基于事业部制的宏发集团财务管理体制创新框架勾勒

二、基于事业部制的宏发集团财务管理体制创新框架勾勒

（一）关于事业部制的基本描述

事业部制最早起源于美国的通用汽车公司，是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，建立若干事业部。所谓事业部是指在集团公司统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。一般来说，每个事业部均无法人资格。

通过这种管理组织形式，能将集团总部的管理资源从琐事管理中解放出来，进行总体战略决策，控制各事业部首脑任免的人事权、规模额度和投资额度。比如，集团公司将不再参与各个产品的具体销售，而只是负责集团整体形象的推广、负责制定营销政策和相关事务的协调工作。

可以说，按产品领域建立事业部制，是企业集团发展过程中的一种重要组织形式，也是我国大型企业集团的薄弱环节。事业部作为利润中心是一个战略单位，在集团规定的经营范围内自主经营，承担提高利润增长和市场占有率，适度扩大经营规模、确保资产增值的责任，同时也具有预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在集团统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。由于产品的计划、销售全由事业部负责，因而，作为成本中心的生产企业，应完全按照事业部的指令行事，努力持续地改进生产效率，提高盈利能力。

实践证明，在市场经济条件下，竞争和利润是企业运营的两大基本准则。对于一个企业来说，内部运作得再好也不能创造效益，只有将企业的产品与外部交换才能实现其价值。因此，作为直接参与市场竞争并实现利润的事业部应是企业集团内部管理的重要环节。

从企业组织结构的演变过程来看，它不是一个自发的过程，而是具有阶段性发展特征的。以事业部管理形式为例，它是大型企业，特别是产品经营多元化企业发展过程中难以超越的一种管理形式。一个企业（集团）的发展一旦达到相当规模，那么，相对独立运作将会更有利于扩张产品或业务领域。这时，就应该及时选择更有利于发展的组织形式。因为，在企业小的时候，企业家往往会以利润为决策的依据，以保持住企业的生存。一旦企业做大以后，一方面是原有的管理手段和管理能力不能适应变化的需要；另一方面是企业家衣食无忧了，就会对于排名、知名度、企业规模等因素非常在乎。这时，效益、利润等决定企业命运的最核心的东西往往被抛到了脑后，这就相当危险。所以，实施事业部制，就是要解决这些问题。

首先，是要要求集团总部必须控制资源，如果不能做到这一点，就很容易出现失控。其次，集团内部的人力资源必须实施良好的配置。由于事业部制实行的是“产、供、销、研”一体化，对人的素质要求非常高，所以每个事业部的部长必须具有很强的能力。最后，企业（集团）基础管理水平要逐步整顿、规范。“没有规矩，不成方圆”，没有一个好的制度基础，出问题也只是迟早的事。

（二）基于事业部制的财务管理体制

一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下，财务均实行“双重”领导，即由分公司经理和集团总部的财务部领导。其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的事业体，财务实行“统一领导，分级核算与管理”。事业部之间，事业分部或子公司之间相对独立，不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状，逐步向下延伸，故又被称“M”型财务管理体制。该体制适用于经营项目或品种多样化以及产品市场多元化、企业规模大或特大的企业集团。

根据我们考察、调研所掌握的资料来看，建议宏发集团选择集团总部领导下的事业部制，并建立与之相适应的财务管理体制。

（三）事业部制下的宏发集团财务管理体制基本框架

我们在对宏发集团实地考察的基础上得出的初步结论是：考虑到集团的长远发展，比较理想的模式是实行集权与分权相结合的财务管理体制；但考虑到集团管理的实际情况，集权化管理在一定时期内又还是必需的。为此，我们建议，集团最高管理层要根据管理的实际情况，逐步实现财务管理模式的转型，即由高度集权向适度集权的转型，最终实现集权与分权有机结合的理想化财务管理模式。

从宏发集团财务管理体制的基本框架来看，我们建议，设立以集团公司财务部为核心，各事业部财务室及各基层职能单位财务核算组（岗位）为网络的三级财务管理网络体系，如图2—3所示。

