国际金融危机影响下我国职能转变研究

摘　要：国际金融危机使企业高级管理人员面临现金流管理、风险防范等挑战，在金融危机下CFO需按照既是“财务管理”又是“财务战略家”的定位转变职能，同时转变工作重心，抓好信息利用和信息化管理，秉持“稳字为金”，使企业顺利度过金融危机并不断发展。

关键词：财务总监（CFO）；金融危机；职能转变

国际金融危机使中国的实体经济受到了影响，导致资金流动性不足，进而资金链断裂，不少企业出现了信用风险，一些企业甚至出现了停产、倒闭的情况。在金融危机大环境下，传统的CFO职能定位过窄、前瞻性不足等缺点开始显现。CFO要积极应对金融危机的挑战，就要从单一的传统核算分析等日常管理中解脱出来，按照既是“财务管家”又是“财务战略家”的定位转变职能，帮助企业积极应对危机。

一、国内CFO的职能缺失现状分析

目前,我国CFO阶层（本文所指CFO包括各类企业设置的财务总监、总会计师、财务经理等高级财务管理人员）在企业中的职责行使大多在财务会计部门，负责的业务主要有：编制和执行预算；成本费用预测计划和控制;组织领导财务管理、会计核算与内部审计；审核公司的财务报表、报告；监督检查下属单位的财务运作和资金收支情况等。与国际成熟的企业相比，中国的CFO职能范围则比较狭窄，仅局限在财务、会计部门，各种职能边界模糊不清，职能范围缺乏整体规划。

1.对战略决策认识不足

普华会计公司在“CFO2000”的调查中提出：CFO关注的焦点由交易的过程和控制，转向提供决策支持和更深入地参与制定全球战略。英国在对CFO的调查中也显示：战略计划在最大和最小的公司中都是非常重要的。但是目前，我国的CFO阶层对战略决策的重要性还缺乏认识，战略决策还没有提到他们的日程上来。

2.参与企业管理控制较少

由于中国CFO在公司治理中的地位较低，大多数还不属于董事会成员，所以在企业中的声音很微弱，参与企业管理控制的机会较少。而在美国CFO的工作频繁程度调查中，管理控制排在第一位。美国的CFO已经参与到企业的全面管理当中，成为与CEO并肩的高级管理层人员。相比来讲，我国CFO对管理控制方面的工作参与不多。

3.资金管理职能有待完善

中国CFO资源管理职能的缺失主要体现在对无形资源管理方面。随着经济一体化和信息化浪潮的兴起，企业所拥有和占有的有形资源已经很难反映企业的核心竞争力，企业的可持续发展实际上取决于企业所拥有的无形资源，如企业的信誉和商誉、文化和理念、创新能力等。美国的CFO已经着手对这些无形资源进行管理，但中国的CFO们对此还考虑得较少，没有涉及全面的资源管理职能。

4.业绩评价职能比较薄弱

企业经营业绩评价是当今世界企业界和会计界的一个重大课题。信息时代信息系统的发达和高科技的信息技术使得非财务指标评价、过程适时评价、无形业绩评价等成为可能和必要。风靡美国的“综合平衡计分卡”业绩评价，已经在这方面做了有益的尝试。我国CFO在业绩评价领域中，运用财务指标进行评价的较多，但非财务指标的业绩评价涉足尚少。

二、金融危机对CFO提出的挑战

我国实体经济受国际金融危机的影响已开始显现：外贸出口下滑，订单减少；受上下游影响，营销受挫；流动资金吃紧，偿债显急；货款回收迟缓，风险显现。CFO作为企业高级管理人员，面对金融危机，他们受到更为严峻的挑战。

1.全球经济一体化和企业经营国际化的变革

随着经济全球化和资本市场国际化的迅速发展，中国经济已与世界经济唇齿相依，不可分割，战略投资及融资、业务合作、品牌合作等多样化的合作模式陆续出现，财务国际化成为企业集团的必然选择。这样一种局势和状况要求大型企业集团的CFO以企业价值管理为基础，关注投资回报和相关者利益，清楚企业价值链各个环节，将业务层面和资金层面有机结合，构建有力支撑企业战略的财务战略，探索新的商业盈利模式。

