服务人员的管理

服务人员的管理——强调团队

在对服务人员的管理方面，香港的银行力求从多种途径采用多种方式，既达到管理的目的，又使服务人员感到受尊重，自觉自愿地为本行更好地尽职尽力。

银行经理坐在开放式的办公室里，随时注意柜台服务的状况和来往客户，如果一位老客户来到银行，经理会出来和其打招呼，寒暄两句。以经理的身份带领员工为客户服务，实施现场管理，并现场进行调度。

按照服务管理的原则，在给客户办理业务时，员工一定全心全意，曾经发生一位员工边打电话边为客户办理业务的事情，经理走到她的身边，告诉说，在给客户办理业务时，尽可能专注，等办完业务后，再处理其他事情。银行经理的服务不仅仅是营销客户，他也必须成为营业厅合格的“调度员”，对客户进行疏导，对工作进行协调，他的工作做好了，大厅里纵使有许多客户，也能在他的热情服务中，有序地办理业务。

情感管理——构筑上下级的新型管理　如今，管理者们更注重服务中下属对上级管理的感受，注重发挥下属的能力。各级领导要争取做一个集编、导于一身的全才，不但要亲自编剧，而且要让每个同事当好演员，发挥其演技和能力。银行决意推行服务承诺，他们首先考虑的是承诺的主体——员工对服务承诺的接受程度、支持程度和参与程度，因为这是成败的关键。银行将服务承诺方案交给全体员工去讨论、去修订，由员工自己来核定服务承诺的标准，由此推出的服务承诺是建立在银行和员工互相支持的基础之上的，这也增加了员工对工作的热诚和满足感。

香港银行的管理者将严格服务管理和情感投资恰到好处地结合在一起，严中有情，情中有严，在银行内部形成上下一体的良好的人际管理。银行管理人员在制定各项规章时，都将员工的感情及人格放在第一位，在银行，尊重员工的人格及权益。所谓权益，就是员工有其各种不受侵犯的权利。如在未提前一月向员工警告的情况下，除非条件不允许，都不能任意开除员工；员工有上诉权，以保证自己受到公正的待遇，管理层人员十分重视员工的上诉，一位经理因为受到几位员工的投诉，在事实确凿的情况下，被免职。任何管理人员都要对员工礼貌相待，不能干涉员工的私生活。

团队精神——凝聚员工的旗帜　香港银行重视团队管理，并且有具体的团队管理模式。这种团队组织管理形式必须遵守四个原则：①确认核心原则。团队要能顺利达到工作目标，必须有强有力的核心领导者。领导者应具有较高的领导能力，在精通与营销相关的某类专业知识的同时，对其他方面的技能也要有一定造诣。由团队核心确定团队其他成员，再配以适当监控，以实现营销目标。②能力相配原则。团队内成员的能力应该相互补充、相互匹配，在整合营销执行中既可以发挥大于个体总和的能力，又可以使团队成员相互学习、取长补短。③协作原则。整合团队成员来自不同的部门，有不同的专业背景，要能发挥成数倍的整体能力，必须是富有协作精神的。④动态优化原则。团队形成后在目标达到前不是一成不变的，随着工作重点的转移，团队核心可以发生转移。

