仪化启示录

仪化启示录

——仪征化纤投产十周年回顾

1984年12月31日，仪征化纤基地第一条聚酯生产线胜利建成投产，仪化人开始了新的征程。弹指一挥间，十年过去了。而今一座雄伟的化纤城崛起在扬子江畔，年实际生产聚酯能力达55万吨，约占全国聚酯总产量的近二分之一，跻身于世界五大聚酯生产商行列。

令人瞩目的是从1984年底投产至1994年底止，仪化已累计生产各类化纤产品350万吨，年均增长率为26.8%；同期实现销售收入276亿元，年增长率为37.1%；创利税60亿元，年均增长26.7%，归还内外债务本息折合人民币40.98亿元，其中国外债务已全部还清。国有资产从建设初期国家拨款7亿元，发展到现在的45亿元，翻了6倍。

仪征化纤在这样一个不太长的时间内，迅速发展成为在国民经济中举足轻重、在国际上有广泛影响的中国最大的化纤和化纤原料生产基地，成绩是显著的，给人们带来的启示也是多方面的。

启示之一

改革为仪征化纤发展提供了机遇，而其中投资体制的改革，以及引发的一系列内部改革，不仅是仪化得以迅速发展的起因，也为国有特大型企业建设探索了新路，提供了宝贵经验。

仪化主要是靠借债兴建的。一、二期工程总投资28.7亿元，其中21亿元由国内外贷款，加上利息，以及后来汇率调整带来的影响，预计全部债务到1995年还清，将累计折合人民币41亿多元，2万名仪化人每人平均负债20多万元。这是沉重的压力和巨大的经济风险。

但是，仪化人对风险的思考是深层次的。他们想到当时国家每年需花费大量外汇进口化纤、不如“以产顶进”，发展自己的化纤工业；只要建设好、管理好自己的大化纤，可以做到资金增值快，还款周期短；在财力不足的情况下，靠引进资金建设特大型项目是一条前人没有走过的路。如果探索出这一条新路，不仅可以减轻国家财政负担，还能使关系到国计民生的重大建设早日发挥作用，从而为国家重点工程建设积累宝贵的经验。

投资体制的改革，如强劲的东风，催动了仪化人内部改革的步伐。

适应市场经济需要的领导体制不断完善。1985年，仪化在较早地实行总经理负责制、确定“集中领导，统一经营”的基础上，对二级单位全面实行厂长（经理）负责制，明确中心地位，赋予相应的生产指挥权、中层干部任免权和内部分配权，由此激发了各个管理层次的活力。

主动为自己加压力，率先在内部推行承包责任制。1987年起，仪化在尚未对国家承包的情况下，根据不同特点，对各二级单位实行内部利润承包、总费用承包、百元产值工资含量承包等形式，严格兑现奖惩。承包既包经济技术指标，又包管理、技术进步和职工培训目标，并层层分解，横向到边，纵向到底，做到千斤重担众人挑，人人身上有指标，焕发了职工的主人翁意识。

更难能可贵的是，仪化人为了提高劳动生产率，大胆推进劳动和分配制度改革。1987年结合整顿机关、转变作风，加强服务职能，裁减29%的机关人员到基层工作，并改革工资制度，使工资与岗位、职务、技能紧密挂钩。1992年，又全面推行岗位合同制和岗位技能工资制，围绕生产装置达标，调整劳动组织，稳定一线，压缩二、三线，对职工分别实行上岗、试岗、转岗和待岗制度。

涉及职工切身利益的改革给人们带来的震动是巨大的。仅1992年仪化就精简三分之一处室，下岗11名处级干部，减员1437人。安排转岗和兴办第三产业的人员，占职工总数的7.2%。

目前，仪化一、二期工程实际用人比设计定员减少6000名，但却以30%～50%的速度扩大生产规模、使产量从1985年的6.5万吨猛增到1993年的54.6万吨，产量和效益平均每年增长达34%，使企业进入了以产养建、“鸡生蛋，蛋孵鸡”的良性循环。