图2—3

根据各级财务管理机构在网络中所处的地位不同、所关注的问题不一致的特点，由集团财务部集中协调各级财务管理机构的职能，以发挥集团财务管理的总体效能。各级财务管理机构之间的关系是管理与被管理、监督与被监督、控制与被控制、服务与被服务的关系。为充分发挥各级财务管理机构的作用，还必须十分重视财务信息在各级机构间的联结和纽带作用。

1.各级财务管理机构基本职能定位

（1）集团公司财务部——宏发集团一级财务管理机构。要使“M”型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。因此，我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们之间是相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作。

（2）各事业部直属财务部——宏发集团二级财务管理机构。我们对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上，我们认为，必须摒弃“重核算、轻管理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组和会计核算组。以发挥财务管理在企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱——通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账——对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，才有可能在此基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。

（3）各基层职能单位财务核算组（岗位）——宏发集团三级财务管理机构。这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层级的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位是，提供制定或修订各项控制标准（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈。

成本管理是企业管理的一个重要方面，不重视成本管理，就是要以丧失良好的经济效益为代价。某些搞技术研发的中层领导不重视成本信息的收集，不设置相应的成本台账，或者即使有的设置了台账，但由于人员素质的参差不齐，达不到预定目标，甚至有可能提供错误信息——在管理实践中错误的信息比没有信息要更糟糕。因此，我们建议，通过建立和健全台账管理制度，抓好成本核算的基础工作。可将新来的高校毕业生放到这一层次的财务机构进行锻炼（当然，少不了要由有经验的会计指导）。这样，一方面可以使他们充分了解相关业务流程；另一方面也可以在锻炼过程中考核他们的能力和素质，素质好的可适时调配到合适的管理岗位。让这一层次的财务管理机构成为培育集团公司中高级财务管理人员的摇篮。

2.集团总部与各事业部财务管理权能的具体认定

企业组织结构和管理体制的转型涉及深层的权力再分配。就集权与分权有机结合的财务管理体制来看，在具体的财务管理权限划分上，我们认为，宜实行“五集中、四分散”原则。^[60]

所谓“五集中”：

（1）集中筹资权。资金筹集是集团公司资金运作的起点，为了降低宏发集团的内部筹资风险，寻求最低的筹资成本，可以考虑由集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。如需银行贷款，可由集团总部统一办理贷款总额，各事业部再分别办理贷款手续，并按规定由各事业部自行支付利息费用；如需发行短期商业票据，集团公司也应充分考虑集团内资金占用情况，并注意到期日存足款项，不要因为票据到期不能兑现而影响宏发集团信誉。为保证资金合理使用，我们建议，集团公司还要及时对事业部现金使用状况进行追踪审查。如可以规定各事业部按规定时间向集团总部报送“现金流量表”。通过该表动态地描述各事业部的营业活动现金流量、投资活动现金流量、理财活动现金流量、本期现金流量净增减额、期初现金流量余额、期末现金流量余额等指标增减状况，同时也便于集团总部及时分析各事业部资金存量的合理状况，并及时予以调配。这在一定意义上也是为各事业部理财，毕竟资金占用是要负担一定成本的。此外，还必须规定集团内部各事业部之间严禁放贷，以免扰乱集团内部的资金运行秩序。若属确实临时需要，必须拆借资金的，可以以传真形式提出申请，经集团总部批准后，方可执行。

（2）集中投资权。投资是有风险的，因而集团对外投资必须谨慎，特别是在目前经济不景气的宏观背景下，更需要慎重。为此，我们提请管理层在进行投资决策时要遵循效益性、分散风险性、安全性、整体性及合理性原则。由集团公司统一投资决策。而且无论集团总部还是事业部的对外投资都必须程序合法，即经过立项、可行性研究、论证、决策等程序。在决策过程中，除相关的专业人员外，必须有财务人员参加。为此，财务人员应主动组织、协调，会同有关专业人员，通过仔细调查了解，开展相关的可行性分析，并通过预测未来若干年内可能发生的市场变化趋势及其风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送集团最高决策层作决策参考。投资的最终目的是要获取一定的收益，为了保证投资效益的实现，分散及减少投资风险，集团内部所有的对外投资，可实行限额管理，超过限额的投资其决策权属母公司。被投资项目一经批准确立，财务部门应协助有关部门对项目进行跟踪管理，对出现的与可行性报告的偏差，应及时报请有关部门予以纠正。对投资效益不能达到预期目的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。同时应完善投资管理，集团内可根据自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系，规避财务风险。

