服务人员的选择与培养

服务人员的选择与培养——不拘一格

在香港的企业中，有上千名员工的银行企业是人员密集型企业，面对日趋激烈的竞争和压力，银行要想不断壮大实力，求得生存和发展，关键是强化以人为中心的银行管理，重视运用各种激励手段，激发、调动和强化员工的积极性、主动性和创造性。“人是银行最珍贵的资本”已成为银行管理层的共识，员工管理因此成为银行实现其“人才战略”的主要手段。在一次管理培训课程上，讲师向学员们提出一个问题：员工管理的目的是什么?回答是各式各样的，但都围绕着有效运用人力资源去完成工作任务这样的答案。讲师笑笑说，我们的许多管理者都会偏离这一点，其实，除此之外，员工管理的目的还有两点：一是顾及下属的需求及感受；二是在机构内形成凝聚力，建立士气高昂的团队。

香港银行甄选优秀的服务人员的方法是：①在招聘人员过程中要识别应聘人员的态度和人际技巧。这有利于招聘到那些具有天赋的人，这种天赋对在以后工作中更好地为客户服务是十分必要的。②增加对服务人员的培训投资，保证服务人员知识和技能的不断增长。③培训员工在多个岗位上工作的能力，以创造出银行灵活的服务供给能力。④加大业务量，提高业务熟练程度通过工作经验积累减少可能出现的差错。

摆正服务人员的位置　以尊重人才为前提的人事管理可以说是服务管理的精髓，银行将“以人为本”、“事在人为”的思想始终贯彻在服务管理中，将其人才战略实施在具体工作上。银行行长欲以月薪10万港元的高价聘请一位高级助手，在他看来，一个月薪10万元的专业人才对于有数百亿元资产的银行来说是值得的。因为对银行来说服务人才是最宝贵的财富。

人才是银行最宝贵的财富，即使没有产品，没有CI，只要有了人，就有了事业。但是有了人才不会使用，这个事业是不会建立起来的。对待人才最重要的是给员工一个发展的机会，将员工的个人发展与银行的发展紧密地结合起来。商业银行认为，把员工当做有真实感情要求，有正当需要和利益的劳动者来看待，他们就会在服务客户时表现出积极的态度和风貌。假如银行管理人员不知道把服务人员放在首要的位置上，在工作上支持鼓励他们，认真地选择和使用他们，那么对银行员工的职业培训是白费力气。

寻找人才，不拘一格　香港的一些大型银行内部设有四个业务咨询委员会，它们的成员集中了银行各方面的专家，每月定期对有关专题进行研讨，直接参与决策。在对人才的培训上，银行每年选派部分优秀人才去海外或大专院校培训，使他们更新知识，了解和掌握金融业的新管理方式和新技能，并在他们学成以后，在行内任教，带出一批学员，扩大学习效果。在人才的薪金待遇上，银行舍得投资，有的专业人员的薪金相当于助理行长的薪金。在工作责任上，银行敢于给他们压担子，有业务专长的人员都担负一定的管理责任，让他们用自己的学识带动起一个单位的工作，而且让他们在实际工作中增强各自管理能力。除了业务人才外，香港银行也积极招揽其他方面的人才，如体育人才、音乐人才、绘画书法人才等。由于体育、音乐等文化活动对社会影响力较大，银行利用“人才效益”来扩大银行影响。他们以优厚的条件吸纳了这几类专业人才，当这些员工在比赛中得奖，在绘画展中出名，在文艺演出中使该行的管弦乐队扬威时，银行的高层人员看到了他们的心血没有白费。招揽人才的渠道有许多，银行每年通过报刊广告、大中专毕业生毕业宣传册、私人就业代办处等渠道进行招聘，招聘选用十分严格，通常是5选1，甚至10选1。招聘的程序有书面陈述、面谈、测试、担保、核实、体检等。其中面谈和测试是最主要的环节，行长本人常常亲自参与面谈。通过有效的招聘，达到了选才的目的。

留住人才，知人善任　交流和沟通是稳住人才的最好办法，交流和沟通我们也可称为思想政治工作。管理人员要经常了解员工的需求，特别是人才的需求，解决他们的困难，了解他们的想法，更好地使用他们。银行高层人员每月都要举行早餐例会，由有关部门和人员通报有关信息。每周行长都要约见部分员工，了解一些单位的管理情况。每日，办公室都要通过全行的信息网络将全行的重要管理信息及时报告行长，为管理决策服务。全行各单位都有改善工作咨询小组，行长每季度都要同这些小组的代表对话，听取他们的意见，银行每季定期向这些小组就某些业务难点、管理环节征询看法和意见，并责成有关部门认真研究采纳，对那些向银行献计献策的员工给予奖金鼓励。

使用人才，尊重人才　恒生银行作为一家具有70多年历史的老牌优秀银行，它的组织文化也颇具特色。恒生银行的企业标语“恒生，开拓，超越”，就凸显该行“以客为尊”及不断致力超越客户期望的承诺。恒生银行的三大价值观是：服务至上，客户第一；视员工为本行最重要的资产；取诸社会，用诸社会。恒生银行的四项服务宣言是：我们的服务方便、快捷、可靠；我们的专业知识助你解决问题；我们的员工关怀及重视你的需要；我们是干劲十足、不断前进的银行。五个经营原则：提供优质服务，保持高效率运作，维持雄厚资金及流动资产，维持审慎借贷政策，有效成本管理。近几年，恒生银行多次获得国际权威机构评选的“香港最佳本地商业银行”、“亚洲实力最雄厚银行”等殊荣，其背后就有系统性的组织文化起到的坚强支撑作用。

