仪化结构调整启示录

仪化结构调整启示录

仪征化纤股份有限公司3年结构调整见成效，公司整体竞争实力明显增强，1999年与1996年比，净资产收益率从2%提高到7.74%，销售利润从5%提高到22.32%，而资产负债率从36.53%下降到23.05%。1999年，公司实现净利润比上年有较大增长。

仪征化纤历经国家“六五”、“七五”、“八五”3个五年计划期间建设，成为我国最大的化纤和化纤原料生产基地，但进入“九五”以来，由于市场国际化，常规聚酯产品严重供过于求，产品销售价格大幅下降，使仪征化纤面临严峻的市场挑战。在这种情况下，仪化反思了自身品种单一、产品赢利水平较低、原料自给率不足等劣势，决心进行结构调整以实现“聚酯成本最低化，聚酯加工产品系列化、高附加值化”。

这一步棋不仅使仪化赢得了在市场上的主动，也赢得了在时间上的主动，这种主动加压、主动调整结构以适应市场形势变化的做法值得称道，它给人们的启示也是多方面的。

启示之一

聚酯业要实现低成本扩张，必须加强聚酯与涤纶纤维工程技术开发及装备国产化工作。只有这样，才能提高企业的赢利能力和市场竞争力。我国的许多聚酯企业是在“八五”期间建设的，当时也是全球聚酯建设的高潮期。所以，这些聚酯设备、技术以成套引进为主，因为我国的关税及增值税较高，与亚洲其他国家和地区的同行相比，投资要高出近20%，再加上外商对设备、材料承包，以及收取专利费、技术秘密费等，导致建设成本过高。仪化的主要设备也是从国外引进的，同样存在这些问题。但是，仪化的长处是，通过10多年的生产实践，又对引进设备进行了多次技术改造，逐步掌握了聚酯技术。在此基础上，仪化与中国纺织工业设计院、上海华东理工大学、南化公司等合作，探索提高聚酯产能及装置国产化途径。他们通过基础研究和反复实验，首先在聚酯生产线上进行了30%增容改造，使德国吉玛公司的年产6万吨聚酯生产线年产增至10万吨，实际增容达到50%，而投资只占成套引进技术的1/4。这项成果又很快推广到另外4条聚酯生产线上，由此仪化掌握了聚酯装置的工艺技术规律，开发了聚酯自有技术，实现了大型成套聚酯装置国产化的新突破。这也为聚酯工业在国内如何低成本扩张拓宽了思路。

启示之二

国内聚酯业要有长足的发展，必须技术创新，提高产品附加值，这样才能满足市场的需求，使产品在国内外市场具有竞争力。仪化是我国最大的化纤企业，但产品品种单一，原来主要是聚酯切片和涤纶短纤维两大块。在80年代末产品热销时，劣势还不明显，到90年代中期，由于市场的变化，品种单一的问题就突出起来，产品的附加值不高，使下游的纺织服装企业的产品也处于大路货状态，所有这一切都引起了仪化人的反思。在结构调整时，仪化注重了聚酯加工产品系列化、高附加值化。仪化首先在发展长丝上下工夫，原来仪化有2万吨间接纺长丝，成本较高，后来经过调整四期工程项目，建设了年产9万吨直接纺长丝，使成本大大降低，并以高质量的细旦长丝迅速占领市场，提高了产品附加值，也为下游用户提供了可替代进口的原料。与此同时，他们又在间接纺长丝生产线上开发新品，相继推出44个新产品，使产品差别化率从1997年的11.88%提高到1999年的53%，使间接纺长丝的成本大幅降低。在中空纤维的开发上，仪化也加大了力度，近年来相继开发出四孔、七孔、有色、红外中空纤维等系列产品，使下游用户有了更多的选择余地。同时，仪化还重点开发瓶级聚酯切片，并取得可口可乐公司的技术认证，很快占领了市场，毎吨售价比普通切片要多出800多元，效益明显。近两年，公司相继开发出17项市场欢迎的新产品，其中阳离子双彩丝、抗菌纤维、细旦多孔长丝、三角特亮异形DTY丝、军港呢用纤维、汽车装饰用色丝等，有很高的应用价值。全公司1999年纤维差别化率已达到16%。仪化通过新产品开发与产品结构调整，已初步扭转了产品单一的局面，掌握了主动权。这说明，即使是大企业，即使拥有数量优势，在激烈的市场竞争面前也不能以老大自居，而应审时度势，适应下游用户的需求，不断开拓市场，只有这样，才能给企业不断注入活力。

启示之三

聚酯业的结构调整必须与市场紧密结合树立新的营销观念，即企业的一切活动都要围绕市场进行，全方位地满足用户需求，与下游企业结成利益共同体。仪化过去在产品紧俏时，并不存在销售难度，因此对下游用户的开拓不够。随着市场的激烈竞争，仪化在结构调整中提出，在产品品种和质量满足用户需求的同时，必须拥有稳定、完善的销售渠道。为此，公司在国内主要地区设立了13家由仪化控股的康褀公司，吸引了一大批经营人才，形成了稳定并且能抗风险的销售网络。当仪化9万吨长丝投产时，产品就由新成立的仪化绍兴康祺公司全数代理，产销率达到98%以上。同时，仪化以顶替进口为突破口，主动为下游用户拓展新产品的使用领域，并派技术人员上门合作，共同研究使用情况，及时反馈信息。仪化的产品技术开发中心改变以往单纯搞科研的模式，带着新产品参加订货会、展销会，并积极走访用户。如公司1998年底开发出的三角特亮异形长丝，柔软、滑爽并有极好的亮度，是高级领带、商标线的理想用料，技术人员先后走访深圳、佛山、重庆等地用户，介绍产品性能，逐步打开了国内市场并替代了进口。不仅如此，仪化还与科研院所合作，共同探索产品的更新，以自身的优势，与下游用户搞一条龙开发，并对产品实行售前售中售后服务。把通过销售、技术服务得到的信息及时向公司有关部门通报，使公司上下形成了关心市场的局面。

启示之四

仪化三年结构调整的成功，关键在于领导层及时总结经验，把握市场经济规律，抓住了机遇。前几年面对困难的市场形势，仪化领导层深入分析了国内外聚酯市场供求状况，分析了境外大企业的发展经历和近期动态，分析了本公司的资产结构、产品结构、成本结构、人员结构等，从中找到了差距，即品种单一、赢利水平低、劳动生产率低等。同时，也看到了自身的优势，即有资本优势，有坚实的生产力基础和领先的技术水平，有经营人才优势等。因此，公司决定及时收缩战线，力争把聚酯主业做强做大。在此基础上，公司领导层始终以科学务实的态度，在公司内部自加压力，强化管理，充分发掘公用工程潜力，降低成本，降低开支，自觉过紧日子，使公司上下形成合力，确保了3年结构调整的顺利实施。

（原载于2000年3月8日《中国纺织报》）