（3）集中担保和资金调配权。资金必须安全使用，因而，集团总部必须加强对集团内部资金使用的安全性管理。特别是对大额资金拨付要严格监督，建立审批手续，并严格执行。因为，事业部财务状况的好坏将直接关系到集团公司所投资本的保值和增值问题。同时，若是事业部因资金受阻而导致获利能力下降，同样也会降低集团公司的投资回报率。因此，各事业部用于生产经营、项目开发的资金，必须按照整个集团经营规划来执行，在规定的范围内使用。用于资本项目上的资金支付，必须履行向集团财务部报批的手续。为落实集团公司的资金调配权，成立宏发集团资金结算中心，同时注销各二级财务机构在各专业银行的账户。集团内部所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用；统一包括附经营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。考虑到担保是要负连带赔偿责任的，若是担保不慎，不仅可能引发信用风险，而且还极有可能带来财产损失。因此，在担保问题上，集团公司必须十分慎重。各事业部不得以集团名义提供对外担保，即使是集团内部各事业部之间的相互担保，也必须征得集团财务部的书面批复。

（4）集中收益分配权。收益分配影响到各方面的利益关系，是一个比较敏感的话题，也是处理企业集团与国家经济利益以及各事业部之间经济利益的焦点。因此，必须在集团内部统一收益分配制度，兼顾集团发展与各方面的利益关系的基础上，由集团总部统一行使收益分配权。一方面，各事业部必须及时、真实地反映其财务状况及经营成果，收益分配必须符合国家法律、法规的规定；另一方面，要在注意协调集团内部收益分配的时间跨度和空间跨度的基础上，坚持集团各方利益分配权利的平衡，在杜绝相互侵占、吃挤的基础上，按贡献与收益大小分配。

（5）集中发票购领管理权。发票管理也属财务管理的一项重要内容。发票管理混乱，一方面可能存在纳税影响；另一方面可能导致管理腐败。为此，集团公司必须集中发票购（领）管理权。由集团财务部统一负责发票的购领；统一解缴税金。各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。

所谓“四分散”：

（1）分散经营自主权。事业部的生产经营与管理工作由其经理人员负责。包括全面负责组织实施年度经营计划，决定生产、销售，研究和考虑周边市场环境，了解和注意同行业的经营情况和战略措施，按所规定时间向集团公司汇报生产经营和管理工作情况等。

（2）分散人力资源管理权。集团总部只负责各事业部“一把手”——公司经理的聘用。其余管理人员的任用由各事业部经理全面负责。即使事业部决定聘用或辞退某人，集团公司原则上也不得干预。但事业部的财务主管必须报经集团财务部批准后才能任免，属于集团财务部派出人员，其工资由集团财务部核定，并与其所在事业部的效益考核相挂钩。年终考核时，由集团财务部在听取事业部汇报的基础上，负责对外派财务主管进行工作业绩考核。

（3）分散进出口商品的定价权。考虑到公司有些产品远销东南亚等海外市场，而且各事业部所经营的业务又不相同，为此，我们建议集团总部可适当放权。特别是我国已加入WTO，更需要鼓励各事业部开拓海外市场。但是，必须要保证商品质量，维护集团形象，提高经济效益。

（4）适度分散费用开支审批权。费用是在生产经营过程中所形成的各种消耗，而且在企业日常运营过程中随时都可能发生。为方便各事业部的生产经营，可以实施“宏观控制、微观搞活”的策略。因而，所谓“适度分散”就是各事业部必须遵循集团公司统一的财务制度，而且其范围只能限定在本年度预算之内。在具体操作上，各种用于公司经营管理的合理费用开支，必须经由各事业部的财务主管审核，方能报销。为及时沟通信息，实施有效控制，集团公司可以实行“财务月度例会”制度。由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。本地财务主管必须参加，异地可通过书面形式电传例会内容。

