企业竞争情报组织机构

没有企业否认竞争情报工作的重要性，但是，如果没有一个职能部门来具体实施企业的竞争情报工作的话，竞争情报工作就只是一句空话。

长期以来，企业是否设立专职的竞争情报部门或机构一直是企业领导人必须面对的一个现实问题。如果抛开人手和财力的因素不管，这个问题看上去并不难回答。竞争情报对于企业的竞争优势至关重要，当然是应该有一个专门的机构来负责组织实施了。但是对于现实运营中的企业，却有很多问题需要考虑。首先就是要考虑竞争情报部门是否独立于其他职能部门，其次是如果设在企业的其他职能部门，那么应该设在哪个部门？竞争情报职能部门设立后，同企业其他职能部门的业务关系如何定义？回答这些问题是很困难的，因为已有的管理和信息理论以及企业竞争情报实践都没有给出确定性的答案。我们只能通过对企业竞争情报职能的需求和影响因素进行分析，参考一些比较成功的企业竞争情报工作的实践，来选择竞争情报组织的设置方式。

是否设立专门的竞争情报部门？这个问题的合理答案是：不一定。尤其是不一定设立独立的企业竞争情报部门。但是千万不要误解，不设立专门的竞争情报部门，并不意味着企业可以没有竞争情报职能。这个问题的完整答案是：企业必须有竞争情报职能，至于是否设置独立的机构和部门，则需要根据企业的规模、职能部门设置、决策结构、管理体制和发展阶段这些因素，具体情况具体考虑。

一般而言，在一个小规模的团队中人际信息沟通是有效的，不同的学者对于团队的规模有不同的定义，但差别不是太大。比如典型的团队——小组的规模应限于3～13人。超过这个规模，人际沟通的效率就受到限制，因此就需要组织职能来保证成员之间的沟通和协作。具有一定规模的企业，比如超过一个小组，就应该有专门的人员来从事竞争情报工作，并负责把竞争情报传达到需要它的决策人手中。超过50人的企业就应该建立企业的竞争情报职能，至少明确地设立竞争情报职能岗位，比如竞争情报专员。规模再大的企业就有必要设立竞争情报职能部门，可以是独立设置，也可以并入企业其他职能部门建制。

除了根据企业的规模来考虑是否建立企业竞争情报部门之外，还有一些重要因素需要考虑。比较重要的有企业性质、企业的行业特点、企业所在市场的竞争激烈程度。企业的性质决定了企业的运作方式，也决定了这个企业有什么样的竞争对手，在什么领域里开展竞争。不同的企业与其竞争对手的对抗性质和对抗程度有很大的不同。这种由于企业性质的不同所产生的竞争程度的不同，必然会影响企业对竞争情报工作的投入。比如核心技术领先的研究型企业一般就没有销售型企业在市场情报方面投入大。有的企业在技术、资源、产品和服务定位上，可能会在一定的时间里不存在与同类厂商的激烈竞争。在这一段时期里，它就可能保持一个低水平的竞争情报监测。有些市场上企业之间的竞争和对抗非常激烈，各种市场因素变化非常快，对竞争情报的需求就迫切。反之，有的市场各竞争对手企业之间的竞争可能相对比较缓和，行业里相互竞争的企业之间已经形成一种均衡的市场结构，在一段时间里各种市场因素变化不大，对竞争情报的需求就要小许多。以上这些企业性质、行业特点、企业所在市场的竞争情况及企业所处的发展阶段因素的不同，最终都会反映为市场策略的对抗程度不同。从理论上讲，越是处于市场竞争策略对抗激烈的企业就越应该建立完善的竞争情报机制，也越倾向于建立正式的企业竞争情报部门，竞争情报部门的预算规模也和竞争的激烈程度呈正相关关系。在现实社会中，很多企业的竞争情报工作实践也证明了这一点。

