竞争对手情报跟踪研究

竞争对手情报工作由于其鲜明的针对性而被列为竞争情报工作的典型内容。由于竞争情报本身的特性，我们往往把它视为企业竞争情报工作的核心任务。

对一个企业的竞争情报工作而言，竞争对手的情报跟踪研究工作并不仅仅限定于自己直接的、眼下的竞争对手，分析与本企业分享市场份额或者客户的企业和个人。还要监测整个市场环境中对本企业竞争力构成重要影响的市场、政策和社会变化等因素，特别是监测潜在的竞争对手的发展趋势，对新的竞争对手的出现要有预警能力。

竞争对手的情报跟踪研究的第一步就是确定企业的竞争对手是谁。这一点对于不同的企业有很大的不同。对于已经开展竞争情报工作很久的企业来说，这一步骤就不一定单独、显式地出现了。因为作为竞争情报工作的核心任务，企业的竞争对手会及时地被例行的情报监测手段识别出来，并确定对其进行跟踪研究以及跟踪的范围和内容。而对于刚开始着手竞争情报工作的企业来说，就需要我们提供一套方法和程序（见图），这一套方法和流程与企业竞争情报系统的建立具有同一性。也就是说这一部分工作并不是单独用于识别和确定竞争对手的。它是企业竞争情报环境分析的一个组成部分，也是整个竞争情报工作的开始部分。企业竞争情报环境分析的部分成果进一步加工处理，识别和确定出企业的竞争对手，然后开始对其实施情报跟踪和分析研究。

图10-1 竞争对手跟踪流程图

在成体系的竞争情报工作中，信息排查是必不可少的。而在竞争对手的识别与确定中，这一工作更具有其特殊性。在市场竞争中，企业经常会做一些市场调查工作。我们这里的排查工作也是这样的调查工作，目的是从中找到我们真正的竞争对手。

在进行竞争对手排查之前，首先需要确定竞争对手的范围。那么，哪些是可能的竞争对手呢？这里我们认为，企业竞争对手是在市场上与企业提供相同或相类似的产品和服务，且在配置和使用市场资源的过程中对企业有竞争性的企业和个人。根据这一定义，我们把在同一市场上提供相同或相近的产品或服务，并且在市场资源——客户、市场份额等方面同我们有竞争关系的企业和个人都算竞争对手。这里我们把个人当成一个企业来看待并不影响问题的本质。这样我们就确定了信息搜集的目标：相同或相近的产品或服务。找到这些产品和服务，我们就找到了它的提供者。同样，我们也就此界定了市场范围，即本企业所在的或者正准备进入的市场。说白了就是找出与本企业提供相似产品或服务的企业，搜集这些企业的有关信息。比如说，汉王集团在电脑笔市场上，要搜集的就是所有的电脑笔生产和销售厂商的有关信息。

当今世界是一个信息爆炸的时代，如果漫无边际地去收集信息，你可能是大海捞针。如今的图书馆和传统的情报机构已经没有办法搜集足够全面的信息，我们必须利用现代化的信息手段，同时不能忘记“近水楼台”的优势。现代化信息手段是互联网，近水楼台的信息渠道就是熟知“山中事”的“山中人”。

这里需要提及的是，在信息交换、流动比较发达的地区，在进行竞争对手信息搜集时应该注意信息源的使用次序，以保证商业活动的安全性。一般来说，首先考虑的是公司内部已有的信息库，其次是公开信息源，如报刊、互联网、商业数据库等，再次是第三方咨询、服务机构，最后才是各种人际网络等一手信息源。

更多的情报安全问题我们将在附录中进行介绍。

确定信息搜集的内容和范围，对于信息收集工作非常重要，只有确定了信息搜集的范围和内容，才能大致地推算我们的工作量和安排具体的工作计划，以及人力资源配置和财务预算。为了确定竞争对手，并且在以后的跟踪分析中不再重复搜集已经搜集过的信息，我们必须对竞争对手信息排查过程中搜集的重要信息进行合理规划，并在排查的过程中建立和完善竞争对手基础信息数据库。这里我们假定企业竞争情报系统已经建立或者同时建立，企业竞争信息环境分析已经完成或者同时进行，竞争对手基础信息数据库是它们的基本构成部分。

