犑犐犜生产作业

7.4.1 犑犐犜生产作业的特点——拉动式控制系统

从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。每道工序、每个生产部门都按照当时的需要向前一道工序的上游生产部门提出需求，发出工作指令，上游工序、生产部门完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动。简单地说就是生产计划部门只制定最终产品计划（称为主生产计划），其他车间及工序根据主生产计划，按下游工序、生产部门的需求来制定生产计划。实行拉动式方法的生产系统称为拉动式生产系统。

在拉动型供应链中，生产是由需求驱动的，因此生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。为此，供应链使用快速信息流机制来把顾客需求信息（例如销售点数据）传送给制造机构。这使得企业能够更好地通过预测零售商的订单而缩短提前期、减少零售商库存、由于提前期的缩短使系统的变动性减少、由于变动性的减小使生产企业的库存降低了。因此，在一个拉动型供应链中，系统库存水平明显下降了，而管理资源的能力加强了，与相应的推动型系统相比，系统成本降低了。

图7.8 基于需求订单的拉动式控制系统

因此要实现JIT生产，就必须采用拉动式生产系统。在一些情况下，推动型系统适合于供应链的一部分，而拉动型系统则适合于供应链的其余部分。因此往往在供应链的初级阶段以推动型方式经营，而后面阶段则采用推动型战略进行管理。这是通过初始阶段生产大宗基本平台产品，然后根据顾客需求组装成各种不同类型的最终产品。

采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。

JIT生产作业计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”中指定的。

由此可以看出，在JIT生产作业方式中，由于其独特的拉动式生产管理系统，生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工序传递的，这就使得适时适量生产成为可能：第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了非急需品的库存量；第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的。

拉动式系统在生产管理指标上首先追求生产准时，其次追求生产所用的单位时间、单位成本，再次为追求生产总量。追求生产准时保证生产不停顿、不滞留、准时交货、追求“零”库存；追求生产所用的单位时间、单位成本，保证高效率、高品质、低成本；追求生产总量保证销售额的扩大。JIT生产作业方式将生产准时为第一目标，带来的是“零”库存、交货的准时，从而降低资金的占用，降低公司经营风险。同时JIT生产作业方式认为超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败。如果超额完成生产计划，意味着增加库存，占用资金。超额完成生产计划有两种原因：第一，生产计划安排的生产量低于生产能力。在这种情况下，超额完成，说明投入的人力及物力（如设备）过多，应该减少人员（或减少人员生产该品种的生产时间）及物力（例如设备没有必要全部满负荷运转）的投入。第二，由于改善工艺流程等手段缩短了单位生产时间。此种情况JIT生产作业方式是大力鼓励的。但是，在进行改善工艺流程的实验（或实施）前，应提前一日（或几小时）告知生产计划部门和上下工序（在实施MRP系统的企业必须提前一日，否则电脑出库指令同实际不符），生产计划部门或上下工序改订当日的生产计划或生产指令，这样才能保证当日生产顺畅、不停滞。对改善结果进行标准化后，今后生产计划（或生产指令）应按最新的单位生产时间来编制（或下达生产指令）。这样做的原因在于生产计划按市场出货需求而制定，只要准时就能按市场需求卖出。否则，积压在成品仓库（或以半成品的形式堆积在生产现场）。世界级一流生产型企业，在20世纪90年代以后纷纷推行JIT生产作业方式，库存周转率是衡量JIT生产作业成败的主要指标。

原材料库存周转率＝上月末库存金额/本月使用总额

产成品库存周转率＝上月末库存金额/本月出货总额

在世界级一流生产型企业，推行JIT生产作业方式后其周转率往往从1—2个月以上降为0.3—1个月以下，特别在IT行业的世界级生产型企业更低，如戴尔（DELL）公司的库存周转率只有6天。反观我国企业，据报道，家电主要生产商海尔公司，在实施JIT管理前库存周转率为85天，实施JIT管理后变成了15天。

因此，可以说拉动式生产方式是JIT生产的主要路径，拉动式生产必定能带来生产效率的提高和生产成本的下降。

7.4.2 满足犑犐犜生产作业的计划特征

在JIT生产作业方式中，通常根据企业的市场预测制定三个阶段的生产计划。长期计划，即年度计划或3—5年计划；中期计划，即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划；短期计划，即当月计划、周次计划、即日计划等。当然，这种以时间划分的方法，因企业规模、产品种类不同，其时间划分间隔不同，例如，服装业的季度计划就应该算长期计划了。但是，电梯生产企业的季度计划连中期计划都不能算，只能算短期计划。世界级的企业每年都要制定或修订3年（或5年、乃至10年计划）的长期计划，而小企业只要能制定出一年的计划就很不错了。下面，来分析这3种计划在JIT生产作业方式中的作用。

（1）长期计划。

即年度计划或3年计划等，其主要作用是为年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场上的销售数量。

