南浔银行的实践及对农信社改革的启示

南浔银行的实践及对农信社改革的启示⁽¹⁾

一、引言

2009年，在全国银行中，哪家银行的资产利润率最高?人们恐怕很难想到，这竟然是一家农村合作银行——浙江南浔农村合作银行(下文中简称南浔银行)，该行的资产利润率高达2.57%，名列全国银行首位。

表1　南浔农村商业银行历年数据

注:2003年前为原南浔联社数据，2003年(含)以后为湖州市本级三个区合并重组后的南浔联社数据。

联社本级不良贷款率为“四级分类法”;2005年开始采用“五级分类法”，2005—2010年分别为2.99%、2.31%、1.49%、1.19%、0.77%和0.46%。

资料来源:南浔银行。

图1　南浔银行历年的不良贷款率和净利润

南浔银行总部位于浙江省湖州市南浔区，其前身是南浔区农村信用联社，2004年8月26日挂牌为浙江南浔农村合作银行。2011年1月15日挂牌为浙江南浔农村商业银行股份有限公司，简称南浔银行。2010年末，该行资产总额为124.60亿元;各项存款为108.05亿元，各项贷款为74.12亿元;不良贷款率为0.46%;户均贷款为48.82万元;500万元以下的“小企业贷款”余额占比为67.0%。2010年的净利润为2.71亿元，资产利润率约为2.41%。

南浔银行的外部经济环境算不上优越。南浔区虽然位于“长三角经济圈”内，属于经济相对发达地区，2009年的人均GDP为39844元，是全国平均值(22640元)的1.76倍;但是，由于它是没有独立财政的市辖区，因而经济发展不快。2003—2009年，南浔区的人均GDP增速是湖州市各县(区)中最慢的，并且人口也在逐年下降(参阅表2)。然而，迄今为止，南浔银行已经在浙江省内创造了五项第一。一是贯彻国发〔2003〕15号文件《国务院关于印发深化农村信用社改革方案的通知》(下文简称“15号文件”)后，成为浙江省内第一家获得批准的“农村合作银行”;二是成为浙江省地方性金融机构中辖区内市场份额最高的机构，2009年末的存款市场份额为47.6%;三是成为省内第一家跨辖区设立分支行的农村合作银行，2008年10月，在湖州市吴兴区织里镇开设了织里支行;四是成为浙江省乃至全国银行中资产利润率最高的银行;五是成为省内第一家“农村商业银行”。

表2　南浔区的经济发展速度

资料来源:《浙江统计年鉴》。

显然，这是一家十分优秀的农村金融机构(历年主要数据见表1)，其发展经验值得研究、总结，值得其他农信机构，尤其是经济相对发达地区的农信机构借鉴。

二、农村信用社的性质与改革的核心问题

我国现行的农村信用社(含农村合作银行、农村商业银行)是农村金融中的主力军、金融“支农”的主力军，这一地位在短期内不会改变。农村信用社虽然名为“合作金融机构”，但是实际上，它是政府行政控制下的政策性金融与商业性金融的混合体。“政策性金融”，主要表现在它必须支持“三农”，尤其是支持低端农户，这是政策性相当强的任务。“15号文件”明确规定，凡是有支农任务的地方，农信社即使严重亏损、资不抵债也不能撤销机构。同时，农信社发放小额农户信用贷款的动力主要来自上级管理部门的行政指令与考核，并且依靠乡(镇)政府、村委会当局的协助，运用“信用户”、“信用村”、联络员等手段进行。“商业性金融”，主要表现在它可以在辖区内依法自行选择企业客户，并且完全以盈利为目的经营。正因为农信社有大量“政策性金融”成分，故而必须受行政控制。即使其资本金都来自于民间(企业、自然人)，但其人事权、控制权却掌握在有关政府部门(如省联社)手中。“15号文件”明确规定其管理权属于省级政府，并且省级政府要承担其风险处置责任。农信社的这一性质特征将长期存在，只要其“政策性金融”任务不消除，则不论实行何种产权制度，都不可能完全做到“政企分开”，真正“四自”。深化农村信用社的改革，就是在这一体制性质条件下展开的。

农信社与“四大银行”一样，都是“体制内”机构，有着相似的体制“惰性”，经营机制不活。这突出地表现在:劳动用工和薪酬制度的“非市场化”，“铁饭碗”、“大锅饭”、“铁交椅”现象严重，冗员众多;营销的“非市场化”倾向，由于处于垄断地位，信贷经营中的“衙门作风”相当严重，管理也相当粗放。并且，由于种种原因，农信社体制“惰性”之严重，比“四大银行”往往有过之而无不及。