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【注释】

[1]李维安，《现代公司治理研究》，中国人民大学出版社，2002年版。

[2]吴淑琨、席酉民，《公司治理模式探讨》，《经济学动态》，1999年第1期。

[3]何自力，《公司治理模式：比较与借鉴》，《南开学报》，1999年第6期。

[4]zhang zenghui，《公司治理理论综述》，来自“博锐管理沙龙”网站。

[5]同上。

[6]“一会制”还是“两会制”是根据股东大会选举董、监事会并委以权力的制度是一个还是两个（不含股东大会）所决定。也有文献，将这种形式称之为“单层制”和“双层制”。

[7]张金昌等著：《21世纪的企业组织结构和组织变革》，经济科学出版社，2000年版，P117。

[8]翟强、普瑞格：《德国的公司治理结构》，《财贸经济》2002年第4期。

[9]平田光弘，“日本企业的董事会改革”，《南开经济评论》，2004年第1期。

[10]http://www.e521.com/cjkx/nai/1229111631.htm

[11]政策金融指在资金需求大于供给的情况下，政府为扶持特定部门的发展，令金融机构在贷款、利率偿还期等方面给予的优惠。引自李维安等著，《现代公司治理研究》，中国人民大学出版社，2002年版，P141。

[12]赵增耀，《韩国企业集团的重组和治理结构改革及启示》，《西北大学学报（哲学社会科学版）》2002年第1期。

[13]肯尼思·斯科特，《公司治理结构和东亚：韩国、印度、马来西亚、泰国》，《经济社会体制比较》，1999年第4期。

[14]李心合，《中美企业财务控制权配置模式比较研究》，《财经科学》，2001年第2期。

[15]［美］马克·洛著，郑文通、邸东辉、王雪佳译，《强管理者弱所有者》，上海远东出版社，1999年版。

[16]张文魁，《公司治理、公司政治机制及股东、董事、经理之间的权力配置》，《改革》，2004年第2期。

[17]［韩］宋丙洛，《韩国经济的崛起》，转引自李维安等著，《现代公司治理研究》P149。

[18]肯尼思·斯科特，《公司治理结构和东亚：韩国、印度、马来西亚、泰国》，《经济社会体制比较》，1999年版。

[19]李维安等著，《现代公司治理研究》，中国人民大学出版社，2002年版。

[20]郎咸平，《公司治理》，社会科学文献出版社，2004年版。

[21]杨瑞龙、周业安，《相机治理与国有企业监控》，《中国社会科学》，1998年第3期。

[22]郭复初，《社会主义财务的三个层次》，《财经科学》，1988年第3期。

[23]汤谷良，《经营者财务论——兼论企业财务分层管理架构》，《会计研究》1997年第5期。

[24]衣龙新，《财务治理理论初探》，http://www.cg.org.cn/materials/active/0304241.htm.

[25]周其仁，《市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别合约》，《经济研究》，1996年第6期。

[26]http://www.hubce.edu.cn/cbb/qwjs/lib/7053.html.