对中小型企业来说，由于缺乏资源，即使设立了竞争情报部门，该部门的各方面能力也都很弱。中型企业可能有很小的情报部门，也可能混杂在其他部门之间，或企业总裁指定一个人员专门负责情报工作。目前美国企业界关注的是如何使中小企业享受竞争情报所带来的优势。比如美国中小企业主要通过利用Internet获得情报，美国获得MBA学位的毕业生也开始进入中小型企业并兼职从事情报工作，这些都提高了中小型企业获取竞争情报的能力。

到目前为止，将竞争情报部门放置在企业组织哪里几乎没有定论。战略策划部门，或者其他功能类似的部门，像一些企业的策划部、企划部、战略发展部，在这些部门中设置竞争情报职能是合乎逻辑的。这种选择是出于这样一种考虑：竞争情报部门主要关心的是对公司具有战略性意义的问题，制订企业战略的部门是设置情报职能最合乎逻辑的选择。但是事实上并不完全是这样。很多企业认为竞争最激烈的地方是市场和销售，因此，把竞争情报职能设置在市场部、营销中心也是一种合乎需要的选择。

随着越来越多的企业接受竞争情报的概念，并且制定了发展情报职能的方案，战略规划不再是对情报部门定位于何处的自然选择。事实上，越来越多的公司选择将他们的情报职能设置在销售、市场、财务等部门。在确定竞争情报职能的合理定位时，应该主要考虑以下的三种因素。

第一，竞争并不仅仅发生在战略层面，战术竞争更是企业竞争的常态。因此战略需要不应该是竞争情报系统应用的全部内容。虽然公司的发展方向、长期计划、投资方向、以及技术走向等战略问题仍然是公司情报需求的主要方面。然而，越来越多的战术问题——包括对销售的直接支持、价格策略以及对客户需求的满足——正在成为更多公司的情报要求。在类似咨询业这样发展迅速的行业，长期的战略计划通常滞后于日常的市场活动，而这些市场活动才是成功的重要因素。有趣的是，优秀的长期发展计划常常由于短期的战术的失误最终成为市场上的笑柄。最大的挑战是在战略与战术需求之间保持一种正确的平衡，避免情报职能过于偏重某一方面。

很多行业的企业都发现情报职能很适合放在操作性较强的部门。例如，一个大的电信设备制造商，已经把主要的情报职能配置到销售及市场部的情报处理部门。这种模式被设计成专门为一个部门服务的排他性情报职能，向销售部门提供关于产品和服务及其与那些主要竞争对手的比较的及时、准确、经过分析处理的情报。但是，这家电信设备制造商的竞争情报系统并不是我们在很多企业里常见的那种销售信息系统，在那些系统中虽然有对业务数据的细节记录，并且组织得很好，但是缺乏深入的分析和有效的情报处理。而这个案例的情报系统则明确地针对竞争者产品的总体质量、直销代表在市场上如何对抗竞争、提供竞争者最新的产品和服务情报来运作，其效果大大超过了公司开发的那些精巧复杂、用来支持情报处理的信息技术工具。

第二，公司组织结构分散和职能分化的程度。企业各种职能部门对竞争情报的需求越来越强烈，为竞争情报系统功能延伸到这些部门开创了新的机会。随着以客户需求为目标的柔性制造、按需定制和服务型商务的发展，企业运作更趋复杂化，企业决策进一步分散化，层次“授权”和决策向基层细分推广，这一切使得竞争情报功能更适合于嵌入具体的职能部门和组织。比如研发项目组、区域销售小组、项目咨询团队等。国内某科技公司在公司总部的全国性竞争情报系统尚未投入运转之时，其上海、沈阳、杭州的分公司就建立了非常有效的竞争情报机制。市场营销部门负责公关宣传的小组也设立了竞争对手市场活动和公关广告监测机制。这或许是对企业集中化竞争情报管理系统建设的挑战，但是也为企业竞争情报工作体系中的全企业情报职能网络节点建设准备好了运行基础。这种情况在现实中并非罕见，例如，中国华南地区一个大型通讯企业的研发项目组、县市级别的分部、总部的很多职能部门都拥有他们自己的情报功能设置；在美国，有越来越多的公司在内部建设了专业化的竞争情报虚拟网络，把正式的信息渠道和非正式情报来源联系到了一起。