香港银行在服务人员管理中十分重视团队的作用，重视员工流失率的变化，行长亲自过问每个员工流失的原因，对管理人员不能关心和团结下属而影响整个集体凝聚力的立即予以调离，由此，在全行形成了具有良好团队精神的氛围，努力向“士为知己者死”的向心力靠拢。银行各单位组织各种活动来加强员工的团结，如利用周末和假期组织员工和家属进行春游和野炊等活动。另外，还经常组织员工在晚间聚餐、唱卡拉、做游戏。这时，严厉的管理人员将他们的另一面展现在下属员工面前，同员工一起笑、一起闹，在众员工的哄闹下，经理要常常掏腰包请员工吃饭、饮茶，给员工包春节的“开工”赏金。各级管理人员更重视员工的心理感受，非常关心员工，以使员工有愉快的一天，使银行洋溢着大家庭的温馨与和谐。人事部在员工生日时，代表行长送一张生日卡，主管和同事送上一个精美的蛋糕，在热闹的生日会上，过生日的员工感到了银行的温暖和同事之间的亲密；当员工生病时，管理人员到家中探望，当员工住院时，鲜花和果篮代表着银行和同事们的关心和问候；当员工家中有红白喜事时，部门的康乐小组收集员工的“赠金”，赶去道喜或吊唁；即使在员工辞职和离行时，银行或主管宴请，同事欢聚话别，惜别赠言，留影纪念，各种不同形式的欢送使员工永远留恋这个“大家庭”。退休员工是银行的宝贵财富，银行没有忘记退休员工为银行做出的贡献。凡银行举行的大型活动，聚餐、运动会、旅游，银行都邀请退休员工参加，并让他们以邀请嘉宾的身份出席，行长室成员作陪。每年行长室都要专门邀请退休员工共进午餐和做一次远途旅行。在银行看来，对退休员工的关心不仅温暖了退休员工的心，而且也温暖了全行员工的心。使员工看到了自己的将来。银行要使其对员工的管理成功离不开员工亲属的支持，当举行员工大型活动时，香港银行常常邀请员工家属一起参加，一同旅游、一同举杯、一同欢聚、一同游玩。当员工的家属融于银行生活之中时，银行的影响力也就深入到每个员工家庭之中。

压力管理——员工永恒的动力　压力管理对于银行的管理来说是必不可少的，银行在有压力时，才有竞争力和开创力；员工在有压力时，才有动力和活力。正像渔民远洋捕鱼返回时，往往要在鱼舱中放几条沙丁鱼，这几条沙丁鱼不停地攻击其他的鱼，使整个鱼舱里的鱼都在高度紧张之中，结果这些鱼都活着回来，如果缺少这些沙丁鱼，大部分鱼就会在舱中死去，压力和紧张使鱼赢得了生命，这就是压力的作用。

香港金融业的竞争是十分激烈的，优胜劣汰是竞争的规律和法则，银行在竞争中时刻提醒它的员工要有生存危机感，要从危机中激发自身的能量，从而向自己施加压力。压力管理体现在银行管理的各方面。

在一个大年三十，一位员工接受了一项草拟业务计划的任务，完成任务的时间是正月初四，这意味着在人们欢天喜地过大年的时候，他要与一些枯燥的数字和资料为伴。完成任务的时间是不可能改变的，他只能克服一切困难，在初四以前顶住时间的压力完成任务。这就是银行为提高工作效率向员工施加的时间压力，为了使这种压力发挥效用，银行就必须加强压力管理。压力管理包括施加压力和减轻压力，对员工的压力管理成为员工管理的一部分，银行通过开办施加和减轻压力培训班来提高压力管理的水平。

时间压力管理。银行的任何一项工作都有时间表，严格遵照时间表本身就是压力，银行不允许没有时间表的工作存在，以致使整家银行在一种无时间表的状态中运行。在银行管理者看来，时间就是效率，因此各级管理人员把时间压力作为完成一项工作的保证。当银行开办一家支行时，从选址、装修到人员培训、人员到位和开业都有详细的时间表，筹办者们将每一项开办工作都用日计算，在进程滞后时，需向银行报告，经批准才允许延期，否则，只能加班加点，或想其他办法赶上进度。时间压力给银行带来效益，给员工带来效率。

学习压力管理。在银行中，作为一个银行从业员必须具备相当的银行知识水平和能力，素质不高就必定被淘汰出局。作为一个股票交易员，他必须考取证券业务的专业文凭，不同的文凭适合于不同专业的级别；作为一个秘书，他必须考取秘书专业文凭；作为一项业务的督导人员，他必须去获取一定的学历资格；作为一名副经理以上的管理人员，他必须考取他所从事专业的大专以上文凭……否则，他们就要丢失各自的饭碗。除了学历文凭要求外，银行还有对每个员工的具体培训要求、读书要求以及素质要求，使学习压力变成员工的自觉行动。