转换经营机制，消除体制“惰性”，是农信社改革中的核心问题。其取决于农信社改革的两个基本目标:一是良好地发挥农村金融主力军作用，不断改善对“三农”服务;而是实现自身的健康发展。这两个目标的良好实现，都离不开“消除体制‘惰性’，转换经营机制”。“15号文件”的实质，也就是要求农信社在保持其性质、职能不变的前提下，通过一系列改革措施妥善地消除体制“惰性”，实现经营机制转换，进而更好地为“三农”服务，并且实现自身的健康发展。

县级农信联社不但是“独立法人”，而且是目前农信社运营与管理中的基本单位，也是农信社改革的基本单位。全国2000多个农信联社，由于面临的外部经济环境、金融生态以及经营者的素质与管理水平均有很大差异，从而体制“惰性”的严重程度及消除进程也都存在明显差别。

消除体制“惰性”，实现经营机制转换，主要得依靠农信社自身有能力、有胆识、有魄力的优秀经营者去推动，而政府注入资金卸去不良资产包袱、增资扩股、明晰产权、建立法人治理结构等措施，只是为消除体制“惰性”、转换经营机制创造了较为良好的条件，并不能直接使体制“惰性”自然地消除、经营机制自然地转换，这也是“人是生产力中最活跃因素”原理的体现。

三、南浔银行的发展道路

自从1996年与农业银行“脱钩”以来，从经营业绩来看(见表1和图1)，南浔银行经历了三个明显的阶段。1996—2000年，不良贷款率上升，净利润下降、乃至亏损;2000—2003年，不良贷款率快速下降、净利润回升;2004—2010年，不良贷款率继续下降并且维持在低水平上，净利润快速增长。很明显，南浔银行的“腾飞”是从第二阶段开始的。

(一) 2000—2003年，南浔区农信联社在优秀经营者的带领下，向体制“惰性”发起冲击，实现了经营机制转换

南浔联社刚与农行“脱钩”时，与大多数农信联社一样，情况并不乐观。由于承接了大量不良资产“包袱”和素质欠佳的干部、员工队伍，更由于前文所述的“惰性”，以致经营绩效不佳，不良贷款率逐年上升(并且统计不确切，有“埋伏”)并超过30%，事实上已经资不抵债。要改变这种状况，出路在于冲击体制“惰性”，实现经营机制转换。然而，由于“惯性”大，并且涉及许多人的利益，因而困难甚大，对领导班子的胆识和能力是极大的考验。

转机发生在2000年。这年7月，南浔联社的主要负责人发生更迭。原负责人由于年龄到点而退居二线，南浔区农信联社便在新的领导人带领下，向“机制”障碍发起坚决地冲击。

第一步，选准突破口。就在2000年7月，南浔联社决定在南浔镇上设立一个新的网点，新的分社;并且在这个新的分社里，实行客户经理制度和员工工资与业绩挂钩的激励制度。结果，这个新分社的业绩与员工收入都远远高于其他机构。

第二步，因势利导，将新制度推广到全联社。在全联社中实现了劳动薪酬制度的“市场化”、营销的“市场化”。

第三步，乘胜前进调整队伍结构。为了加速改善干部队伍素质，2000年底到2001年初，下狠心“一刀切”，基层社主任助理以上干部中，凡是年满50周岁的一律要求内退。接着，从具有正规专业学历的优秀年轻员工中选拔了一批干部。新的劳动人事薪酬制度的确立，使得不能适应岗位工作的员工都待不住了，2001年到2002年初，一些完不成任务的老员工纷纷要求内退或退休。员工总数便由2000年末的283人降到2001年末的255人，再降到2002年末的248人。

第四步，顶住压力，保住改革成果。“机制转换”，是利益格局的调整，势必有一些干部、员工会感到失落，产生怨气。在这些人中，又不乏“有头脸”、“有能量”者。因此，矛盾也随之而来，并且在2002年四季度到2003年初集中地爆发了。当时出现大量针对南浔联社主要负责人的匿名“人民来信”，人行、工商、国税、地税、纪委、检察院等部门都收到许多信，导致上级部门来南浔联社调查的人员络绎不绝。直到2004年初，审查才彻底结束，宣告“没有问题”。经过这场“风波”，一把手威信更高了，班子也更团结了。这意味着南浔联社“转换经营机制”的攻坚改革取得了完全胜利。这是前进道路上十分关键的一步，为今后的改革与发展打下了坚实的基础

机制的转换，带来业务发展的飞跃。南浔联社的各项存款，由2000年末的9.92亿元上升到2002年末的14.45亿元，增长了45%(见表1)。人均存款则由2000年末的351万元上升到2002年末的583万元，增长了66%。