首先根据本企业产品或服务的种类、功能、性能指标，确定本企业产品的相同产品、替代产品和相类似的产品（或服务）。通过以上所述的情报途径发现这些相同产品、替代产品和相类似的产品（或服务），搜集下列信息（见表10-1）：

表10-1 竞争对手信息搜集的基本内容

拥有了以上的企业基本数据，我们就基本上掌握了竞争对手的企业基础信息。这也就是竞争对手基础信息数据库的基本内容。在此基础上，我们还需要把企业的主要竞争对手筛选出来。因为一个企业不可能也没有必要把所有与自己提供相同或相似产品的其他企业标定为自己的竞争对手。如果把所有的竞争者都标定为“对手”并进行跟踪研究的话，企业自己的事情就没时间干了。

《企业竞争对手列表》和《竞争对手基础信息数据库》是企业竞争对手信息排查的最后结果。这一库一表的内容并不是固定不变的，他们会在竞争对手监测和追踪研究的过程中不断得到修正和更新。它们就像战争指挥官的作战沙盘一样，竞争对手的最新动向都会反映在上面，呈现在企业决策者的面前。有时我们把这一库一表的形成过程叫做为竞争对手建立信息台帐，或者称为给企业决策者建立竞争态势沙盘模型。

企业竞争对手列表

竞争对手列表的内容：企业竞争对手列表的内容是对可能的企业竞争对手信息排查所获得的信息，经过加工整理、分析研究、证实评价后形成的。由于世界上没有两个完全相同的企业，各个行业、企业的具体情况千差万别，经营模式各不相同，对待竞争的看法、思路、手段和竞争的焦点迥然不同。他们看到和关心的竞争对手的情况也不完全相同，因此除了可以有一个相同的格式（假如有人愿意设计一个并得到广泛接受和应用的话），没有两张内容完全一样的企业竞争对手列表。根据我们的实际经验，企业竞争对手列表不是排查信息的简单加和与整理，而是情报研究的智慧。它一般都不是由情报工作人员单独完成的，而是由企业的管理、技术、营销、市场（按惯例市场和销售属于不同的部门，具有不同的市场职能）部门的相关人员共同完成的。

这里顺便指出，由于现代社会专业化程度越来越高，企业的情报工作人员在某种程度上已经成为情报研究的协调组织者。他无法单独承揽情报工作的一切方面，尤其是情报分析研究工作，除非得到行业的专家帮助，否则无法完成分析。一般而言，竞争对手情报研究工作是为企业竞争决策服务的，因此它们的内容和形式也就依赖于使用者。这也使得竞争对手列表和竞争对手基础信息数据库的内容和形式多样化。这里我们提供一个产品生产销售型企业的企业竞争对手列表的基本内容框架示例（见表10-2），该企业实行小系列产品经理负责制。不同的企业可以根据具体情况做出相应的调整。

表10-2 企业竞争对手列表示例-产品A

表中的CI是竞争力指数，是对本企业单项竞争力的威胁程度，共分五个等级，用星号的个数表示，由企业相关部门人员结合信息排查评定。这里给出的是一个示意表，后面的内容被省略了。具体的内容还可包括：

