实现犑犐犜供应链管理的基础

7.1.1 一体化供应链管理下实现犑犐犜生产的目的

1.资源共享

一体化供应链管理实现企业内部各部门和企业外部各个企业在经验、设备、资金、技术、人才和信息资源上各自优势共享，相互弥补资源的不足，形成企业一体化和社会化的网络系统，中小型IT企业在经营活动中可以积极利用外部资源取得规模经济。一方面提高了本部门和本企业资源的使用效率，减少沉没成本，另一方面又可节约企业在弱势资源方面的新投入，降低转置成本，而将企业有限的资源用于培育和维持核心力量，以获得整体的竞争优势。

2.形成核心竞争力

对于中小型IT制造企业而言，新技术研究和开发是它们主要的发展瓶颈，而新技术研究和开发常常受到自身能力有限、投入不足、信息不完全、未来的不确定性等因素的制约而存在很大的风险。供应链横向一体化的企业根据各自的核心力量进行分工，承担其中的某一项或几项任务，在适当的时候利用适当的资源完成产品JIT开发。从而实现了风险分担，降低了每个企业的经营风险，使竞争具有差异化，不断推出衍生系列新产品，完成企业整体的技术创新，通过实现产品的JIT开发，快速形成企业核心竞争力。

3.降低冗余库存降低运作成本

通过供应链一体化，供应链上各个节点企业基于共同利益（如为了赢得某一市场机遇）形成无缝联接，企业间通过信任机制、共享销售出库在库信息等，可以建立可靠的连续JIT库存补充，实现低库存水平，大大降低冗余库存。JIT生产还可以提高企业运作效率，降低了原来个体企业的市场搜寻成本、讨价还价成本、拟定和监督合同成本等一系列交易成本，最终使整条供应链的成本最小化。

4.增强对市场变化的快速反应能力

目前流行的并购、股权投资等外部整合策略以及企业自身的扩展都是通过巨大的投入、扩充企业边界和市场内部化来进行的。这往往出现由于组织膨胀而带来的“大企业”病：规模扩大、管理层次增加、协调成本上升、企业的行政效率低下、决策缓慢、根本无法做到JIT生产，无法对瞬息万变的市场形势做出灵活反应，反而直接阻碍了企业的发展。供应链纵向一体化的每个企业都着重发展自己的核心力量，而且核心力量之间是通过网状结构而不是科层结构来维系的，不涉及组织的膨胀，因而通过JIT生产能缩短订单周期对市场做出快速灵活的反应，可以有效避免“大企业”病的出现。

5.实现供应链系统的组成单位之间自主经营协调运行

供应链上各企业专注自己的核心业务，将自己的非核心业务（而是其他企业的核心业务）转移给链上的其他企业，同时也与供应链上的其他零部件供应商和产品分销商共同协作，提高了工作效率，实现了低成本状态下的协调运行。

企业实施供应链管理为实现JIT生产建立了基础，只有实现了一体化的供应链管理才能达到JIT，JIT也是供应链管理的目的之一。综上可以看出，在供应链管理模式下实现JIT生产确确实实是企业获取增值利润的新源泉。

7.1.2 实现犑犐犜生产的一体化供应链体系及结构

1.建立或整合与合作伙伴关系的一体化供应链系统

中小型IT制造企业在处理供应链上下游的供应商和客户之间关系时，往往本着“企业利润最大化”的原则追求“成本最小化”，导致了在供应链上强势企业将成本转嫁给上下游企业，如库存、物流配送服务的转移，但这种单纯的交易关系不利于供应链的一体化。首先，弱小的供应商或客户在价格上的妥协势必要在其他方面得到平衡，如产品质量和服务水平降低。此外，当这些供应商或客户由于成本的压力被迫退出市场时，也将给强势企业的运营造成极大的伤害。因此，这种单向的压力并没有降低整条供应链的交易成本。另一方面，传统的以交易为基础的供应商和客户的单点连接（图7.1A），沟通渠道小、关系脆弱、合作阻力大，容易被竞争者破坏且不利于进一步发展。通过供应链一体化的整合，供应商和客户关系建立在“终端消费者价值最大化”基础上，企业的目标是提高市场占有率，即最终顾客满意度最大化，供应商和客户追求的是长期利益，这个目标产生的压力是双向或多向的，它将促使供应商和客户双方和多方合作降低交易成本、改进质量、协调生产计划、提高物流配送效率等，从而使单点的连接转变为多点的连接（图7.1B），建立成功的供应链战略联盟。