利益压力管理。金钱是与员工切身利益最为相关的因素，银行在运用金钱这个杠杆时，并非直接以金钱为压力，而是通过年终考核影响员工的薪金、奖金及晋级提升。一个员工必须对他的上级负责，对工作负责，以便在年终考核中获得一等和二等业绩，否则，这位员工的利益就要受损，在奖金上受到惩罚。利益压力使员工努力工作，以得到优厚的利益回报。

解雇压力管理。银行以优厚的福利、稳定的工作吸引了众多员工，同时，银行也以其严格的纪律和规矩使每个员工好自为之，否则就有被“炒鱿鱼”的危险。大家都捧着“泥饭碗”，无论是一般员工，还是高层管理人员都清楚地认识到这一点。违反行规或给银行带来损失或利益伤害就有可能被解雇。每位想在银行工作的员工都有保住“饭碗”的压力，解雇压力使员工尽职、尽力、尽心。

职责压力管理。职务是与责任、薪金紧密相连的。在银行，担任经理并非荣誉，而是职责。他们要在职责的压力之下，履行经理的职责，工作做得不好在年底就可能让位，或在考核中受到上司的警告；工作做得好，在年底就可能被重用，或者得到晋升和上司的奖赏。

任务压力管理。每个员工都有各自的工作量，各级主管的责任就是要使其下属在一天的工作中满负荷，没有清闲的机会，人人如此，使全行没有一个闲人。这样既有效地使用了人力，也使员工养成自觉工作、自我施压的风气。员工要在一天中保质保量地完成任务，必须有高效率。香港银行对工作任务布置得非常细致，设定任务标准和时间。任务压力使每位员工尽己所能，完不成当日的任务就必须加班，而加班又须获得主管批准，主管会向所属员工施加压力，在规定时间内完成任务，激发员工的智慧和能力。主管经常巡视员工的工作，要让员工时刻感觉到主管的存在：“老板在瞧你”，有时候可以让下属发奋一番。

减轻压力管理　尽管银行的压力管理很出色，银行的管理者仍认为仅靠压力是会事与愿违的，长久的压力会使员工厌倦而产生抵触情绪，一张一弛才能使员工长久不衰地努力工作下去。因此银行举办各种减轻压力讲座、研讨会和培训班，同时采取措施，以达到减轻压力的效果。

给员工以信心。“疑人不用，用人不疑。”在银行，只要赋予管理者责任，就赋予他相应的权力，上一级主管在工作中对他全力支持，使他获得成功和满足，从而减轻工作压力。

和员工共订目标和标准。银行在对员工提出工作标准时，要花相当多的时间与员工沟通，请员工参与，得到员工的支持，这样订出的标准更合乎员工的实际，而且容易让员工达标，最重要的是减轻员工压力，调动员工的积极性。

举办各种娱乐活动。为使员工得到适当的康乐休整，香港银行设有员工俱乐部，员工缴纳一定费用后都可成为会员。俱乐部内有适合员工活动的各种娱乐设施，还可以向会员提供聚餐、游玩的场所。银行还经常举办各种活动，活跃员工生活。

防止员工负荷过重。关心每位员工是否工作负荷过重或检查工作中有没有章法是管理人员的职责，员工流失率高有时是因为压力所致，因此，主管认真检讨每位员工所扮演的角色，使每一位员工的角色很合理，符合他的薪金、职务等要求，以减少员工的概念模糊状态。同时奖惩分明，树立宽容信赖的作风，使员工有健康的心态。当银行推行一项新业务时，由于时间紧，任务新，没有经验，员工压力很大，这时主管就担起责任，鼓起员工的信心和勇气，与员工一起研讨，共同参与，在工作、生活上支持和帮助他们，使员工的压力减轻，发挥潜能，完成任务。