2.财务会计重心从反映、监督向分析和决策参与转变

当前，越来越多的企业为提升公司竞争力，大力推进转型，使CFO成为管理变革的先行者，引导财务变革：以决策支持为导向；面向经营，提供服务；优化财务组织，降低成本。财务工作的具体任务和工作重点发生了明显的转变，即由原来主要是反映情况、提供信息，转向综合提供并运用信息，提供经营效率和效益分析，并参与决策。这就要求CFO制定正确清晰的财务战略，通过全面预算、业绩考核、管理会计等手段将其分阶段落实到企业实践中，指导企业的经营发展。

3.SOX法案颁布实施为代表的管制责任的加重

美国世通、安然等一系列财务丑闻充分暴露了会计诚信的危机。为挽回投资者的信心，美国国会紧急发布了著名的萨班斯—奥克斯利法案（以下简称“SOX法案”）。SOX法案的目的是加强公司机制建立，通过信息的披露加强公司治理。上市企业的CFO权利和责任均有了空前的提高，需保证财务报告和盈利预测的质量。作为大型上市企业集团，特别是对于境外上市企业，CFO要帮助公司进行更好的公司治理，保证公司业务符合SOX法案等相关管制规定的要求，责任十分重大。

4.从关注企业内部到关注企业外部的变革

传统的CFO可能只关心企业内部各种资源的运作状况，但要想经营好一个现代企业集团，必须综合考虑企业所处的外部环境和影响因素，需要对上至政府监管部门、下至普通投资者的相关利益主体进行平衡综合考虑。要求CFO把视野放宽，能够从更宏观、更复杂的局面中理清企业的发展思路。CFO除了注重财务会计变革，还要关注信息披露和关系维护，与投资方和政府进行有效沟通，使外界对企业产生积极的评价。

5.管理信息化的变革

网络经济和信息时代下，无论是投资者还是企业管理者，对于企业经营信息的准确性和实时性的要求都达到了空前的高度，只有以信息化建设为手段，通过信息化提高内部控制能力，提高财务支持服务水平，高效配置资源，才能提升企业竞争力。管理信息化给CFO带来巨大的冲击，要求CFO必须围绕企业发展这一战略目标实行管理信息化战略，切实提升企业竞争力。

三、金融危机影响下CFO的职能转变

国际金融危机已成为CFO职能转变、完善的一剂催化剂，从职能方面讲，CFO仅从传统的财务职能出发来工作，已不足以应对这种挑战。优秀的CFO应该从单一的传统核算分析等日常管理中解脱出来，逐步转向既是“财务管家”又是“财务战略家”的定位上来。

（一）提倡价值最大理念，注重业绩管理

随着我国市场经济的发展，机构投资者（保险公司、社保基金等）和民间资金正逐渐成为投资市场的生力军和主力军，其对企业的影响力越来越大。这些机构本身需要持续地向其投资者提供高额回报（如民间资金）或者满足现金支出（如支付养老金）的要求。因而他们希望自己所投资企业的经营者能充分关注股东利益，实现股票和股利的最大限度增值。投资者明确表明企业经营者应能承诺企业的目标回报率，而且一旦经营者不能实现承诺，投资者即会要求撤换管理团队。基于这样的压力，企业经营者制定的战略目标必然要迎合投资者的要求。此时CFO便成为股东和高层管理者间的沟通桥梁：股东的要求可以通过CFO转换为企业目标和硬性的财务指标；同时CFO又可以将股东的要求传递给经营者，帮助经营者理解股东的想法以及股东价值最大化财务目标在公司战略中的位置。基于此，CFO在公司内部自然担负起倡导股东价值最大化理念的重任。尤其是金融危机的袭来使得投资者变得谨慎小心，有时甚至对企业失去信心，持币观望，企业为了使资金链畅通，顺利筹集到资金，就必须秉持股东价值最大化的理念，使投资者对企业放心。