例如，一个欧洲的大化学公司，集团总裁要求16个分支机构各自决定是否发展自己的竞争情报处理职能。分支机构选择了用自己的资金设备支持设计和管理情报处理，但能够接入各种集团支持的信息系统，包括将分部情报处理链接在一起的信息技术工具，共同的培训机会，以及一个专职的集团情报经理，他负责保持一系列标准的步骤和方法，以确保整个公司在同一个平台上进行竞争情报运作。顺便指出，这个集团情报经理所做的事情正是企业的CIO应该做的事情。这个例子为那些准备导入CIO机制的企业提供一点启示。

第三，也许是最重要的一点，竞争情报需要正确、及时、恰当，即在正确的时间向正确的对象提供正确的信息。因为如果企业基于竞争情报系统作出决策，正确、及时、恰当的情报对于保证决策的正确性和策略的优化程度至关重要。越来越多的重要情报问题涉及到企业组织内部的各种职能部门，而并非仅限于集团总裁。这样导致情报系统越来越多地设置在竞争激烈的部门，以及在企业架构中有最大影响力的部门。

Nutrasweet公司的竞争情报系统建设是一个典型的例子。当Nutrasweet面对其核心产品的专利保护期届满之时，它针对这类问题设计发展了一种情报处理程序。Nutrasweet的总裁RobertFlynn认为，专利保护期满对公司的产品策略将产生重大战略影响，因此他坚持要求情报部门直接向他汇报。在以后的几年中，该公司的情报系统几乎花费了所有的时间来研究和提供进入专利保护后期的开发战略，并且监控随着专利期满的临近，竞争环境中出现的对其核心产品的威胁。一旦专利期满，后续的专利战略同时展开。Nutrasweet的情报部门适应了企业新的情报要求，并且因应这种变化形成合适的情报工作体制，保证了公司在专利技术和产品策略竞争中占据优势。

除了上述三种因素之外，在决定如何处设置情报职能之前，企业竞争情报项目或计划的发起人还必须考虑以下五个问题：

首先，必须设法使竞争情报系统未来的主管明白他们即将担负的重要责任和主要任务。情报职能像其他公司职员的工作职能一样，必须能够满足多种多样的情报需求，并给组织带来可度量的利益。比如决策程序的需求、预见预警的需求、与其他部门协同合作的需求，以及教育培训的需求。

其次，无论情报部门是定位于战略需求还是战术需求，这都不是问题的关键，关键是情报部门必须被定位于它们是通过提供关键信息——竞争性情报来支持决策的位置，因此情报必须尽可能接近决策者。而一些数字化技术的应用技术，诸如电子邮件、视频会议等，使得把情报直接传递给决策者比过去容易了许多。但是许多公司在定位情报职能时犯了这样一个严重的错误，即使得在情报部门和决策者——情报部门最重要的服务对象之间存在数层官僚机构。中国南部的一个通信集团公司，它的情报部门所提供的关于竞争对手的信息需要经过三级部门领导才能抵达决策者手中。这些官僚部门在情报的传递过程中可能产生迟延、歪曲，甚至由于不解而随手处置。致使至关重要的企业竞争情报可能会面对一种不确定的命运，严重损害了情报的应用，并且极其严重地侵蚀了组织的情报功能。应该强调，无论决策者是高级集团官员还是区域销售经理，如果他们表述对竞争情报的需求，在他们与其情报人员之间不应该有过滤层。