冲突管理——解决员工矛盾的“良药”　缓冲服务。冲突是服务人员管理中的重要一环。银行要求管理者做到“三耐”，即耐烦、耐心和耐怨。不少冲突占用管理和业务时间，打击员工士气，损害员工对银行管理层的信任，使员工怒火中烧，导致不负责的行为等。商业银行对冲突因势利导，加强冲突管理。行长室要求所有管理人员一旦怀疑有冲突将要发生，便要立刻处理，使冲突被化解在萌芽状态。银行将互相依赖的各部门员工尽可能安排在接近他们所依赖的部门，可有助于消除因部门分隔造成的障碍。银行有各部门的联席会议，定期召开各部门代表会议，讨论共同关心的问题，从而减少无谓的冲突。若某家支行的主管与副主管意见相左时，人事部立即将一方调离。每年末在大批人事的调动中，因解决冲突而调动的人员总占一小部分。同时，各级主管将冲突的问题和涉及冲突的人员分开，对事不对人。银行在解决专业部门与支行网点协作的矛盾冲突时，将这一大问题分为许多小问题，然后按逻辑顺序处理各项问题，当许多小问题逐项解决后，冲突的大矛盾就迎刃而解了。银行设有投诉程序处理各种冲突，在冲突无法调和时，员工可正式投诉，银行将对冲突做出有权威性、有约束性的处理决定，而不会含糊其辞、不分辨是非，以在员工中树立正气。

香港银行强调团队精神，但并不意味着排除或没有任何冲突。当银行要进行一项业务改革时，若处理不当，就会发生新事物与旧事物的冲突；当银行在每年末对员工加薪的幅度与员工的期望值相左时，也会发生银行与员工的矛盾冲突；当两个员工要求晋升同一职位、两个单位竞争同一资源时，又会发生员工之间和单位之间的冲突。冲突是指一种带有互相对抗性质的对立及不和的状态，冲突在银行内部无处不在，由于利益、个性、位置和关系的不同，冲突便出现了。

传统的观念认为，任何形式的冲突对银行来说都是坏事，但银行管理者认为，一定数量的冲突是正常的，存在一些冲突对银行也是有益的。如果没有冲突，员工因循守旧，不思进取，没有创意，工作犹如死水一潭。冲突能带来员工的批评，带进改革之风。一个经理在领受一项任务后，常常召集“核心小组”对他提出的方案提出质疑，寻找风险和漏洞，以便对可能发生的不测早有预防。冲突管理成为科学管理的一部分。银行在单位和单位之间鼓励竞争，这是行长室为应付激烈竞争的需要而进行改革所必需的，银行让处于冲突中的员工将不满情绪表达出来，而不是加以压抑，有利于改善银行的管理。当然并非所有的冲突都是有利的，不少冲突占用管理和业务时间，打击员工士气，损害员工对银行管理层的信任，使员工怒火中烧，导致不负责的行为等，迫使银行对冲突要因势利导，加强冲突管理。

