紧贴业务的课程开发

其实用友大学刚刚成立的时候组织上并没有明确界定业务范围和行动路线，只有笼统的一句话：专业、系统、规模、持续地提升各类人员的能力。作为一个组织的负责人，始终应该考虑的问题是如何发挥组织价值，只有组织价值充分发挥了，才能得到大家的认可，才能有话语权和地位。

参观过用友大学的不少同行都问我：“用友大学的课程体系是怎么建立的？”说实话，这个问题曾经一度让我有些尴尬，因为前两年我们并没有在这方面投入过多的精力。刚开始的时候也不是没想过先搭建各级各类人员的培养体系，但实在是情势不容许我们这么做。当初为了组建大学，我们向王总建议用友大学的教职工应该是来自业务线的骨干，让全集团最好的专家在用友大学任教，绝不能“武大郎开店”。王总同意了我们的建议，为了快速组建团队并吸引骨干人才加盟用友大学，我们申请了一条特别政策，即愿意加盟用友大学的业务骨干和专家，被用友大学录取后就地涨薪10%。在这个政策的吸引下，用友大学的团队组建在一个月内迅速完成。

吸引了公司的业务骨干的同时我也顶着巨大的压力，因为这些业务骨干在业务中扮演着极其重要的角色，他们原来的部门是在不得已的情况下放他们走的。于是，就有人背后议论说，用友大学把公司顶级的专家调走，整天养在15号楼不知道干啥，这些专家在业务部门每年能打下上千万的订单呀。所以用友大学必须尽快出成绩，体现出价值，否则会被唾沫星子淹死。

在那个背景下，我整天想的就是怎么快速体现用友大学的价值。最终采取的策略是每个序列每年开发1～2门跟当年核心业务策略紧密相关的精品课程，精品课程要紧贴业务，始终聚焦业务部门急需的能力，比如2009年的四门课分别是：针对经理人的“绩效管理”，那一年公司的绩效考核系统全面升级；针对销售人员的“策略营销”，旨在解决大项目销售中的营销策略制定的问题；针对顾问的“捍卫尊严”，实施顾问和项目经理的工作动力与项目沟通问题；针对研发人员的“快速响应”，引导研发人员的客户思维和面向市场的意识。这些课程都紧扣当年的重要业务策略。再如2012年的六门精品课程，分别是针对经理人的“商业模式工作坊”“继任者计划”，针对研发人员的“敏捷开发”，针对营销人员的“客户经营”，针对顾问的“项目管理关键时刻”，还有一门文化课“幸福在哪里”，这些课程都是和当年的战略主题紧密关联的。

我经常想，假如我一上任就致力于建立各类各级人员课程体系，那么在公司业务快速转型的今天，等我花很大精力把课程体系建成了，再按照体系开发课程，开展培训的时候，就会发现业务已经转型了，体系又落伍了。所以个人认为，在一个快速转型的组织中，建立课程体系没有直接聚焦战略转型中存在的问题来得直接。课程体系固然重要，但一定不是最重要的，培训部门最重要的事情是协助业务部门解决实际问题，帮助他们实现业绩指标，实用才是硬道理。

用友大学一开始并没有从搭建体系做起，而是做紧贴业务的精品课程，但是经过几年的积累，我们的体系自然就形成了。开发这几门课之后，我们回过头来把课程梳理了一下，就成了体系。如果一开始就规划体系，用友大学能不能存活到今天还是个未知数。我觉得体系是自然形成的，不是简单地列出一张课表就了事的，一开始搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。

经过三四年的摸索，根据我们的业务流程，抽取关键任务，吸取关键能力，将关键能力及业务能力的模型和非业务能力的模型结合。再来的新员工，就要按照这几年积累的课程按级别、分步骤地培训了。

还有一点很重要，开发紧贴业务的精品课程很容易看到效果，每门课程的推出都能收到大量来自一线和业务部门的积极反馈，业务部门的认可对我们来说是很大的激励，激励我们再出精品。所以，凡事都需要用阶段性成果来激励团队前进，任何组织都要第一时间找到自己存在的价值来激励团队。

2010年年初我们提出用友大学的业务方针是：面向差距、紧贴业务、专业学习。面向差距就是要面向战略转型过程中的能力差距。企业大学是公司业务转型、战略执行、变革落地在组织能力上的推进器，只有培训与战略连接，对业务人员的业绩才会有直接的帮助和促进，才能够更充分体现培训的价值。紧贴业务就是课程开发要紧紧把握业务的需要，培训需求要源自业务部门的业务需求，培训内容要源自业务中最真实的场景，知识技能汇聚业务开展过程中的最佳实践，贴近业务实际，学员才愿意深度参与。专业学习就是要用专业的方法推动整个组织学习，深入研究教育学和心理学，教学过程充分考虑成年人心理和生理的特点，让教学过程更科学、更专业。