第三，竞争情报部门应该有明确的岗位职责说明。作为团体的有机组成部分，无论建制规模大小，竞争情报部门应该有高度明确的定位，应该是正规和正式的。小至几个人的团队都应该这样，只是可能在有的情况下省去了文档记录。尽管企业的竞争情报工作常常被新闻媒体冠以“工业间谍”或者“商业间谍”来招揽读者，但是绝大多数情况是似是而非的联想。事实上，既不涉及瑞士银行帐号也没有匕首和斗篷（指黑幕交易和间谍活动）。媒体的这种宣传和公众对真实情况的知之甚少给企业竞争情报工作带来极大的危害。情报活动不像在政府和军队之中那样需要秘密隐藏，在商业组织中的竞争情报职能没有必要也不应该掩饰它们的日常活动。主要的问题是：很多企业或多或少认为搞竞争情报是不太名誉的事情。在东方商业文化中，可能还要加上一条，探测竞争对手的消息被认为是不仗义，或者是“没有本事”。公司试图掩盖它们的情报职能，只会继续增加内外观察者的猜疑。这样的情况下，企业的竞争情报职能很难有效地履行。当然，企业在实行竞争情报程序时，需要避免造成其不严格遵守法律和道德规范的印象。不管怎么说，不给情报职能岗位或部门提供公开的、可见的定位，只能给外界的猜疑提供口实。

第四，在企业组织框架中，情报部门也应该有明确的组织化定位，以便他们与组织的其他部门有较强的联系。竞争情报实践者有一个普遍的认识，就是在大部分公司中，有大量的信息能转化为情报来满足管理层的需求。如果一个情报部门由于可怜的组织地位，而不能访问并获取内部信息，它将无法高效实施情报处理操作，真正有效地满足企业情报需求。如果需要情报部门能够收集和高效利用内部信息的话，他就必须能够进入组织的其他机构内部，包括销售和市场、策划、采购、制造等等。越来越多的公司使用电子邮件、内部电话，以及其他的数字化技术工具，来促进这种内部知识共享的进步。正在兴起的知识管理在企业中的普及可能会改善情报部门获得企业内部信息的状况。

第五，从竞争情报体系建设的角度考虑问题，竞争情报的运作和职能定位必须考虑竞争情报体系本身能够得到不断的发展，竞争情报人员能够得到很好的培训学习机会并不断提高。发展竞争情报能力不成功的公司容易犯的一个普遍且严重的错误是，缺乏适当的支持。经常出现的情况是执行官说需要有强大的情报能力，并且随后指定一个已经负荷过度的市场研究人员作为公司的“竞争情报人员”来提供服务。对企业决策和竞争有足够认识的情报部门必须是生存于公司内部的，或者是公司能够提供足够的人员、信息、技术以及其他支持。即便有数字化技术的帮助，也不可能代替足够的资源和适当的权力支持。

显然，决定情报职能的定位不是容易的任务。这一章试图提供一种对公司在做决定时应该考虑的各种标准，并且提供有助于决定情报职能定位的重要因素的分析工具。

案例

新的市场环境条件可能使情报系统定位于企业的不同职能部门。让我们来看看一个大的制药集团的一段经历，以及它讨论其情报处理定位时所考虑的因素。

像大多数制药集团一样，这个制药公司围绕药品价值链的关键环节组织其研发、市场、制造以及它的供应链。很明显，对于负责配置竞争情报职能的集团官员来讲，简单、集权化地设置情报系统无法满足整个集团的情报需要。当公司更深一层地评估它的情报需求，以及情报问题的优先顺序时，他们发现最紧要的问题是要在整个集团多重配置情报职能。

结果，这个公司现在在多个层次上都配置有竞争情报职能，全部都为政策中心和竞争问题服务。一个集团情报部门负责一般性的实践和方法论，并且为顶级管理层的情报需求服务。它也负责监控影响公司近期、中期、远期战略的关键外部趋势的预警机制。在该集团架构中并行运作的还有三个竞争情报应用机制。该公司的研发部门组织了自己的正式的竞争情报处理单位，组织提供长线的技术计划。这个单位的主要职责直接有助于研究资金的使用，包括定义有发展前途的内部研发产品和评估外部的有用技术。公司的产品市场部门依赖更多的非正式的竞争情报处理机制，来提供产品市场战略执行和市场开拓方面的支持。最后，公司的销售渠道，包括美国在内的海外渠道，拥有他们自己的情报能力以指导与药品销售相关的日常战术问题。