在机制转换获得突破的同时，南浔联社领导又不失时机地带领员工向“不良资产”发起冲击。2000年末，联社决定，从2001年开始，要把不良贷款率作为主要的业绩考核指标之一，并以2000年末为基数。这就促成各基层社都充分地把不良贷款都反映了出来，使得“家底”清楚了，“目标”明确了。从2001年开始，形成清收不良贷款的高潮，2002年末，不良贷款率比2000年末整整降了24个百分点，平均每年下降12个百分点(参阅表1)。

南浔银行领导并没有忘记在当年“机制转换”中“退”下去的老员工，在经济效益转良之后为他们提高了福利。目前，这些老员工的年退休收入已经达到了5万多元。

(二) 2004—2010年，志存高远，追求卓越，不断攀登新高峰

2004年8月，南浔农村合作银行正式挂牌。南浔银行并没有就此停步，而是在新的发展平台上不断捕捉机遇，攀登新的高峰。7年来，银行绩效提升十分显著。2010年与2003年相比，各项存款增长3.03倍，年均增长101.11%;净利润增长190.7倍，难以用“年均增长”来描述;不良贷款率由7.58%下降为0.46%，拨备覆盖率由5.7%上升为294.4%。并且从2005年起，就被监管部门评为“二级行”。有特色的工作主要如下:

1.改革产权制度，完善治理结构。

(1)“后来居上”，率先成立农村合作银行。“15号文件”下达后，省内第一批组建农村合作银行的名单中并没有南浔，即使在湖州市，南浔也排在德清、吴兴之后。但是，南浔联社主动按农村合作银行的要求完成了增资扩股等各项工作。原定为“第一批”的联社，由于情况复杂，改组的进度不快，于是省里在4月底提出，让改制进展快的联社先上，先报先批。于是，南浔联社立即上报。结果，第一个获得批准，并在8月26日与萧山合行同时挂牌。

(2)注意保障董事会在银行重大事宜中的决策地位，发挥其管发展、管风险、管高级管理人员的作用。为此，董事会除了每季度的例会外，还根据实际需要增开不定期的会议。如2007年召开会议6次，通过39项决议;2009年召开会议5次，通过42项决议。同时，重视发挥独立董事的作用，聘请了解、关心南浔银行的专家或专业人士担任独董，以防止其成为“花瓶”。南浔银行是我省农村合作银行中最早聘请两名独立董事的银行之一。

(3)抓住机遇，成为省内第一家农村商业银行。南浔银行认为，农村合作银行的产权制度是“不规范的股份制”，随意性较大，缺乏相应的法律保障，改组为股份制的农村商业银行对长远发展更为有利。于是，他们又一次未雨绸缪，于2008年冬再次“增资扩股”、调整股权结构。总股本由1.07亿股增为5.07亿股，其中资格股只有0.07亿股，并且随时都可转成投资股;员工股占比小于20%，前六大股东的持股比例都超过3%。这样，南浔银行的步伐又比其他合作银行早了一年多，自然地成为省内第一家农村商业银行。

需要指出，南浔合行对于改组为农商行后可能发生的风险(主要是民营工商企业大股东有可能争权夺利成为“恶东”，服务方向有可能发生偏差等)早有估计和准备。至少构筑了五道防线:六个大股东都经过精心选择，主业清楚、效益良好，老总的人品好，理念也符合银行服务定位的要求;股权虽然已“适度集中”，但最大股东的持股比例仅3.55%，并不很大;前六位大股东的股权合计只占总股本的19.55%，略低于员工持股比重;十分注意发挥工商企业大股东的合理作用，着重引导他们做一个明理守己的“财务投资人”;全行已经形成团结齐心的以企业文化为依托的员工队伍，能够应付各种“意外”。

2.以人为本，优化人力资源管理。南浔银行十分重视人力资源管理，精心打造高素质的员工队伍。

(1)深入推进“市场化”的用工与薪酬激励制度。实行全行员工劳动合同制，在聘用期内连续两年被评为不合格的，不再续签劳动合同。助理以上人员的选任，按“能者上，平者让，庸者下”的原则严格竞聘。以岗位定薪，岗变薪变。按效率原则严格控制岗位职数及总行内设机构，目前总行只有10个内设机构，人员总数只有全行的8%—9%;其中人力资源部只有3人，不但负责全行员工的招聘、考核、清退、培训等的管理，而且还兼任了原来党办、工会、青妇等的工作。实行全面的交流制度，全体员工都要定期交流，中层干部每年交流1/3，一般员工也是三年交流一次。