在花旗银行195年的历史发展中，一直将“员工”放在第一位，认为员工是银行最重要的资产。在花旗银行内，不仅每个员工都得到尊重，而且鼓励创新精神和冒险精神，员工的价值有着广阔的展示空间。花旗银行通过股票期权计划（EPOS）、限制性股票计划以及股票购买计划等形式，已让超过2/3的员工持有花旗银行的股票，而且花旗银行的目标就是让花旗全体员工都持有银行的股票。这种股票持有计划，已经使花旗的员工有着企业主人的态度，他们的信念和价值观已与银行的整体利益紧密地结合在一起。

“疑人不用，用人不疑。”在香港银行，只要赋予管理者责任，就赋予他相应的权力，上一级主管在工作中对他全力支持，使他获得成功和满足。银行对服务人员的选择要尊重服务人员的选择，首先员工愿意做，其次是银行认为员工有能力做。银行对员工雇用和选拔是根据需要而定，银行从众多的应聘者中挑选出佼佼者。但所挑选的一线员工必须具备取得良好工作业绩所必需的基本素质，最重要的素质是忠实、勤奋和激情。忠实是挑选员工的首要条件，有欺骗恶迹的员工是难以谋到一份银行工作的。因此，在银行形成了一种诚实服务的氛围。勤奋和热情是考核员工的重要因素，只有勤奋的员工才可能为客户提供一流的服务。只有激情的员工才能工作上有冲劲、有干劲。此外，服务人员还要具备打动客户的基本素质。从外形到学历，不同的服务岗位安排不同的员工。大堂接待员都是一些长相靓丽的女员工，她们负责接待客户，帮助客户办理开户手续或填写取款单。柜员都是头脑清楚，手脚利索，性格温顺的员工，大堂主任是有一定学历并有一定阅历的员工。对内部服务员工又有不同的要求，有专门值夜班的员工，如会计部、资金部和电传部的员工，这些员工不一定有外形要求，有的员工甚至身体有缺陷，银行的主要标准是能安心每日值夜班，能向客户提供夜间服务。银行特别要求管理人员以身作则，管理人员必须是领导人（leader），即领头人，对于服务规程，管理人员必须首先做到。否则，他们就不能领导别人去做。有位经理的太太得了绝症，但他仍天天坚持早上班1小时，晚下班2小时，不要任何加班报酬，他认为完成经理担负的任务是自己的本分，他很快得到了升职。像这样努力工作的管理人员还有不少，行长、外勤副总与家人一起吃团圆饭都是难得的事，听起来似乎难以相信，可实际确实如此。

选拔人才，以才取人　选用人才不拘一格，不论资排辈。能力不凡的员工可以被破格提拔，甚至用几年的时间走过别人需十几年走过的路，而有些员工十几年却在一个职级上踏步。能力是选才的最主要标准。

香港银行在人才使用上，首先是以岗选人。在下属机构中，管理人员的岗位配备通常要考虑以下因素的搭配：①能力搭配，包括工作作风、组织能力、业务专长等，以便管理人员取长补短。②学历和阅历搭配，既有学识水平，又有工作经验。③年龄搭配，老、中、青最宜。④男女搭配，方便业务，方便管理。⑤性格搭配，柔刚兼有，使管理组合发挥最大能量。其次是知人善任。人事部将全行分为若干人事工作区，每个区由人事部的专人负责，及时了解和掌握员工情况，特别是主任级以上人员的状况，并对他们的晋升、使用掌握第一手资料。银行任命、使用员工都坚持尊重员工本人志愿，以激发员工奋发工作。人事部每年认真组织实施员工考核，以保证考核结果真实准确，对管理人员还要将考核结果同他们的工作业绩结合起来，根据考核结果，管理人员在例行的年底轮调中，或被派往更重要的部门委以重任，或被派往一个次要的岗位明调暗降。最后是选才的主方向是银行内部，但也不排除从外部引进。从银行内部提拔起来的员工对银行更为忠诚，有工作经验和员工基础，而且更为重要的是会在本行员工中起到激励作用，有利于增强员工凝聚力。

香港银行有各级的晋升条件和标准，只有达到标准才能获得晋升。提拔为主任以上的员工通常要有学历以及业务知识和处理问题能力，有拓展业务能力和表现。此外，还要有三个特点：首先，工作有创新，肯于动脑，善于钻研，因为循规蹈矩在竞争社会中是不会有作为的。其次，工作有责任感，职业道德和决心是管理人员成功的关键。最后，工作有效率，只有比别人干得快，才能胜人一筹。

为了科学地提拔人员，香港银行有一套严密的考核办法，其中的案卷式测试颇有特色。人事部组织应试人员在没有准备的前提下两小时内独自完成12项案例测评，内容有员工管理，如A员工一向操作粗心，虽经主管多次指出，但改进不大，问应如何处理；其他测试题还有当法院送来一份账户止付令，应如何处理；怎样看一个客户的资产负债表；如何批一笔信用证项下的押汇；如何评估一个投资项目；如何应付匪徒打劫等共12个案例。测试是对员工综合能力的很好检验，在银行选才中发挥了作用。

充实人才，备用人才　由于银行人才流动性较大，各级人员的自然淘汰迫使银行在平日要备用一些专业人才和管理人才，以保证银行运作的正常和连续性。人事部定期对后备人员进行岗位轮调，有计划地重点培养，使后备人员在理论和实践上获得提高，熟悉将要接替的工作环境，掌握必要的业务技巧和组织能力。