权衡战略和战术要求，分散的组织结构，以及决策轨迹导致三种一般性的情报职能组织结构：向单一集团实体汇报的高度中央集权的系统；合并多重情报单位服务于几个组织部门的分散系统；或者结合前两项特征的混合系统。

给出具体的中央集权式的、分散式的，或者混合式的情报系统的精确描述是困难的，因为具体公司情报要求——准确决定系统组织结构的重要因素——各不相同。结果是，选择实行情报处理的每一个单独的公司，其情报系统必须是高度个性化定制的。

建设中央集权化的集中式竞争情报系统，其前提是战略需求占主导地位，并且关于战略的决策由集团总部或者公司高层决策者做出。作为结果，这种类型的系统倾向于单独成立，依靠信息处理过程，经过分析整理的信息贯穿于整个企业组织。一般来说这样的架构是向一位集团高级官员汇报，他不仅负责情报处理所必需的组织支持，包括预算、人员以及其他方面的资源，而且也负责定义和精练管理层领导对于竞争情报的需求。系统提供的情报是经过高度分析的、具有前瞻性的，与服务于战术需求的分散系统提供的情报相比，具有更长的时效。

数字化技术的采用使得越来越多的企业组织应用分散的情报体制。分散系统与集中系统相比几乎每种性质都是刚刚相反的。分散情报体系倾向于由遍布整个企业组织中的多种部门的情报人员构成。他们几乎排他性地为战术情报需求服务，很少有为高层管理提供情报服务。

也有很多企业组织采用分散与集中模式混合的情报体制。在大型企业组织中，这种情况很普遍。混合系统结合了中央集权式和分散式系统的特性，这样就形成了企业组织内的多重情报部门。值得指出的是，虽然多重情报部门可以贯穿整个企业组织而存在，但是它们通常数量较少。在设定竞争情报目标和要求时，高级管理层的需求是高于一切的推进力量，因此混合系统通常也具有能够从事特别情报运作的适应性。收集和分析信息的情报方法在整个企业组织中应当是相当一致的，并且情报产品的规格和类型也是统一的。对于混合系统而言，随着情报需求的变化，经常会出现组织形式调整，部门的拆分与合并也经常发生。

在企业中定位情报职能的一个最重要标准是对于那些能够表达情报需求并且愿意提供基于这些需求目标的决策者的定位。由一个单一的情报职能部门同时为几个决策者或决策机构服务是可能的，只要需求大概类似，并且不区分战略和战术问题。遵循这条普遍适用的快速原则，会产生四种变化情况，可以指导你确定情报职能的定位：

第一，如果你的公司需要不止一个情报部门，不要吃惊。如果一个企业组织在战略和战术两方面都有强烈的情报需求，那么同时设立几个情报部门是合适的；让一个情报职员满足这两种需求是不可能的。同时，在一个企业组织中情报需求的传播可能等同于决策的转播。

第二，无论你决定采取什么样的情报组织方式，最要紧的是确保情报职能适应为各级水平的决策提供支持。拥有一个单一的组织结构并永远保持同一组织定位，对于情报职能而言是罕有的。随着市场不断爆炸性的增长，大多数公司的情报需求迅速变化。结果是，情报系统需要因市场需求和战略要求而具有弹性和适应性。

第三，情报部门的构建方式必须能够在战略需求和战术需求之间保持平衡。如果一个情报部门结合战略需求和战术需求而定位，那么战术需求将压倒战略需求。那种战略需求比战术需求“更重要”的认知是一个错误。成功的情报系统是在各种需求之间保持一个适当的平衡。