（2）中期计划。

即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，其主要作用是让企业各部门（主要是生产部门、采购部门等）根据中期计划，评价在未来数月里生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足等等。中期计划一般是对市场的一种预期，这种预期要在考虑市场需求放大因素的情况下与市场销售、工厂出货有一个“游戏规则”。

（3）短期计划。

即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用是根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在JIT生产方式里称之为主生产计划），既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。另外，生产最终产品以外的车间、仓库、采购等部门，依据主生产计划、产品生产工序设定、搬送路径距离（或运输路途远近）、制造准备时间、单位生产时间等，制定各自的生产指令、出货指令等等。

JIT生产方式中的长期计划、中期计划、短期计划的作用见表7.2。

年度生产计划以及明、后两年的生产计划通常由公司的企划部（或生产规划部）制定。这样的计划一年进行两次，主要是规划大致准备生产的品种和数量，一般不具体化。

表7.2 长中短期生产计划的作用比较

真正准备执行的是即将到来的中期生产计划，即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等。必须要执行的计划为短期计划，即当月计划、周计划、即日计划等。JIT生产方式的中期计划和短期计划的制定应采用滚动式生产计划。

在世界一流的生产型企业，不仅仅自己采用JIT生产方式来组织生产，而且要求自己的主要供应商也采用JIT生产方式来组织生产，甚至主动帮助主要供应商建立JIT生产方式。对非主要供应商，虽然没有要求建立JIT生产方式来组织生产，但交货的要求却是指定的时间交指定的数量。

7.4.3 实现犑犐犜生产作业的重要工具——看板管理

1.JIT生产中看板的作用分析

JIT生产方式是以降低成本、快速应对市场需求为基本目标，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产能同步化、准时进行的体系。为了实现同步化生产，产生了后工序领取、一个流生产、生产均衡化、固定变动生产线等多种手段。而为了使这些手段能够有效地实行，JIT生产方式又采用了被称为“看板”的管理工具。看板作为管理工具，在保证适时适量生产中起着至关重要的连接作用。

看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。早在丰田公司初建阶段，丰田公司的创始人丰田喜一郎就提出了“非常准时”的基本思想。这一思想是实行看板管理的原则和基础。看板是传递信号的工具，它可以是某种“板”、一种揭示牌一张卡片，也可以是一种信号。

看板作为一种生产、搬送的作业指令，生产计划部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总组装线，各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生产量、生产时间、方法、顺序以及搬送量、搬送时间、搬送目的地、放置场所、搬送工具等信息，从总组装工序逐次向前工序拉动。在总组装线将所使用的零部件上所带的看板取下，据此去前工序领取；前工序则只生产被这些看板所领走的量。“向前工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。

看板可以防止过量生产和过量搬送。看板的操作必须遵守既定的使用规则，其中一条是“没有看板不能生产，也不能搬送”。根据这一规则，各工序如果没有拿到看板，既不能进行生产，也不能进行搬送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量搬送。

看板的使用规则中有“看板必须与实物在一起”、“前工序按收到看板的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理，并且只要一看看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况。

除了上述看板的生产管理机能外，看板的另一个重要机能是改善机能。看板的改善机能主要是通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品数量的减少。在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良品，根据看板的运用规则之一“不能把不良品交给后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可使问题立即暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。

看板又可分为传送看板，生产看板，临时看板。传送看板用于指挥零部件在前后工序之间的移动；生产看板用于指挥各工序的生产；临时看板是进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板。

2.看板的使用方法

在看板管理中，将物流与信息流区分为工序之间的物流与信息流和工序内的物流与信息流，分别由传送看板与生产看板进行控制。传送看板指挥零部件在前后两道工序之间的移动。传送看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物一起移动。当后工序需要补充零部件时，传送看板就被送至前工序的出口存放处并附在放置所需的零部件的容器上，同时取下该容器上的生产看板，放入生产看板专用盒中，传送看板附着装有零部件的容器从前工序的出口存放处搬运到后工序的入口存放处。当后工序开始使用其入口存放处容器中的零部件时，传送看板就被取下，放入传送看板专用盒中。由此可见，传送看板只是在前工序的出口存放处与后工序的入口存放处之间往返传递。

每一个传送看板只对应一种零部件。每种零部件总是存放在规定的相应容器内，所以，一个传送看板对应的容器也是一定的。

生产看板控制工序内的物流与信息流，指挥工序的生产。生产看板规定了所生产的零件及其数量，它只在作业点与其出口存放处之间往返。当后工序传来的传送看板与该作业点出口存放处容器上的生产看板相关内容一致时，取下生产看板放入生产看板专用盒内。该容器连同传送看板一起被送到后工序的入口存放处。该作业点作业人员按顺序从生产看板专用盒内取走生产看板，并按生产看板的具体内容，从作业点的入口存放处取出要加工的零部件，加工完规定的数量之后，将生产看板附于容器上，放置于该作业点出口存放处。如果生产看板专用盒中的看板数量变为零，则停止生产。在一条生产线上，无论是生产单一品种还是多品种，均按这种方法所规定的顺序和数量进行生产，既不会延误也不会产生过量的中间库存。