垄断化及其对策

第二节　垄断化及其对策

一、垄断化态势⁽²⁰⁾

首先，针对企业兼并，尤其是同业态企业之间的兼并动机，人们更多地聚焦在扩大市场份额和强化市场控制力方面。其次，以金融商品市场为切入点，分析经济层面的市场垄断问题，更具有针对性，以资产计量的市场份额更能真实反映整体情况。例如，第一劝业、富士、兴业三家银行合计资产占银行总体资产18%，其市场份额相当可观。对于拥有世界最大资产规模，并成为空前主力银行的这次大兼并，是否意味着瑞穗银行由此拥有了作为价格领袖的市场统帅力呢？显然尚难定论。因为拥有巨大市场份额的含义是指拥有足以凌驾于其他企业之上的竞争优势，其占有份额至少要超过50%。当然，评价兼并对市场的垄断性不能仅凭兼并后资产规模的集中度，因为如果兼并行之间地区覆盖面重叠较多，兼并效果就会被抵消。因此，越是地区互补性强的银行之间的兼并效果越大，越可能形成竞争优势。

例如，以东京和神户为大本营的住友银行和以关西地区为主战场的樱花银行的兼并就可以大幅度实施地区扩张战略。2000年的数据显示，住友银行分理网点的地区分布比率为：关东地区49.5%，大阪25.1%，兵库5.7%。住友与樱花兼并之后，关东地区营业网点比率上升至53.2%，大阪下降至16.4%，兵库上升至14.2%，可见兼并之后分理网点在各县的配置发生了较大变化。说明两者牵手具有较高的地区互补性。

然而，从兼并的市场垄断效果来看，迄今为止在日本的金融市场中，尚未出现因兼并使其市场控制力超过50%的实例。原因在于单凭兼并很难形成压倒性优势的市场控制力。但是，兼并导致客户关系发生变化之后，整合后的交易关系与客户规模会使特定的市场份额超过50%，从而形成局部的市场垄断。然而，通过压倒性优势的市场份额获得超额利润无疑会触犯反垄断法，无论企业还是银行不会轻易铤而走险，除非反垄断法本身发生变化。

进入2000年后，日本金融界发生的大型兼并极大地提高了市场的集中度。银行数量的减少，通过卡特尔式协调行动实现获利的可能性增大。这也是学界探讨的热点话题。不管怎样，银行的大兼并加剧了生存与淘汰的竞争毋庸置疑。

纵观美国的金融现状，其垄断化趋势也在不断扩大。20世纪80年代前10位金融机构的资产份额维持在25%～26%。20世纪90年代，在80年代的基础上年均增长2%，1997年已达到近40%的水平。自1998年起，大型兼并后的前10位金融机构的资产份额上升至53.5%。但是，不同服务市场的市场集中度却意外出现下降。例如，在信用卡和消费者信贷领域，前5家营销商掌握了50%以上的市场份额，在中小企业贷款、资产运营领域，前5家营销商的市场集中度却不足20%。由此证明兼并→市场份额扩大→市场垄断→收益增加的演进过程并非绝对。从局部市场走势来看，确实出现了凭借竞争性商品掌控市场的企业。例如，美国道富银行在美国有价证券保管业务市场的垄断势力足以说明这一现实问题。美国道富成立于1792年，现为全球最大的托管银行和最大的资产管理公司之一，托管的资产高达9.1万亿美元，管理着超过1.2万亿美元的资产。美国道富银行实力雄厚，遍及102个国家的托管网络使得美国道富银行在全球托管行中排名第一。至今，道富90%的业务收入来自环球托管业务。道富的托管网络把资讯科技、银行业和信托业的专业知识结合在一起，为全球客户提供多元化的金融资产服务。仅在美国，道富管理了5 000多个上市基金，占整个市场的45%，而位居第二的托管量仅为道富的1／5。显然，今后在利基市场中，这种趋势还会持续，服务业装备产业化倾向还会扩大。