第四，情报系统必须认识到各个层次协作的重要性。随着越来越多的公司发展和情报部门的扩大或者增设情报部门，确保协作的机制变得非常重要。如果几个情报人员相互独立地发展他们自己的情报处理流程，那势必是无效率的。如果一个组织在情报协作方面失败，那么就会出现重复建设、内部传达错误以及相互矛盾的情报产品等很多问题。在一个有较多情报部门的公司里，首要原则是需要使用较多的资源以确保它们运做的一致性，情报工作制度和流程就显得非常重要。

越来越多的公司决定应用竞争情报职能和过程作为其战略计划、市场、销售以及其他企业功能的关键构成部分。随着竞争情报工作获得普遍的认同，如何组织化定位情报职能的问题随之而来。直至最近，一种普遍的本能反应的答案是将情报职能设置在战略策划部门。然而现在，情报职能被发现在公司的应用超出了战略计划职能，因而对这种职能也不再有单一标准的定位。

当决定情报职能在企业中的定位时有多种值得考虑的标准。诸如公司组织、文化、市场环境、以及其他在做此决定时需要考量的因素。在战略和操作层面的情报需求之间的平衡也是决定因素之一。然而，最重要的决定标准应该是企业的决策结构和决策程序。为使情报职能对公司的运作有所影响，它必须被设置在能够对组织的战略和日常运作决策提供直接支持的位置。

最后还要指出，无论企业的竞争情报体系是分散式的还是集中式的，单一情报部门还是多重情报部门，竞争情报意识和培训必须是全员的，情报工作也必须是全员的，因为企业竞争会反应在企业运作的方方面面，处处都需要竞争情报以支持各个层次的决策。这就要求无论是独立的竞争情报部门，还是把竞争情报职能设置在任何一个职能部门中，每一个职能部门都需要获得及时、准确和适用的竞争情报，同时也有责任收集、处理和沟通共享竞争情报。

案例：IBM公司竞争情报系统运行机制研究

IBM公司开展竞争情报工作已有相当长的历史。上世纪90年代初，IBM公司就曾多次召开竞争情报方面的会议，并邀请著名学院的专业老师对竞争情报人员进行培训，帮助他们提高业务技巧。然而，在当时大多情况下，公司各业务部门间竞争情报是相互孤立的，营销、产品研制和财务部门在其竞争分析或情报活动方面各自为政，彼此很少沟通。

1993年IBM公司新的首席执行官盖斯特先生上任，面对公司1991—1993年损失140亿美元的严峻局面，他审时度势，提出“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”，“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。

为此，公司制定了新的竞争情报规划。该规划包括：设立竞争情报核心机构，建立一个协调统一的竞争情报系统运行机制，确定公司竞争对手，并针对一个竞争对手开展一项试验性竞争情报项目，在此基础上对所有竞争对手进行推广。

1.调整竞争情报系统运行机制

设立一个协作机构负责管理竞争情报整体规划。

确定12个主要的竞争对手。对每一个竞争对手，公司都指派一位高级管理人员作为专门负责该对手的“专家”，由这些“专家”作为负责人，分别组建“虚拟的”竞争情报组，负责评价其竞争对手的行动和战略，以确保整个公司制定的针对该竞争对手的战略的正确性，从而确定在市场中应采取的行动。该组成员包括指派的负责人、代表各业务部门的同级负责人、由竞争情报专业人员组成的小型中心以及制造、开发、营销和销售等职能部门的代表。

由设置在公司各机构的现有竞争情报小组实施日常竞争分析。要求这些小组在思考问题和采取行动时能从公司的全局利益出发，而不是将各业务部门的利益放在首位。也就是说，新的竞争情报规划的目标不仅仅是改进公司的竞争情报，还有助于改善企业文化。

2.实施试验项目

在建立上述核心机构的基础上公司下达实施命令，由协作机构负责开展一项试验性项目。该项目针对的是一个单一的竞争对手，其目的是：①论证小组的工作方法；②确定关键情报问题；③利用已有的竞争情报成果；④建立模型。通过这个试验项目总结出几个关键的经验与教训：

