服务人员的组织

服务人员的组织——紧密一体

香港银行的机构分为上层机构和业务机构，上层机构是董事会、行长室，下设各政策委员会，负责银行管理的方向，制定业务、财务、人事、内外事务的政策，监督银行的整体运行。业务机构是指在行长领导下的各业务部门，业务部门根据市场需要分为客户服务部门和支援服务部门。客户服务部门有营业部、投资服务部、保险部、业务发展部等，支援服务部门有人事部、总务部、办公室、工作研究部等。机构的职能和主管的职权是他们进行职能管理的依据，是他们管理的范围权限。当我们认真地研究这些机构的职能和主管的职责时，我们对银行的管理结构就有了更深刻的了解。

在香港某银行行长明亮宽敞的办公室里，悬挂着一幅两米见方的全行管理组织结构图，上面标明了全行各级管理人员、主任以上的督导人员的职务及其相互关系、分工及内部组织体制。这张图经常吸引着行长和他的高级助手们在图前思考、研究，许多人员调动和使用的方案在图前拍板。这张图给了银行高层人员全行组织结构的直接感观，使全行的组织管理体制尽收眼底。银行的组织管理实用、高效。为了达到科学管理和经营的目的，他们首先明确权力与责任，他们的组织管理原则是：

行政主导的原则　在银行有两个系列管理，即行政系列管理和业务系列管理，以行政系列管理为主导，业务系列管理为辅助。行政管理是一个指挥系统，必须保持畅通无阻，不受干扰。业务系列管理的功能是业务指导和协调，在这一管理体系下，业务管理部门的主管对本管业务进行业务部署和指导，同时收集、分析业务数据和业务情况，向行长室提出有效的业务指导意见，对全行的本管业务实施管理。这两个系列管理使全行行政和业务管理成为一体，相互依赖，相互补充，相互推动。

单线管理的原则　每位员工仅向一位上司负责，以免向两人负责引致管理矛盾，拖慢管理效率。每位员工只接受直接上级的领导，并对他一人负责，即副理服从经理，经理服从主管，主管服从高级经理，高级经理服从行长室成员，全行实行行长负责制。行长在若干副总和助总的协助下，贯彻执行董事会和其所属银行集团的决策领导，并向董事会和集团报告业绩，提出有关建议，向董事会负责。行长在他所管辖范围内全权处理所有业务和工作。银行实现管理一体化，而且管理责任分明，每位管理人员的业绩一目了然，一位助理行长的业绩如何，只要看看他所管理的部门业绩就可知晓。

管理有限的原则　一个管理人员管理的范围和人数都有限度，这样可以避免管理人员负担过重，精力不足，同时可以对管理人员的权力予以制约，甚至行长的权力也受到董事会、集团的制约，受到本行行长室、稽核部等的制约。

阶梯管理的原则　将全行的管理分为督导层—部门—管理处—行长室四个层次，请示报告和指示下达都要按层次，不得越级，每一层有每一层的权力。在超越权限时，有关人员必须向上级请示，由上一层审定。层次管理不能太多，也不能太少，每层分工管理不同。

督导层，顾名思义是督导、组织和督促员工执行上级指示；部门管理层对本部门进行全面管理；管理处是指导和协调部门之间的管理和支援，如行政财务处对所属总务部的管理就是着眼于全行行政、财务工作全局，管理视野开阔，层次深入；行长室着眼于全行管理的总方略，有权威性、宏观性和统一性。

归口管理的原则　为了管理和协调，发挥整体作用，银行将同类或便于互相协助的部门归口管理。拓展一处将存款业务、放款业务、保险业务和业务发展部门归口统一管理。拓展二处将中国业务、海外华侨业务、中间业务等部门归口集中管理。业务管理处将全行业务操作归口一体管理，使全行的管理分工清晰可见。

职权相称的原则　副总有副总的权力，助总有助总的职责。在银行的管理中，副总比助总的权力大了许多，包括审批权、签署权、优惠权等，同时副总的责任也重了许多，他们都担任管理处主管的重任，关系着多个部门的业绩表现，稍有管理松懈，就有不可推卸的责任。

分权管理的原则　我们从管理的组织结构图上可以看到，行长的总授权被分权至各位副总，副总再分权给助总，行长通过分权将行长负责制有效地实施。

决策咨询的原则　要有科学的银行决策，必须建立科学的咨询系统，这个系统是组织管理的组成部分。银行的四个委员会是决策咨询性质的委员会，行长是四个委员会的主席，委员会定期召开会议，分析决策中的得与失，提出对银行决策的建议，由行长拍板，并在全行实施。

操作与控制分离的原则　稽核部是全行的总控制部门，不隶属任何管理处，会计处和业务部门分离，便于实行事后监督管理。操作与控制分离使控制不受行政影响，提高监管的效力。

工作代理的原则　每个职位都有代理人，在某位管理人员因故离行时，他的工作代理人代他行使职责，防止管理出现灰色地带和空白，以保证银行管理体系的正常运转。

上述十项原则指导着银行的组织管理体系，但从管理的角度而言，要保证银行的方针、政策得到贯彻，必须经常根据实际情况和员工业绩，调整银行的组织机构和人员，以充分发挥机构的作用和人员的积极性。