A：传统的交易型的供应商和客户关系 B：多点连接的合作伙伴关系

图7.1 供应商与客户单点和多点连接

2.打造面向流程的供应链管理体系

中小型IT制造企业的组织结构大都是沿用了传统的基于职能部门的专业化模式。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了等级森严的“金字塔”形的组织体系（如图7.2），这种组织适合于稳定的市场环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，规模效应带来利益促使这种专业化分工发挥了最大的优势。但中小型IT制造企业日益面对着多变的市场环境、小批量多批次定制性的生产、以最终顾客为导向的时代，这种组织就显现出它僵化的一面，职能分工过度专业化、等级森严，其壁垒不断增大，已经不能适应企业发展的需求。建立面向流程的一体化供应链能够打破组织间的壁垒，建立起水平的、穿越职能的、能够快速响应最终顾客需求的管理体系，充分发挥供应链一体化的核心优势。此外，面向流程的管理体系不仅要穿越企业的职能部门，还必须贯穿上下游的合作伙伴，形成面向流程的扁形组织结构（如图7.3）。很明显，只有建立了穿越企业的职能部门、贯穿企业上下游合作伙伴的一体化供应链，才能实施JIT生产。

图7.2 传统的金字塔型组织结构

图7.3 现代面向流程的扁形组织结构

3.建立快速响应的信息平台

随着市场的快速变化、最终用户需求的多样化、产品生命周期的缩短，市场的不确定因素越来越大，中小型IT制造企业在加强生产的柔性的同时，更加注重对于库存的管理。许多企业迫切追求JIT生产和零库存生产，这种压力导致了供应链中的强势企业要求将库存转移给供应商或者是专业的第三方物流企业。但在另一方面，它们又缺乏对于市场需求信息的充分掌握，加上供应链上各节点企业的信息没有充分共享，最终使得弱势供应商、物流企业或下游企业保持着大量的安全库存来满足强势企业对于JIT生产和零库存生产的要求，从整个供应链角度考察，不考虑供应链整体成本的盲目地追求JIT生产反而刺激库存不断地增加。供应链一体化必须建立起全程的快速响应信息平台（图7.4），使原来的库存管理转变为信息管理，信息在供应链各个节点上透明化，而市场的变化、最终顾客的订单需求信息直接进入信息平台，实时地触动供应链全程快速响应，使得供应链上的各个节点企业配送、仓储、生产、销售“同步生产和服务”，从而消除供应链整体的多余库存，真正达到全程的JIT生产或零库存生产，供应链上所有企业才能做到全部都在合理化的成本下生产，实现本企业利润最大化和终端消费者价值最大化。

图7.4 企业快速响应信息平台

7.1.3 实现犑犐犜生产的基本方法

从供应链流程参考模型（supplychainoperations Referencemodel，SCOR）的第二层（如图7.5所示）可以看出来，企业供应链包括26个核心流程，这26个核心流程又可以用几个主要流程来概括：计划、采购、生产、配送发运、退货服务等，只要实现这些主要流程的JIT，即：JIT计划、JIT采购、JIT生产、JIT发运、JIT退货服务，就能实现整个体系的JIT生产。

图7.5 SCOR第二层流程

从流程上也可以看出来，JIT生产实际上是一个拉动式的生产，末端的订单需求拉动产品朝市场方向移动，因此，对需求计划和进度的管理，实现JIT需求计划是实现JIT生产成功的前提。

JIT采购需要供应商在适当的时候提供适当数量的物料，这与传统的在生产前就将大批量的物料送到企业仓库的方法明显不同，它要求供应商与企业建立合作伙伴关系，加深彼此的信任和信息交流，供应商也可及时了解用户的生产和库存计划，以提供灵活可靠的交货。JIT的核心要求是：减少批量、缩短采购周期、频繁而可靠的交货、始终保持采购品的高质量，使链上企业都受益。

JIT生产是在及时获得物料供应的前提下，使用拉动式控制系统、采取滚动式计划合理安排生产排程、利用看板管理方法，及时生产出市场所需的产品。

由于市场个性化和多样化需求的增长，销售商为满足市场供应，采取备足库存的方法已越来越不可行，它们只能扩大产品进货范围和多批次小批量的进货，这就需要提高配送的效率，也就是要实现JIT配送发运。

个性化产品的增多，增加了维修和服务的难度，要使客户满意就得做到JIT退货处理和服务。

7.1.4 实现犑犐犜生产方法的策略选择

根据JIT生产的整体目标与分目标、JIT生产的方法组成及其作业目标的不同，需要分析策略选择的递阶层次结构，对递阶层次结构中每个层次的各要素构造判断矩阵。为使所构造的判断矩阵科学合理，需要对递阶层次结构中每个层次的各要素进行比较分析。

图7.6 JIT生产方法策略选择的递阶层次结构

首先，分析核心竞争力，快速响应能力，降低成本和协调运行等分目标对实现总目标——提高整体竞争力的重要程度，以及链上各销售平台分销商、核心企业和供应商在提高整体竞争力中实现这些分目标的贡献程度。然后，分析JIT计划、JIT采购、JIT生产、JIT发运、JIT退货服务等作业目标在链上分销商、核心企业和供应商进行一体化建构过程中的指导作用。最后，分析JIT计划、JIT采购、JIT生产、JIT发运、JIT退货服务等作用目标对策略选择的影响。