1992年，仪化进一步加快改革步伐。向国家提出了实行股份制改造的申请，当年9月正式得到国务院批准，被列为全国首批9家按照国家规范进行股份制改造并在境外上市的试点企业之一。这不仅使仪化增加了一个非常好的融资渠道，而且进一步促进了内部经营机制的转换，对公司今后的发展，特别是实现公司全球发展战略，创造了非常有利的条件。

1993年12月22日，仪征化纤股份有限公司正式成立，标志着仪化第二次创业的幵始，即产权上由全民所有制的国有企业，转变为“囯家主导占有，社会适当占有，职工有限占有”的社会主义股份制企业。企业从生产经营、生活服务、医疗教育等无所不包的“小社会”中剥离非赢利性单位，涉及资产8.77亿元，职工8000多人。由此政企分开的管理机制、自主经营的决策机制、自负盈亏的激励机制、自我约束的分配机制开始建立。

向境外发行的H股股票一举获得成功。1994年3月29日，仪化H股在香港联合交易所正式挂牌上市。在全球股市普遍低迷的情况下，国际配售7亿股，获得超过8倍认购，开创了中国企业在国际配售的最高纪录；在香港公开招股3亿股，获得超额20.21倍认购，集资金额达到23.8亿元港币。在此之前，由吴文英董事长、任传俊总经理等公司领导组成高级推介团，进行了历时24天的全球巡回推介，赢得了世界投资界、企业界、新闻界的广泛关注，大大增强了仪征化纤在国际投资者中的知名度，进一步提高了公司在国际上的地位和声誉。

启示之二

作为特大型国有企业，必须要有干大事业的胆略和气魄，立足高起点，瞄准世界一流企业目标，强化管理，一手抓现场，一手抓市场，使企业一环扣一环地向高水平发展，真正成为“共和国的长子”。

仪化人从1984年第一套装置投产起，就立足高起点，自觉压担子，每年都有一个新的奋斗目标，一环扣一环，一步接一步攀登新台阶。

1985年，仪化在试生产第一年就超额完成了6.5万吨化纤原料的任务，不但没要国家的试车补贴，还净赚了1.3亿元；1986年，全公司实现利税比上一年增长一倍还多；1987年又增长60%。

1989年，原材料全面紧张并大幅度涨价，公司在经营上遇到很大困难，但仪化人坚持眼睛向内，努力挖掘内部潜力。总经理发出“向节约要原料，向节约要效益”的号召，促进了各项基础管理工作，使主体生产厂的产量、质量和消耗全部达到国家二级企业标准，这一年仅节约原材料就价值7000多万元。

1990年，仪化在以企业上等级为重点，突出抓好各项专业管理规范化的基础上，顺利通过国家二级企业验收。然而，仪化人并不以此为满足，总经理任传俊率先到国内一流企业——吉化公司考察、学习，回来后召开8天工作会议，在公司开展为期三个月的全员现场管理大讨论，狠抓劳动纪律、工艺纪律和岗位责任制等关键环节，据此开展无事故、无泄漏、清洁文明和双文明单位的“四块牌子”竞赛，把企业管理推向一个新水平。

时隔两年，总经理任传俊又把目光转向国际一流企业，他亲自带队到世界上最大的两家化纤企业——美国杜邦公司和德国赫斯特公司，从思想观念、内部机制、开拓经营、企业管理、人员素质等五个方面进行深入考察。回国后抓住公司最大的差距为成本管理薄弱、严重影响产品竞争力的关键问题，开展历时三个月的全员成本大讨论，全公司排查出1340个问题，整理出10个重点，制订系列整改措施，职工还在讨论中提合理化建议1300多条。两个涤纶主体厂由此合理安排大修，开足马力夺取高产，就多创产值2.15亿元。

仪化抓管理还有一个显著的特色，就是“党政工团四个轮子一齐转”。围绕公司生产经营目标，党委在党员中开展“党员先锋工程”、“党员创优成果竞赛”活动；工会在主体生产厂开展被誉为仪化“奥林匹克”的20条主生产线劳动竞赛活动；团委在青年中开展“青年文明岗”和青年突击队活动，取得累累硕果，近三年仅通过群众性的双增双节活动创造的经济效益就达2.16亿元。