(2)加强员工培训。南浔银行有自己的培训中心，同时可容纳120—150人。目前，培训中心有内训师15人，均由优秀员工担任，每个内训师都有自己的课程、教材。普通员工每年去培训中心培训两次，每次至少5天。中层干部去外面培训，每年一般两次，一次由省联社湖州办事处安排，时间5—6天，另一次由行里自己安排。高管人员则由省联社统一安排培训。全行人均培训经费为每年5000元左右。

表3　南浔银行2004—2010年9月的员工结构

资料来源:南浔银行人力资源部。

(3)有计划地培养后备干部。南浔银行为解决“人才不足”这个发展中的最大“瓶颈”，制定了“浔鹰计划”。希望培养出一大批包括未来的董事长在内的适应长远发展需要的人才。首先是培养初级干部，即网点负责人，由导师来带，言传身教;两年后评审，合格者进入第二层次中层干部，也有导师，也是两年一评审;合格者进入第三层次，高管或高管储备人员。第三层次人员要求达到硕士学历。如果还没有达到，自修本科的，可去读EMBA;正规本科者，则要求去考MBA。

2004年以来(见表3)，员工的平均年龄不断下降，由37岁降为34岁;具有本科及以上学历者的比重不断上升，目前已达到58.7%，已经高于当地“四大银行”的比例。

3.信贷营销:“走出去”+“支农、支小”。“走出去”是指信贷营销“市场化”，变“坐商”为“行商”;“支农、支小”，是指努力做好“三农”与小微企业的金融服务。在南浔银行，这两者都做得相当好。

(1)不断加强客户经理队伍，提升活力和数量。2004年以来，客户经理占员工的比例持续上升，目前已经达到39%，加上从事信贷营销的支行行长，实际占比还要高一些。客户经理的薪酬激励制度相对完善，优秀客户经理的收入往往超过支行行长。南浔银行实行“一点多部”，在中小支行中，按内外勤1∶1的比例配备客户经理，在异地支行中，按内外勤1∶2的比例配备客户经理。

(2)植根本土，把“三农”、小微企业作为重点服务对象。因为，这是当地最大的市场空白，也是上级要求，还是回报社会的最好方式。为此，积极支持种养业，积极支持农村劳动力向非农业转移，积极支持小微企业发展。2010年9月末，有贷款余额的农户有15035户，贷款余额合计达35.28亿元，占全行各项贷款的47.52%，其中支持种养大户5552户，贷款余额41689万元。南浔银行努力适应小微企业贷款的“短、频、快”等要求，优化贷款操作流程，每年年初对小微企业全面授信，在授信范围内由支行直接审批，随用随贷。同时，积极创新产品，先后推出循环贷款、联保贷款、存货抵押贷款、仓单抵押贷款、小企业主创业贷款等产品及其他多种新业务，并在全国小法人金融机构之间率先开展代理平盘试点。2010年末，该行500万元以下的“小企业贷款”占比为67.0%，户均贷款为16.39万元。

(3)积极探索跨区域经营。鉴于辖区内的市场份额已接近1/2，适合自己做的市场空间已趋近饱和，因而积极争取跨区域经营。2008年10月，在吴兴区织里镇设立织里支行。开业仅13个月，户均贷款达到68.9万元，存贷款余额分别达到7.82亿元和9.24亿元，分别占有当地市场份额的12.89%和14.11%。其中存款余额仅次于农行(有5个网点)位居第二;贷款余额仅次于农行和工行，居第三位，均超过了吴兴农村合作银行和湖州银行。同时，设置大量客户经理、实行拉网式市场营销、对其他银行不愿做的个体经营户放贷等做法，极大地冲击了当地银行“朝南坐”的习气，起到了良好的“鲇鱼效应”。2009年11月，由南浔银行“主发起”的建德湖商村镇银行开业，2010年末，存款余额已达5亿多元。2010年9月末，设在湖州市中心的湖城支行开业，2011年初，设在杭州临安市的临安支行开业。下一步，还设想跨省设立异地机构。

4.重视科技开发，不断完善信息处理系统。南浔银行十分重视信息处理系统的先进性与实用性。为了使由省联社统一开发的信息处理系统能够满足南浔银行的“个性化”需要，采取了五种措施设法“补台”。第一，针对行内的薪酬考核指标体系，开发了测算薪酬的软件系统;第二，用网络技术支持贷款风险控制，每笔贷款都做到先由总行审核中心审核后再发放，一般地，每天下午四点以前上报的贷款，当天均可审核完毕;第三，支持营销数据的处理，加快信息反馈，使得有关部门能够及时把握业务和客户的动态信息;第四，开通网上银行，大大方便了客户，促进了业务拓展;第五，在由南浔银行“主发起”的建德湖商村镇银行，使用自己开发的系统，为将来创办更多的村镇银行做好了准备。目前，南浔银行每年的现代金融服务机具投入超过100万元。2010年末，已拥有ATM机43台，POS机112多台，信付通2664户。

