变革型领导者的角色定位

在大变革的时代背景下，组织的领导者所能扮演的最重要角色，就是要成为一个卓有成效的变革型领导者。无论采取何种方式，作为变革型领导者，都必须能够有效引领组织成员按照变革的目标和使命前进。对于这一独特的角色定位，我们可从以下几个层面来深化认识：

从组织面临的宏观环境看，这是一个充满了组织之间的竞争甚至拼杀的战争时代。要笑到最后，就必须变革，特别是你的奶酪在一点点消失的时候。变革时代唯一至关重要的事实是持续不断的变革。组织及个人迎接这种机关枪式变革的唯一途径，就是不断将变革引入自己的生活，不断地寻求不同的工作环境、职业和组织。

从变革的决策和运行上看，任何组织变革的决策和运行都需要控制，这就要求各级管理人员善于领导。也就是说，管理人员对自己的能力要有非常清醒的认识，特别是如何区分领导力、影响力、权力，否则极有可能给工作带来混乱。

从变革型领导者的认同看，领导力的来源，绝不是仅仅依靠组织赋予的职位、权力，而是更多地来源于被领导者的心理认同。被领导者认为你有能力领导我，我才诚心诚意地接受你的领导，这时才会在一个群体中产生真正的领导。我们常常看到这样一种现象，即使有的人在组织中不担任领导职务，但能够对其他成员的思想与行为产生极大的影响力、控制力。

从领导者影响力的评估看，很多领导者在推行变革中之所以四处碰壁，根源就是对自身影响力评估失当。他们不清楚自己在下属眼中是什么形象、处于什么状态，想当然地认为自己是领导力、权力、影响力的“三项全能”。事实上，领导者在刚刚得到一项任命时，仅有管理等级序列授予的权力。而“权力”如果不与“影响力”相加相乘，如果加乘的效力不被下属从内心所认同，那就谈不上赢得追随者，更不要说引领变革了。

由此可见，变革必须加强领导，重大变革是领导出来的。今天的变革正呼唤着新时代的变革型领导者。只有卓越的变革型领导者，才能推动组织变革取得成功。

就其本质而言，与传统领导者相比，对变革型领导者的要求更高：前者遵循命令链，后者则与任何可能将工作完成的人交往；前者做重复性工作，后者则学习新的方式；前者要求长时间工作，后者则要求结果；前者独占信息，后者则分享信息；前者试图掌握一个主要领域，后者则试图掌握更宽的管理领域；前者更多单独做决策，后者则邀请别人参与决策；前者向上看，寻求指令与答案，后者则与他人合作，发现解决方案；前者认为其他人是竞争者，后者则在相互尊重信息之上建立关系；前者认为自己是管理者或领导者，后者则认为自己是支持者或内部咨询者。

罗伯特·E.奎因进一步认为，组织管理者要充当四种主要竞争角色，即谋略家、宣传鼓动家、分析家和工头，这些角色是一种更大模式的组成部分。这种更大模式包括四个领域：机构、未来、运行机制和市场。以这四大领域为基础的模式表明，所有上层管理人员都必须关注四种需求：对人的需求、对创新的需求、对效率的需求和对业绩的需求。这些需求又引出组织管理者的四方面期望或希望他们担当的四种竞争角色。

一是变革型角色。作为谋略家，组织管理者关注未来，了解最新的发展趋势，强调目的和方向，描绘组织发展愿景、蓝图；作为宣传鼓动家，组织管理者关注人们的奉献，强调组织的价值，以新的目标和抱负激励员工，创造振奋人心的氛围。二是务实型角色。组织管理者关注组织的运作效率，评估拟议中的计划和项目，协调相互抵触的看法和需求；作为工头，组织管理者关注业绩，强调结果，解决问题，影响下属决策。

众所周知，传统的管理理论将管理者定义为务实型角色，而且组织的逐级晋升制度使组织的各层管理者，都是从解决实际问题的工头与分析家角色上得到提升，因此他们更擅长务实型的角色。实际上，组织管理者除了扮演务实型管理者角色外，变革型角色也是其不可缺少的一部分。根据奎因的调查，那些经常扮演四种不同角色的领导者往往能取得最好的成绩。当然，对领导者来说，该分类的指导意义在于使领导者意识到四种角色的不同价值，而不仅仅局限于其中之一或之二。

还有学者研究发现，变革领导者扮演的角色，应当是理性分析的变革管理者、思路清晰的宣传鼓动者、考虑周全的组织联络人、深思熟虑的文化传播者和理解生命的基因改良者。麦肯锡公司顾问迪克欧德则说，每一次变革都是对一系列具体问题和机会的唯一反应，在领导者看来只是“敲击一个深藏于组织中的密码”，结果能量得到了释放，改善业绩的渠道被打开。柯林斯还提出“第五级领导人”的体系，认为推动伟大的变革，领导者首先要实现心灵上的超越，领导人自我价值的完善和内心世界的修炼是领导变革的力量源泉。

总之，发动对组织的主动变革，首先就要将核心的价值追求诉诸变革之中，向组织员工及其利益相关方提出变革的主张，并身体力行地向变革的目标迈进。一是变革型领导者必须有一种“带人们去他们应该去的地方”的坚定信念。只有内心深处有异常强烈的信念，才能成为组织变革的领路人。二是不断发出与信念相一致的声音。不发出声音就不可能产生震荡、回响，组织的活力也不可能激发出来。三是身体力行，而且务必要和所发出的声音一致。行动是挑战现状的直接表达，应当从最易于突破的地方入手，尽快引起员工共鸣。