管理水平的提高，推动仪化产品质量不断创优，投产短短几年时间内，仪化聚酯切片和涤纶短纤维相继获国家银质奖。仪化人在一手抓现场的同时，还一手抓市场，每年都以“质量第一，用户第一，信誉第一”的宗旨去大力开拓，目前产品已覆盖29个省市、自治区的644家纺织、化纤企业，市场占有率达47%以上。同时产品已进入日本、泰国、新加坡、马来西亚、印度、澳大利亚、美国和南非等国际市场，改变了我国聚酯切片和涤纶短纤维有进无出的历史。

启示之三

国有特大型企业要不断发展，必须培养职工的敬业、创业精神，时时刻刻把职工当成企业的主体。职工的积极性，对企业的热爱以及敬业精神、创业意识，是企业力量的源泉。

仪化实行股份制改组后，总经理任传俊在股份公司首届职代会上讲了一段感人肺腑的话，他说：“不管企业的体制发生什么变化，但有几点是十分明确的：第一，企业的社会主义性质没有变；第二，职工在企业的主人翁地位没有变；第三，从搞好企业来讲，职工民主管理的巨大作用没有变。仪化公司10多年的实践证明，离开两万名仪化职工同心同德和主人翁作用，企业就不可能有今天！”

在仪化，有个深入人心的口号叫做：“领导心中有职工，职工心中有企业”。

这两句话，是总经理任传俊作为仪化治厂原则提出来的。“领导心中有职工”，就是要真心实意地尊重职工，热爱职工，理解和关心职工的困难，尽心竭力为职工办实事，为培养他们的敬业、创业精神创造条件。

为此，开辟出与职工交流的多层次渠道。从1985年起，通过职代会征求职工民主提案，并从1989年开始评选最佳提案，由总经理亲自发奖；设立15个“总经理信箱”和建立信访机构，6年来共收到职工来信2077件，做到件件有着落、事事有回音。

为职工成才创造条件。设立岗位成才奖，评定工人技师，大力选拔优秀的青年人才。十年来全公司已有万余人次获岗位成才奖，有61名工人被评为工人技师，400多名工人被提拔为干部。1982年以来毕业的大学生中，有27个担任厂、处级领导职务，有10名破格提拔为高级工程师。

为科技人员知识更新拓宽领域。十年来，公司先后选送751人次出国考察和培训，有277人次出国接受高科技培训，1970年以前的大中专毕业生的知识更新教育基本完成，全公司专业技术人员参加30学时以上培训的达16200人次。

为了把企业建设得像个家，仪化还花大气力搞好“菜篮子工程”、“医疗保健工程”、“教育工程”和“文化体育工程”。

公司还为青年职工的婚事操心。为此成立的“青年联谊会”，近年来已为1000多对青年牵线搭桥，总经理亲自为其颁发“红娘奖”；公司还投资800多万元到扬州建房，在扬州为大龄青年集体刊登征婚启事，凡愿与仪化男青年喜结良缘的姑娘，婚后都可以分到住房。

在这充满和谐向上气氛的化纤城里生活的仪化人，心中也热爱这个企业，真正把企业当成了自己的家。

引进技术和设备的国产化显示了仪化工人和工程技术人员对企此倾注的深情。1.5万吨/年短纤维生产线国产化的成功，使建设投资降低近4000万美元。进口装置的备件从最初的1.1万种下降到6千种，使每年用汇额从600万美元下降到300万美元。从1986年来，仪化人共完成较大的技改项目约600项，创造年直接经济效益达1.1亿元。

产品和科研开发步伐加快。目前公司的产品已增至10多种，有些高新产品填补了国内空白。1986年以来，科研开发项目已达49项，完成并通过技术鉴定的达21项，其中开发的荧光增白聚酯切片实现了工业化生产并批量出口到美国。

与仪化长期合作的美国阿莫科公司对仪化的治厂原则大为赞赏，称仪化是“中国90年代工业战线的榜样”。这家公司在1990年的一次台风灾害中，领导人赶到现场抢救设备，慰问员工，并称这是“从仪化学来的宝贵经验”。

“领导心中有职工，职工心中有企业”这种治厂精神的作用是不可估量的。

（原载于1995年《中国纺织报》）