股东价值最大化理念实现的关键是进行业绩管理，而CFO是业绩管理的负责人。一方面，企业价值增长同企业业绩密切相关，最主要的价值增长目标都会体现为硬性的财务指标，如每股收益、净资产收益率以及经济增加值、现金流量等，作为财务部门的最高负责人，CFO应责无旁贷地帮助企业CEO等高层管理者理解并实现这些指标。另一方面，企业越强调公司价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的信息框架，CFO及其团队可以迅速分析各时间段各指标间的联系并判定其对股东价值的影响。这两方面因素决定着CFO领导企业价值创造的过程。

（二）实现工作重心转变，增强企业竞争能力

金融危机的加剧将促使企业不断进行自身优化，寻求并实现企业的竞争优势，向新领域扩张。这将使处于企业价值管理中枢地位的CFO成为企业战略制定的核心成员，也促使CFO引领其团队转变核算型传统财务，将支持企业做出科学、可行的战略并帮助实现战略作为其工作重心。而这种转变应建立在财务管理团队完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息基础之上。

在传统财务工作模式下，财务管理部门通常把工作重心仅放在反映企业资金流向、记录企业历史事项、为企业决策部门提供简单财务信息上，造成了资源浪费。CFO应引领团队将工作重心调整为服务于企业的战略制定和经营运作：压缩日常核算时间，提高生产经营效率和效果，尽少地占用财务部门资源，更多地将时间和精力投入到支持企业决策的信息服务工作中，如同企业高管一同制定企业发展战略；提供信息以协助其他职能部门更敏捷地应对市场变化；促进高管层和股东间更好地沟通，并促进彼此间的关系；统筹安排企业资源；进行风险管理等。

（三）抓好信息利用，推进企业变革

企业价值创造目标的实现与企业的持续变革紧密相关。变革是价值创造的源泉。任何变革都应建立在信息充分的基础上，而这些有用的信息在企业内部可以依赖CFO的作用来获取。建立在网络和信息化平台上的财务部门运用强大的人力资本和分析工具能够提供有关市场、竞争对手、成本、竞争优势等方面的可靠资料，其关键问题是CFO领导的团队必须首先实现变革。这种变革可以体现在三个方面：

第一，CFO引领财务部门转变理念、转移工作重心要以战略支持为向导。战略支持主要包括：为企业战略制定实施提供财务分析，为管理者和经营者提供模型及工具以支持更精确的预测；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。其中，IT技术为战略支持功能的实现提供了环境支持。

第二，面向经营，站在服务立场上提供企业其他职能部门经营所需的财务数据，协助其快速应对市场变化带来的挑战。新形势下CFO应主动发挥带领管理团队提供经营服务的职能，经常与营运、产品开发、设计等职能部门沟通，建立良好关系，共同讨论经营方略，并积极分析竞争对手的状况以使企业更有针对性地应对竞争。

第三，CFO引领团队主动优化财务组织，进行流程再造，旨在降低财务运行成本。市场竞争使价格战成为竞争取胜的撒手锏。要在这样的环境下生存，成本降低是关键。CFO作为企业成本核算的执行者，首先应做好降低财务部门运营成本的工作。财务运转的流程再造、建立财务数据共享中心、将非核心业务外包等是降低财务运营成本的有效方法。

（四）加强信息化管理，促进企业发展

以目前的发展趋势看，企业信息化管理与外部整体信息技术和环境的变化，正逐渐融合在一起并相对地自我独立；而在财务管理框架中，应该从现在的简单财务会计报表和业务统计表格编制，逐步走向实时计划和预算管理、实时业务和财务风险管理以及实时智能管理，最终将外部信息披露的透明化和内部管理的精细化结合起来。信息化将逐渐从现在的辅助地位上升到企业管理工作的主导地位。因此，CFO应加大对信息化管理的力度，为投资者提供准确的、及时的信息，同时也为企业内部优化资源配置起到重要作用。

（五）遭遇寒冬理财，秉持“稳字为金”

在金融危机下，企业普遍受到重创，但是寒冬漫长，在这个过程中，企业要想将自身的损失降到最低，甚至快速发展，就要秉持“稳字为金”的理财观念，为此，CFO们应当做好以下几个方面的工作：