每一个虚拟小组需要一个实际的“负责人”。一位优秀的专职的情报负责人能够抓住试验小组的工作实质，指导各业务部门之间的沟通。

由职能部门交叉组成的小组更利于工作。以各职能部门如开发、营销和服务部门为基础组成的小组对指定竞争对手的分析更完善、透彻。

信息网络是当前的薄弱环节。实施中发现，公司管理人员通常很难在信息网上发现醒目的竞争问题。竞争情报工作要为战略目标服务，就必须与公司管理人员紧密地结合并提出若干重点解决的问题，他们将其称为关键情报问题，或称“KITs”。

借助外部专业资源拓展情报活动渠道。首先，规划负责人可通过邀请外部咨询人员与公司主要管理人员会谈，以摸清他们需要了解的有关竞争的问题。

道德规范简化了小组的工作。IBM公司的《业务行为守则》类似于SCIP的《道德规范》。从长远看，这样的一种规范能帮助公司预防非道德行为出现；从近期看，规范有助于了解在与竞争对手打交道时采取什么样的行为是可接受的，什么行为是不可接受的等各种问题。以下摘录了IBM公司1995年5月制定的《业务行为守则》有关“获得和运用其他机构信息”的部分内容：在正常业务工作过程中，获得某些其他机构包括竞争对手的信息属正常行为。这样做是正常业务活动，其本身并不属非道德行为。然而，信息获得和使用的方式是有限制的，特别是有关竞争对手的信息。公司绝不应运用不恰当方式得到竞争对手的商业秘密或其他机密信息。非法行为如侵占、盗窃、窃听、贿赂等是绝对错误的；试图雇佣竞争对手的员工获得其机密信息同样是错误的。以不恰当的方式从竞争对手的员工或IBM客户处得到机密数据也是错误的。IBM公司不允许采取任何有问题的情报收集方式。

管理人员既需要战略情报，也需要战术情报。从高级管理人员到销售代表，不同的用户都有其相应的情报需求。对于小组而言，问题也就从“应研究战略还是战术问题”进而到“我们如何研究战略或战术”，竞争情报规划目前既服务于战略制定也提出近期的战术问题。

坚信竞争情报工作的价值。竞争情报小组再一次发现，竞争情报远不止是把信息汇编成形象的图表，它还是揭示其本质，并提出管理人员能够考虑和付诸实施的结论。达到显著的对抗竞争的目的会使队伍更加投入，当竞争情报队伍的工作遇到阻力时，相信自己工作价值的信念有助于维持该队伍的稳定。

竞争情报能够成为改变企业文化的组成部分。“试验项目”表明，竞争情报的成功往往需要改变员工们原来的工作行为。首先，竞争情报小组的成员必须学会从IBM公司全局的立场上研究竞争对手，而不是从他们部门的视点出发看问题；第二，研究和使用竞争情报的每个人都必须学会和牢记客观地介绍和评价不利消息。

竞争情报规划应积极地在内部进行传播和交流。由于竞争情报需要公司文化方面的一些改变，因此需要一位能够将竞争情报工作“销售”到整个公司的领导人，也就是说，竞争情报规划需要一位福音传教士。这位领导人只需在规划开展初期花费其20%的时间与竞争情报组共同工作，而其余80%时间与其他员工在一起论证竞争情报对公司的价值。

上述试验项目的经验教训为IBM公司的竞争情报规划打下了良好的基础。

3.推广试验项目

1995年初，IBM公司开始广泛地贯彻实施竞争情报规划，即全面推广试验项目。为了将竞争情报与战略制定联系起来，协作机构为战略制定、决策和销售计划向每一个虚拟情报组提供工作框架、方法和工具来领导这项工作。这样做可以保持竞争情报的直观性，以帮助那些正在制定公司战略的管理人员。目前，虚拟的竞争情报组正集中研究公司的12个竞争对手。来自各业务部门的竞争情报小组正评价其各个竞争对手和正在出现的新技术。各竞争情报小组通过使用IBM公司的信息技术相互联系和协作。以LotusNotes为基础的系统为这些小组提供联机讨论数据库，向管理人员和分析人员提供有关各种竞争情报的数据库及已完成的竞争情报评论的总接口。IBM外部的信息提供人员为使竞争情报组便于接收，则以LotusNotes系统格式提供信息。