香港的银行是从以下几个方面进行冲突管理的：正视冲突行长室要求所有管理人员一旦怀疑有冲突将要发生，便要立刻处理，使冲突被化解在萌芽状态。忽视冲突而任由其升级将损害银行的利益，管理人员一旦发现冲突，便勇于处理，往往能得到下属的尊敬和信任。②协调冲突各方。银行将互相依赖的各部门员工尽可能安排在接近他们所依赖的部门，可有助于消除因部门分隔造成的障碍，使员工在工作场所接近的基础上，不分部门地形成群体。如信贷部和放款部被安排在一层楼上，相互的接触可以增加联系，减少冲突，同时部门间的竞争又可提高整体效率。银行有各部门的联席会议，定期召开各部门代表会议，讨论共同关心的问题，从而减少无谓的冲突。银行为了避免冲突，浪费时间和精力，在下达一项任务的同时，也限定最后完成的时间，这将能促使可能发生冲突的各方摒弃小分歧，迅速达到一致。此外，银行高层管理人员在决策过程中遇到“争议点”时，应强调任务的迫切性，重申决策的时间表，使有关冲突人员能求大同存小异。③维护良好的人际关系。人事部在人员配备上应注意人员性格的搭配。当一个部门的和谐关系不断受到某人或多人的骚扰时，人事部就要认真考虑将构成冲突的人调离；同样，若某家支行的主管与副主管关系不合，人事部立即将一方调离。每年末在大批人事的调动中，因解决冲突而调动的人员总占一小部分。④使冲突非个人化。这一原则是银行在冲突管理中一直坚持遵循的。各级主管将冲突的问题和涉及冲突的人员分开，对事不对人。例如，用图表罗列各方目标，重申各方的立场，着重寻求目标解决办法，以突出问题本身及避免将人的因素介入。⑤将主要问题分解为多个小问题。银行在解决专业部门与支行网点协作的冲突矛盾时，将这一大问题分为许多小问题，然后按逻辑顺序处理各项问题，当许多小问题逐项解决后，冲突的大矛盾就迎刃而解了。⑥促使对话。银行鼓励冲突双方对话，让双方在不受为难的情况下表达各自立场，由双方的上一级人员进行调解或解决矛盾。银行设有投诉处理程序，在冲突无法调和时，员工可正式投诉，银行将对冲突做出有权威性、有约束性的处理决定，而不会含糊其辞、不分辨是非，以便在员工中树立正气。

服务授权管理——划定员工的权利范围　银行利润和回报的增长来自忠诚的客户，客户忠诚又源于客户满意，而客户满意受感知银行服务价值的影响，服务价值由那些具有积极工作态度的生产性员工创造，员工满意很大部分产生于员工授权的政策。

在香港，银行实行的是行长负责制，行长的权力是总行所给予的，由法律机构公证的授权书是行长在日常管理工作中行使权力的法律依据。银行给予各级管理人员一定优惠服务授权，服务必须让利，这是银行服务的一项原则。银行对存、放款优惠的掌握是松散型和集中型相结合，各支行经理按甲级、乙级、丙级支行分别被授予利率和费率优惠使用权，以便他们有更大的业务经营主动权和拓展能力。行长根据业务需要将自己的权力分授予各位副总和助总，副总和助总依次再分别授权予其下属，各级管理人员根据各自的授权实施管理。

授权管理是现代的经营管理方式，是银行组织形成的出发点。加强授权管理有利于统一经营管理，防止越权经营，实现政令的畅通，实现银行有序的管理。加强授权管理有利于使管理人员有效地利用时间，集中精力，理顺管理结构。如果有的经理分管工作太多，桌上堆满了待处理的文件，有些管理人员事事亲力亲为，甚至连应授权下属办理的杂务也一手包下，就会顾此失彼，影响效率。可见授权管理对银行管理十分重要。银行在加强授权管理中遵循以下六项原则：

●授权必须有威严

在香港银行，权力代表着威严，各级员工对授权必须绝对服从，行长通过授权将他的指示在全行贯彻。虽然在工余游玩之时，各级管理人员同下属员工同娱乐，不分老板下属，但在银行管理中，等级观念显示在各个方面。由于授权不同，待遇就会有差异，连办公坐椅都不同。管理人员职高一级，其奖惩权、人事权及审批权不同，因此对员工的影响力也不同。当一位副总来到一个部门视察工作时，他受到的礼遇和尊敬是由他的权力威严所决定的，该部门主管认真地向他汇报情况，听取他的指示，并在落实后向副总反馈，权力的威严保证了行政管理的畅通。

●授权必须合规

权力要防止被滥用，因此，银行在授权时坚持权力与责任相对应的原则，银行对任何一级人员的权力与职责都有文字规定，使其授权合规。为了同不适当地使用授权行为相抗衡，银行除了加强人事部对授权的管理以及会计部、稽核部对管理人员使用授权的监管外，还规定了各级管理人员未经行长室批准不得对业务规章进行任意改动。如会计运作程序任何人不经授权不得改动，信贷运作一定根据“游戏规则”进行，不受任何行政干预，所有运作必须按照贷款程序进行，信贷部门对审批有其独立性，不受任何干涉。如一级管理者有意通融授信，必须得到银行授权。

