架构，将企业的策略转换成一套前后连贯的绩效衡量，重视客户、业务流程、学习与成长、财务4个不同的方面对于战略执行的影响。它弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足，平衡了股东及顾客的需求，也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从4个重要方面来衡量企业：
财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值，尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考核企业的表现。
内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
实施平衡计分卡对企业管理有如下优点：克服财务评估方法的短期行为，使整个组织行动一致，服务于战略目标；能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展，通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想。这种思想核心强调的是：只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化；组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。正是由于平衡计分卡的出色表现，美国《哈佛商业评论》将平衡计分卡理论评为75年来最具影响力的管理学说。
16.5.2 战略地图
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面地描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图：化无形资产为有形成果》出版。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西：一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的4个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这4个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
绘制企业战略地图可以分为6步：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望5年之后销售收入能够达到5亿元，但是现在只达到1亿元，距离股东的价值预期还差4亿元，这个预期差就是企业的总体目标。第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现4亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张。客户价值主张主要有4种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。第三步，确定价值提升时间表。针对5年实现4亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有4个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。企业无形资产分为3类，人力资本、信息资本、组织资本。第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制订一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
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