竞争情报组运用IBM因特网技术接收外部资源，运用内联网技术在IBM内部传递最新资料。由其中一个小组开发仅适用于自身需要的内联网应用系统，然后将这些内联网应用系统与范围广泛的LotusNotes基础应用系统相连。通过使用自身研制的应用系统替代购买现行的应用系统，该组能使它更适合于自身需要。

各竞争情报组已着手系统地收集市场调查和集中分析报告、剪报、贸易展示、客户调查和咨询研究等中有价值的内外部信息。

他们还从IBM公司管理人员个人手中收集竞争对手信息。通过广泛地收集信息资源，集中管理人员的信息，使IBM在市场中更具竞争力，在特殊的竞争环境中立于不败之地。

4.更具竞争力的IBM公司

调整后的竞争情报运行机制及新的竞争情报规划能够把全公司的竞争情报力量集中起来对付主要的竞争对手和主要威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平，从而优化现有的情报资源。

纵观公司两年来的发展，竞争情报组集中了IBM公司的全球资源，增强了IBM公司对抗竞争的能力。竞争情报工作为IBM公司提供了日常应战中的优势，最大限度地满足了全球市场的客户们的需求，公司总收入持续增长，1997年其通信设备收入在通信设备制造公司50强中排列第13位，该公司目前正在重新调整销售力量以打击竞争对手的薄弱点，并且正在联合公司的各个环节，以密切注视主要的竞争威胁。竞争情报正逐渐地植根于IBM的产品开发过程中。

5.成功的关键因素

IBM公司的竞争情报工作不断取得成功，主要有以下5个关键因素：

首席执行官下达“命令”，并要求管理人员参加。总裁的支持加快了规划的进程。

公司日益严峻的财务状况，加之新首席执行官的上任，增强了每位员工的竞争意识。

借助外部的专家和咨询人员的力量。

虚拟组携手共同面对竞争挑战。小组成员来自各业务部门，并且凭借各种技巧和经验，彼此传输、分析和判断信息。

通过及时地交换最新资料、客观分析和提出有创造性的建议，竞争情报组赢得了高级管理人员的信任。

巨人的崛起——依靠情报扭转不利局面

在盖斯特先生的大力支持下，这个蓝色巨人启动了一个试点性的计划，建立了一个遍及全公司的竞争情报队伍网络，并将这个网络连接到一个由竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。通过该计划，可以准确地判断IBM的竞争对手拉拢IBM客户的计划。

为对付这些竞争对手，IBM派出一名高级经理作为常驻“专家”，责任是确保IBM公司掌握其竞争者的策略，并在市场上采取相应的行动。竞争情报队伍就这样建立起来了，包括监视竞争对手的常驻“专家”，及与之协同工作的IBM公司的各个业务部门一个专业竞争情报人员核心小组，以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表。

这个小组负责管理整个计划，分布在整个公司的竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析。基于IdtMs公司Notes软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，能够使公司全球各地的经理们和分析家通过网络进入竞争数据库，并做出新的竞争分析。竞争情报小组还使用IBM的全球互联网技术获取外界信息，并利用IBM公司的内部互联网技术更新企业内容的信息。随着这一试点计划的不断改进，竞争情报已开始融入IBM公司的企业文化。

终于，IBM在行业中重新获得领先地位，《商业周刊》和《财富》杂志都对IBM取得的成功称赞有加，其全新的企业形象以及高速增长的商业利润都成为人们议论的热门话题。