●授权必须有限

授权不是万能的。在香港银行，权力都受到牵制和约束，这些牵制和约束来自于上级、同级、下级和规章制度。一级管理人员只能在授权范围内行使职权，该负责的必须负责，不能把责任推向上级或下级。凡由一个部门负责的工作，它的主管都能给你一个负责的回答，而不会推诿，但是在超越权限时，部门主管变得十分谨慎，必须向上级请示。请示不允许越级，主任只能向副经理请示，副经理提出意见，再向经理请示，经理再请示也不允许越位，只能向分管他的“老板”请示，而不能向其他“老板”请示，全行各级人员都要维护银行的行政主导。反过来讲，管理人员通常只对直属下级发号施令，行长对全行负责，可他从不对员工加以指责，他到各个部门走一走，发现问题，从不当场批评，而是对部门主管做出限期纠正的指示。部门送审文件，如有不妥，行长指示副总教育部属注意改正，而不是直接批评这个部门。这样一级管理一级，一级向一级负责，保证了全行管理的有条不紊，调动了各级人员认真使用授权的积极性。

●授权必须适当

银行规定被授权人必须有一定的资格和条件。①人事部必须决定哪些员工适合被授权。被授权人应真心愿意接受权力，明了与授权有关的工作说明和规范。银行有完善的考核制度，对被授权人的品德、能力、业绩有公正的、实实在在的考核，考核内容具体化、合理化、科学化，以确认下属能胜任所授权的工作。如按照银行规定，押汇部办理外汇买卖业务的人员需得到银行授权。一次，由于疏忽，一位未经授权的员工处理了外汇业务，而且还偏偏出了问题，这时受到惩处的不是这位员工，而是他的主管，因为主管授权不当。②人事部必须决定被授权人员是否有资格。这种决定权不能下放，人事部要清楚获得这个授权的人应具备的资历、技能、知识等，再选出合适的被授权人。当一位管理人员休假时，要由人事部指定他的工作代理人，这个代理人除了具备一定的资历、技能、知识以外，还要注意他是否有资格代职，要注意他的职务是否合乎代职人的资格。一家支行的经理休假了，另一位副经理又突然生病，不得已只好让一位督导人员代职，但从银行的管理体制看，督导人员没有经理级权力，也没有受过管理训练，自然是没有资格的，因此这样的工作代理人授权自然不能批准。

●授权必须权和利相称

一位支行经理有管理一家支行的权力，他也有很重的责任，同时，他还有相应的职务津贴，有相应的奖金，有相应的服装津贴，有相应的待遇等。这时银行的授权对这位主管压力就很大，他必须有很好的业绩才能保住优厚的利益。

●授权必须给予管理

上级对下级的授权不能放任不管，要对被授权的下属的行为担负责任，要实施管理：①坚持授权一定要有反馈。下属要经常向上级汇报权力行使情况，当主管发现部属的工作有问题、有困难时要协助解决，必要时可请示人事部收回授权或调整被授权人。如押汇部主管每日上班时，先听取各位副经理的汇报，适时地进行指导。②上级要将一些主要权力控制在手。银行建立了完善的请示报告制度，控制一些核心工作，任何一级管理人员疏漏请示报告，都被认为是越权。因此，各支行经理将请示报告记录列入专案，作为他有权处理的依据。③香港银行提供足够奖励。行长有专项奖金，奖励使用授权有力、成绩突出的个人和集体，完善授权管理，鼓励员工接受授权。④银行确立一套完善的授权评估系统，营造被授权人使用授权光荣的氛围，防止出现被授权越多越容易出错的员工抵触情绪，加强上下级沟通，合理评估差错，排除有效授权障碍。