研发生产——技术：软件开发，硬件研制；制造：软件封装，硬件生产。

品质服务——产品：产品线，外观设计，人体工学，硬件品质，软件品质，界面友好，安装方便。

价格

服务——用户服务，用户教育，方案提供。

品牌公关——形象：知名度，美誉度；宣传：覆盖面，深度；广告：覆盖面，影响力；应用引导：引导能力；市场活动：覆盖面，有效性；展示会：吸引力，影响力。

渠道与销售——渠道：覆盖能力，渠道忠诚；销售：销货能力，服务能力，信息能力。

这里的列表内容，完全是根据企业的规模、竞争能力分布以及企业的决策程序所决定的，可以说是丰俭由人，可以简单一点，亦可复杂一点；可以设计成单张表，也可以设计成系列套表。可以以产品列表，也可以以市场列表，还可以以本企业的职能部门列表。唯一的目的，就是方便企业的竞争决策。限于篇幅，这里就不详细介绍各种企业和各种类型的表格框架了。

小窍门：企业小人手少怎么办？

当你发现做一件事情对你的能力和资源而言，力所不及，或者其复杂和冗余到会把你淹没的时候，有两件事情需要你决定：一、放弃它；二、简化它。当你仔细衡量发现做这件事情对于你并无必要，或者不能给你带来利益，那么，放弃它。如果这件事情是你必须做的，或者它能够给你带来利益，那么简化它。所谓因地制宜，因陋就简，可也。事实上，对于不同的企业，竞争对手跟踪研究完全可以有不同的做法。现在我们就拿眼下比较流行的CRM——客户关系管理做一个类比。大家知道，目前市场上的CRM产品都是一套非常完备也非常复杂的专业化的集成系统软件。媒体上也正在炒作CRM，但是太专业化了，一般的人对它总有一种陌生感。但是作为一家早点店有没有CRM呢？我们说，有。当一个熟客走进店里，他什么话也没说，小吃店店里的老板就为他端上了两根油条、一豌豆浆、一碟小咸菜。这就是客户关系管理——CRM。作为竞争对手跟踪研究的最简单形式，你不需要竞争对手列表，你可能只要把竞争对手的主要情况记载在一个小本子上就够了，经常翻看一下，有什么新的情况及时补充进去就是了。对竞争对手的一种跟踪方法，是经常到竞争对手的店面或代理商那里询询价，特别的情况下买一个产品回来试验解析一下。这不是非常好的办法吗？当然这是对于技术简单、产品单一，竞争对手不多的情况下，有效、也适用。对于大企业，竞争激烈的市场，这可不是恰当的了。

企业竞争对手列表的更新和维护：在对竞争对手的监测和跟踪中，如果发现竞争对手的主要情况发生了变动，我们就要及时对竞争对手列表进行更新和维护。在计算机和互联网使用日益普遍的今天，我们强烈推荐使用计算机来编制竞争对手列表，以便能够及时方便地修改更新列表内容。在网络条件成熟和安全有保障的企业，我们建议这些工作全部转移到企业的内部网络上来做。比较好的做法是维护一个竞争对手列表的基础数据库，各部门和决策者使用的竞争对手列表和竞争态势分析图表，由计算机自动生成，不必每一次都人工修改这些图表。这个数据库可以通过在竞争对手基础信息数据库中增加特定的字段的方式实现，而不必另行建立数据库。每当竞争对手基础信息数据库的内容发生了变动和更新，自动产生的各种图表都会相应改变。对于数据和数据库的防灾和备份我们这里就不赘述了。

企业竞争对手列表的应用：企业竞争对手列表可以是多种形式，内容简繁不同，根据使用者的具体需要具体变化的。而一份竞争情报成果的合用性会由于它的内容编排和形式的不同而大不相同。这是因为决策者们有自己的时间和精力限制，也有自己的信息处理习惯和特点。企业的不同部门制成的竞争对手列表的内容是不同的。否则使用者要因为从中寻找对自己有用的东西而浪费时间，太过复杂的列表有时会被放弃使用。比如给销售部门的竞争对手列表可能只包括竞争对手的市场份额、价格、市场分布、用户构成等内容。给市场部的则会有对手的宣传报道、展示展览、市场活动等的内容。因此我们不要把竞争对手列表简单地视作一份列表。它是竞争情报工作的动态结果。竞争对手列表的制作应遵循深度分析，高度约简，针对性强，精确传播的原则。概括地说就是对竞争对手的信息进行深入的分析，提炼出对本企业的竞争决策最有价值的重要内容，针对企业决策的层次和流程分工形成针对性的定制化列表，准确及时地送达到适当的决策者手中。