第一，练好内功。“金融危机以来，我们企业也受到了影响，但是并不如想象的那么大，面对亏损要保持客观的心态，在寒冬来的时候，趁着这个时机，企业要练内功，抓研发，加强内部管理，把握宏观政策。”这是河北方正钢板集团董事长郭占勋委员对此时企业练好内功的必要性所进行的阐述。

对于CFO而言，一是要加强企业的内部管理，努力实现企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化；二是要提升营销人员的风险意识，对营销人员在回款问题上进行严格考核，建立应收账款中坏账、呆账的预警机制，这对企业的现金流的周转至关重要；三是要严格控制成本，避免资源浪费。

第二，开源节流。企业要在危机中生存，就应努力提升管理模式，成本、竞争力必须优于对手，而开源节流、增收减支则是应对金融危机的保障，降低成本才是生存之道，在企业经济可能出现问题的情况下，CFO应重新审视并调整年度费用预算，削减不必要的开支，尽可能储备充足的现金，确保资金周转顺畅。

中国房地产龙头企业万科集团为应对这场史无前例的金融危机，也从开源节流、降本增效做起。在公司内部，全公司职工打印A4的纸张都是双面打印复印；不发圆珠笔，只发圆珠笔芯；照明灯分区、分时间段开启。在经营策略上，下调房价、增加小户型比例、减少开工面积、减缓竣工速度、控制拿地面积、转让土地，减少员工奖金。万科的这些做法无非是想多卖出去几套房子，多收回些资金，尽量减少支出，手中有粮，就不怕寒冷冬天了。

日本公司注重节俭细节。如日本商家要求职员上下电梯时看看周围是否有人一起乘。这么一个小小的努力每日节电能节出不少钱。还有一个细节，日本商家要求职员主动把自己制造的垃圾带回去，包括中午盒饭的包装纸和饭盒筷子等。如果众多的职员把这些都扔进公司的垃圾箱的话，回收垃圾的费用就会很高，因为日本规定办公大楼的垃圾必须付费才能被市府回收。于是中午吃完盒饭的日本职员，每天下班的时候都会把饭盒筷子之类的垃圾扔回到店外的垃圾箱，因为店铺的垃圾全是免费被回收的。

第三，谨慎扩张。《南方都市报》在2008年先后推出两篇有关名企业掌门人的采访报道。一篇讲的是河北大午集团创始人孙大午先生；另一篇讲的是美的集团创始人何享健先生，两人都对企业扩张发表了自己的看法，认为“企业扩张，不可浮躁”。这两年在“倒闭风潮”中纷纷死掉的企业中，有很多是因为企业扩张“一着不慎，满盘皆输”招致的灾难，同时，那些随着美国经济的萧条而一败涂地，资金有去无回的企业，也大多是因为对美国经济盲目崇拜，跟风似的将资金投向美国市场而造成的。

企业扩张需要谨慎。在金融危机下，CFO应捂好自己的钱袋子，不可进行盲目投资，特别是在海外扩张方面，应看准当前世界经济形势，揭开海外经济，特别是金融的神秘面纱，选择最有利的机会进行投资，在特殊时期为企业获取最大收益。

四、结论

随着经济的不断发展，经济形势越来越复杂，企业与企业之间的联系越来越紧密，国与国之间的依赖性也越来越大，不难想象，CFO的任务会越来越艰巨，职能也会随之不断增强。这次金融危机加快了我国CFO职能转变的进程，通过这次大考验，CFO应深刻地体会到之前职能和能力的不足，进而不断完善。与国外相比，我国的CFO们并没有发挥出其应有的作用，这与企业的传统结构有关，为了体现出CFO的价值，也为了企业能够渡过难关，企业应该加快战略转型的进程，赋予CFO应有的职能和权利。而CFO们也应该加快对国外CFO的学习，不断充实自己，努力让自己胜任CFO的职位，使企业顺利通过金融危机的难关并不断向前发展。

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《河北科技大学学报》（社会科学版）2010年1期，岳凤霞　王耀忠