5.努力建设富有特色的企业文化。经过多年努力，已经初步形成了颇有特色的企业文化。最明显的有三项。一是志存高远，追求卓越，自强不息。目光始终瞄准未来，视野开阔，工作超前，每做一件事，就要努力争取做得最好。二是良好的团队意识。南浔银行从新员工招收起就注重培养团队意识。领导班子成员都经历过当年的“机制转换”改革，理念一致，合作精神上佳，获得全行员工普遍好评。员工们有良好的归属感、自豪感，普遍关心银行发展，各部门、各支行也都能齐心协力。三是“严格”。首先表现在制度的执行力上。办事雷厉风行，制订的制度，做出的决定，都能不折不扣地执行。其次表现在对干部、员工的要求上，要求干部“勤奋勤奋再勤奋，努力努力再努力”;要求员工“敬业爱岗，诚实守信，精明能干”。再次是表现在精细管理上，制度严密、严谨，空白极少，一旦发现“漏洞”，很快就能得到填补。

四、对农村信用社改革的主要启示

1.实现经营机制转换，即实行“市场化”的用工薪酬制度和营销制度，是地方性小金融机构实现健康发展的关键，是一道绕不过去的坎。“南浔银行道路”的实质便是:在上级部门的支持下，依靠优秀经营者的主导与带领，实现了经营机制转换，进而实现了“腾飞”。南浔银行如果没有2000—2003年的“机制转换”改革，那么，便不可能有本文开头所说的“五项第一”。这种情况，也同样发生在其他小银行中。比如，DQ农村合作银行，2008年后开始抓了“机制转换”改革，虽然还未全部完成，只做到了“干部能上能下，薪酬与贡献挂钩”，还未做到“员工能进能出”，但是成效已很明显，经营活力大增，已被评为“二级行”。又如，南浔银行附近的H市和J市的城市商业银行，虽然实行规范的股份制，但是由于经营机制尚未真正转换，因而经营活力与绩效远远不如南浔银行。

2.地方性金融机构在产权还不明晰或者还不够明晰的条件下，只要领导班子尤其主要经营者足够优秀，也是可以实现经营机制转换的。产权明晰，有两层含义，一是资产有明确的法律归属;二是有承担资产保卫与增值责任的人，这也就是通常所说的“跳楼机制”。以此标准判断，“15号文件”下达前的农信社是产权不明晰的，以后组建起来的农村合作银行则是不够明晰的。南浔银行便是在产权不明晰的条件下实行经营机制转换的。

3.“省级管理”最主要的任务便是，发现、选任优秀的CEO，并且有效地监督。在现有的体制条件下，农信机构，不论是农村合作银行或者农村商业银行，只要“支农”的政策性金融任务不消除，只要省政府对其风险承担处置责任，那么，就不可能完全做到“产权明晰、政企分开”，董事会也不可能是真正意义上的董事会。目前，农村合作(商业)银行高管人员的选任权、薪酬决定权、监督检查权等，都掌握在“省级管理”手中。这是必要的、正确的。这也就是说，在现行条件下，从某种角度看，农村合作(商业)银行的董事长实际上是CEO，而“省级管理”则实际上起到了某种“董事会”的作用。只要农村合作(商业)银行的体制性质不改变，那么，这种格局也不会改变。鉴此，“省级管理”对农村合作(商业)银行的管理，就是要“管好”这个CEO，发现、选任优秀经营者担任CEO，通过绩效考核确定其薪酬，同时监督检查其工作，发现问题则对其问责，若不称职就更换。与此同时，应当放手让CEO们去干，支持他们去干，他们的成绩越大，“省级管理”的功劳也就越大。

4.我省下一步的农信社改革与发展应当更多地“着眼”于优秀机构与优秀CEO。“15号文件”下达后，我省的农信社经过新一轮改革，发展势头良好。其中最大的亮点是涌现出了不少优秀的机构和优秀的“一把手”。目前，农村合作银行中已有17家“二级行”，是“省级管理”与监管部门的工作成绩，也是我省的宝贵财富。我省民营经济发达，金融生态良好，今后的农信社改革与发展应当更多地“着眼”于优秀机构与优秀CEO，即通过发现、选任优秀CEO，培养出更多的优秀机构，鼓励并支持他们做强做大。