在信息化时代，尤其是在金融服务业领域，短时间内获得巨大市场份额的可能性日益增高。AFLAC（American Family Life Assurance Company of Columbus）推出的癌症保险在日本市场热卖就是一个最好事例。位于乔治亚州Columbus的AFLAC是利用电视宣传赢得众人瞩目的《财富》500强保险公司，为全球4 000万人提供可续签的意外事故险、伤残险和其他保险。AFLAC拥有60 000多家代理机构和近4 200名员工。AFLAC擅长通过保险为客户支付主要医保范围外的各种开销，包括共同支付和各种现金支付的开销。AFLAC通过改进集成水平、工作流程、面向客户和员工的Web前端以及一系列其他企业系统，并将其应用与ADABAS和NATURAL平台相集成的方式提高了生产率⁽²¹⁾。上述事例均属于对利基市场的垄断，从收益和市场份额的关系来看，与上述分析和实例相反，其流程表现为盈利性商品→市场份额扩大→市场垄断。

二、垄断化对策

发生在21世纪初的日本的银行大兼并中，尽管个别案例可谓是银行寻求发展的最佳选择，但是，从建立银行盈利模式角度审视，兼并的意义令人质疑。兼并后内部整合的长期化对迫在眉睫的“银行收益革命”的挤出效应令人担忧。

日本学者川本裕子提出的银行理想的盈利模式是：①确立盈利第一的目标定位，制定客观可行的盈利指标。积极投资建设融资风险审查管理体系，核定反映服务价值的收费标准，废除持股机制，实行超越传统框架的达标手段。②改变银行经营理念、严格分离体系与资本运作。重建独立的人事、组织制度，与传统惯例诀别。③纠正依附公共金融的收益结构⁽²²⁾。

关于上述银行理想盈利模式中，以盈利为银行第一经营目标的定位问题值得商榷，分歧在于如何看待银行的社会作用和责任，即银行的公共性问题。应该说在以间接金融为主体的金融体制下，银行的公共性问题远比以直接金融为主体的金融体制涉及面更广，与金融安全的关系更为紧密。尽管利润与成本问题错综复杂，但是，因为公共性的存在，而容忍对利润追求的放松和经营成本的膨胀绝不是正确思维。在发挥社会作用和履行社会责任的同时，追求利润最大化依然是银行责无旁贷的责任。健全的国民经济体系，需要健全的金融功能，这就要求银行自立自强，最大限度地提高自身盈利能力，进而提升竞争实力。据此，银行无论是通过金融改革，还是通过兼并，建立盈利型经营模式的必要性不言而喻。然而要实现这一目标，需要最高经营责任人的卓越领导能力和向传统组织文化诀别的胆识与决心。只有在即使是孤军作战，也激流勇进的氛围之下，才能形成充分竞争局面，决出胜负。

然而，问题在于，兼并重组会加倍增加组织经营成本。正因为如此，艰难的改革努力将大幅度消耗可投入的能量，如果由此可以获得巨大收益，兼并重组的意义毋庸置疑；如果不能体现这种效益，说兼并重组的正面效应被夸大并不为过。

银行的大兼并，对经营者来说无疑是充满吸引力的经营战略。20世纪90年代末开始的日本各大银行竞相兼并的热闹场面，引发了媒体的兴趣。银行最高经营者大刀阔斧实施改革成为媒体竞相报道的响亮题目。然而在这些光彩夺目的报道背后，不乏有冷静的眼光在质疑：兼并除了最高经营者的功名心之外，有多少是出于脚踏实地的经营判断、冷静的长期战略。而缠绕兼并的特有魔力是否会扰乱最高经营者的判断与阵脚，值得深思。

当然，兼并重组是以不同企业集团和股票市场为对手的“游戏”。1999年10月日本都市银行的87%的职员认为经历兼并将会影响自己的人生，与之相比，1989年7月持有这种认识的行员仅为20%。可见兼并已经对人们的习惯意识产生冲击。兼并作为一种商务手段，没有必要敬而远之。但是，如果兼并是建立在准备不充分、判断不准确、成本过高条件之下，而且兼并规模十分庞大的话，其后果可想而知。

其次，银行大兼并的一大“成果”——超巨型金融联合集团的诞生，引发了人们对市场垄断化发展趋势的极大关注，尽管这种担心并未被实际所证明，但是，防患于未然的必要性不言而喻。防范垄断的扩大，采取以下措施必不可少：①维持、刺激与外资的竞争；②维持证券公司、保险公司之间的竞争，确保监督透明性的信息披露和公正交易委员会、金融监督厅的检查监督到位。