股权激励的科学依据

股权激励机制与其他薪酬激励制度相比，关键还在于股权激励是在激励科学理论的指导下，对激励对象进行的物质、精神等全方位的激励，可以满足经理人员的全方位的满足感。根据马斯洛的需要层次理论，每个人都有五个层次的需求，即生理需求、安全需求、爱和归属的需求、尊重的需求和自我实现需求。人们在满足了低层次的需求之后就会发出更高层次的需求，如果对某人实施激励，就必须了解此人的需求层次，然后着重满足这一层次或此层次之上的需求。给予企业的高级管理人员股权激励不仅可以满足其生理、安全、爱与归属和尊重的需求，更可以最大限度地满足其自我实现的最高层次的需求。股权激励不仅是一个薪酬问题，对于经理人员来说可以增加自己的财富，而且还意味着获得成就、尊重、信任、荣誉等。对于经理人员来说，自我实现的满足感还来自于对企业的归属感和拥有感。股权激励使得经理人员成为公司所有者的一部分（或潜在的一部分），公司也真正成为自己事业的一部分，增强了经理和公司之间的经济联系，有助于形成管理人员和企业之间的不仅是经济层面，更是文化精神层面的融合，这种精神上的满足是任何物质形式的奖励无法达到的。

赫茨伯格双因素理论认为工作环境或工作关系方面的保健因素如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，能消除不满意，防止产生问题，但是还会产生更大的激励；工作本身或工作内容方面的激励因素，如赏识、成就、增加的工作责任，挑战性的工作以及成长和发展的机会等，能带来积极的工作态度，对激励对象产生更大的激励。股权激励属于企业高管工作本身或工作的内容方面，按赫茨伯格的双因素理论属于激励因素，股权激励能够给管理者成就感，增加管理者的工作责任，给管理者以发展的机会，能对管理者产生更大的激励。

麦克利兰的成就需要激励理论认为有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求，乐意接受挑战，喜欢追求有一定难度的目标，善于分析问题，愿意承担责任；权利需要较强的人有责任感，愿意承担必要的竞争，喜欢追求和影响别人，适合社会地位较高的工作。一个组织配备了具有高成就动机需要的人员有可能成为高成就的组织。股权激励作为一套激励高管人员的方法体系，可以激励管理者成为一个高成就的人，激励组织成为一个高成就的组织，适应了经理高成就、高权利的需求。

奥尔德弗的ERG理论认为成长需要是人内心的一种要求提高和发展的内在欲望，成长需要充分说明人不仅有充分发挥个人潜能、有所作为和成就的需要，还有开发新能力的需要。人们所渴望满足生存、相互关系、成长各个层次的需要，较低层次的需要容易得到满足，较高层次的需要越渴望得到满足。企业的高级管理人员的基本生存需要已经得到满足，其成长需要的渴望较强烈，股权激励可以适应经理成长需要的特点，激励经理努力工作。

弗洛姆的期望理论认为恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情产生积极行为。股权激励公司在设置股权激励对象目标时，必须考虑以下两个原则：第一，股权激励目标必须与股权激励对象的物质需要和精神需要相联系，使他们能从公司的股权激励目标中看到自己的利益，这样效价就大。第二，要让股权激励对象看到激励目标实现的可能性很大，这样期望概率就高。

亚当斯公平理论研究了人的动机和知觉的关系，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。亚当斯认为，职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。公平理论认为企业的激励包括股权激励是否取得预期效果，不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。对职工报酬特别是管理层和企业重要骨干的分配要坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工特别是管理层和重要骨干人员体会到自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。经理层对股权激励的公平感不仅体现在其对股权激励的物质激励层面，更多的地体现到的自己的努力受到了重视，可以通过股权激励体会到自己经营企业的成功的欣慰和自我实现的快乐，有助于提高管理层工作的积极性。

德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，企业的管理层必须一起确定企业的总目标，并对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。股权激励使企业的总目标和经理层的目标统一起来，培养经理层的主人翁意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性，使企业的目标和任务必须转化为经营者的目标，在实现经营者目标的同时实现企业的总目标。

斯金纳强化理论根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。企业实施股权激励时，当企业制定的激励条件实现时，激励对象可以获得一定数量的股票期权等，得到了企业的正强化，会激励激励对象继续努力工作，进一步提升企业的价值。当股权激励的企业目标不能实现时，是一种负强化，激励对象得不到企业的股权激励，可以约束经理层的道德风险，激励其努力工作。同时负强化也是一种有效的事前规避手段，激励对象会深刻地意识到组织股权激励制度的存在，从而加强对自己行为的约束，激励其努力工作，提升企业的价值。