[27]程宏伟，《资本共生模式与财务治理结构》，山西高等学校社会科学学报，2002年版。

[28]郭复初，《〈所有者财务论〉序》，西南财经大学出版社，1998年版。

[29]王锴、纪根培：《企业多元财务主体下的财务分析初论》，《中华会计学习》，2003年第11期。

[30]谢志华，《关于出资者财务的几个理论问题》，《财务与会计》2000年第12期。

[31]谢志华，《出资者财务——母公司对子公司的财务激励与约束》，浙江人民出版社，2001年版。

[32]姚晓民、何存花，《公司财务治理效率：利益相关者的信息对称和利益制衡》，《财贸经济》2003年第4期。

[33]［美］大卫·史文森著，张磊、王宏欣、何良桥主译校，《机构投资与基金管理的创新》，《译者序——美国机构投资综述P11》，中国人民大学出版社，2002年版。

[34]李维安等著，《现代公司治理研究》，中国人民大学出版社，2002年版。

[35]王斌、袁琳，《论竞争性股权结构与机构投资者在企业改革中的角色》，《北京工商大学学报（社会科学版）》，2002年第1期。

[36]贾晓松、封文丽，《机构投资者与上市公司治理》，《财贸研究》，2002年第3期。

[37]王斌，《股权结构论》，中国财政经济出版社，2001年版。

[38]《中国公司治理报告（2003）摘要》，http://www.china.org.cn/chinese/PI-c/430395.htm.

[39]张亦春、周颖刚，《中国股市弱式有效吗？》，《金融研究》2001年第3期。

[40]《中国公司治理报告（2003）摘要》，http://www.china.org.cn/chinese/PI-c/430395.htm.

[41]李新春，《经理人市场失灵与家族企业治理》，《管理世界》，2003年第4期。

[42]中国企业家调查系统编著，《企业家价值取向——中国企业家成长与发展报告》，机械工业出版社，2004年版，P5。

[43]实际上，债权人在企业财务治理中扮演了重要的角色。按照代理学说，债权融资有更强的激励作用，而且债务是一种担保机制。债务契约提供了约束经理人员支付未来现金流的工具，它也减少了经理人员随意支付可获现金流的投机行为，从而一定程度上降低了代理成本。债务也能使经理人员面临更多的市场力的监控，因为债务水平的提高、业绩较差的经理就不能保证企业按时支付到期债务，债权人就有可能通过“相机治理”机制发挥作用替换掉经理人员，从而控制企业的生产和经营。另外，负债比例变动也具有信号传递作用，负债上升使得投资者认为经理对企业未来收益有较高期望，传递一种积极信号，从而拉动企业价值的上升。所以综合看，发挥债权人在财务治理中的作用，对于保护中小股东的利益、抑制内部人控制、保持企业合理的资本结构、提高财务运作效率等众多方面都具有十分重要的理论意义和现实价值，提高债权人在企业财务治理权配置中的地位，对于完善我国信用体系就显得更为重要。当然，债权人在企业财务治理中作用的发挥，还需要有法律的保护和其自身治理结构的完善，而且债权治理本身也是有成本的。

[44]丁栋虹，《中国企业家的兴起——理论与制度研究》，东方出版中心，2003年版。

[45]李善同、林家彬、马骏，《发展观的演进与发展的测度》，《经济工作者学习资料》，1997年第87期。

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[48]冯建、罗福凯，《论分工水平与财务主体多元化》，《财经科学》，2002年第5期。

[49]郭金林，《企业产权契约与公司治理结构——演进与创新》，经济管理出版社，2002年版P126。

[50]中国人力资源网（http://www.hr.com.cn），《财务监控与薪酬激励》，最后查询日期：2004年6月14日。

[51]王竹泉、黄本尧，《论国有控股公司财务决策机制的构造》，《四川会计》，2001年第7期；罗飞、王竹泉，《论国有企业的财务决策机制》，《财经论丛》，2003年第5期。

[52]李心合，《知识经济与财务创新》，《会计研究》2000年第10期。

[53]衣龙新，《财务治理理论初探》，http://www.cg.org.cn/materials/active/0304241.htm.

[54]伍中信，《现代财务经济导论》，立信会计出版社，1998年版。

[55]http://www.chinazgo.com/ldys/02/newpage1.htm.

[56]雷光勇，《财务治理：集权与分权的经济学分析》，《长沙电力学院学报（社会科学版）》，2002年第5期。

[57]http://www.denglongmen.com/information/article＿show.php？ArticleID＝1450.

[58]为避免误解，我们这里未使用真实的公司名称，若有雷同，纯属巧合。

[59]中国企业家调查系统，《企业创新：现状、问题及对策——2001年中国企业经营者成长与发展专题调查报告》，《管理世界》，2001，（4），P76.

[60]“集中”表示该项权能由集团总部行使；“分散”表示该项权能由各事业部行使。