竞争对手基础信息数据库：竞争对手基础信息数据库在条件许可的情况下是建立在数据库管理软件环境下的企业应用数据库的一种。一般可以使用数据库软件工具建立生成，如使用早期的FOXFRO、VISUAL FOXPRO、微软的ACCESS、ORACLE等，也可以根据自身的应用特点自行开发。比如使用JAVA、XML等建立B/S架构的信息管理应用平台等。我们（北大企业研究中心）曾经开发了一套包括竞争对手基础信息数据管理功能的数字化企业系统，由于是基于互联网的，在全球任何一个地方只要登陆互联网就可以，对企业进行管理和运作。我们在为企业做咨询工作的时候，经常发现企业对这样的数据不是特别重视。原因是当企业获得这些数据的时候，可能看不出它的价值，然而当用得着的时候，满公司找人询问，谁知道在什么时候的什么事？一个难以决定的事情是：在什么样的条件下，规模、实力、竞争程度、数据复杂程度、竞争对手的多少……，竞争对手基础信息数据库必须显式地建立。不用说，一个早点店没有必要显式地建立竞争对手基础信息数据库。关键是什么时候，什么样的企业才需要显式地建立竞争对手基础信息数据库？目前，我们还没有一套成型的规则和答案。我们采纳标准是凡是设有竞争情报工作专职岗位的企业就应该建立竞争对手基础信息数据库。不论它的竞争情报工作是由专职、兼职或者外包给咨询公司承担。

竞争对手基础信息数据库的基本内容：竞争对手基础信息数据库主要记录企业竞争对手信息排查后被选定为企业的竞争对手和潜在竞争对手的相关信息，同时还要在竞争对手基础信息数据库中记录对企业技术、市场竞争相关的政策、技术发展、市场变动、资源供应、人才储备等要素的内容。尽管这些要素无法和某个竞争对手直接联系。这些要素是企业在技术和市场竞争中可以和必须使用的竞争力资源。

在这个数据库中，包括了竞争对手信息排查得到的几乎所有内容。这些内容经过了分析评价和整序。每一个数据字段的内容都是经过规范化的。规范化的方法包括分类、分级、指数化，通常要编制一个数据字典，对数据内容进行形式化，即代码化。

对于以下内容，不仅要把实际内容记录在案，更重要的是要进行评价。在实际工作中我们使用的常常是评价结论或评级的指标。这是情报分析研究的结果。在数据库中，数据分为两大类内容：基本事实和分析评价结论。现根据一般情况罗列如下（表10-3）。具体使用时可以根据企业的特点和竞争对手的情况，有针对性地增减。

表10-3 竞争对手基础信息库的基本内容

适应性方略：竞争对手竞争力评价体系

这是一个极其简化的竞争对手数据库，竞争对手的基本事实数据几乎没有反映在数据库中，但是包含了细分的竞争对手竞争力分量的评价指标。其中内嵌了本企业的细分竞争力指标体系。

（续表）

（续表）

其中评价指标满分为10分，评价标准：（略）

上面是某企业刚着手进行竞争对手跟踪研究时的竞争对手信息库的主要内容，并没有使用特别的数据库软件和技术。下面则是该企业的咨询机构根据竞争对手基础信息数据库自动产生的年度产品销量对比图表。

竞争对手基础信息数据库的维护和更新：市场和各竞争对手的情况都是随时变化的。既然企业的决策是依据这些动态信息的，我们就必须保证这些信息能够及时得到更新。也就是说竞争对手基础信息数据库的内容必须根据竞争对手的动态信息进行更新。数据库的活力就在于及时动态更新，不然的话就使用一本老黄历好了。企业如果有了这样一个数据库，却不能保证及时更新，那就不要使用它，或者干脆不要建立。使用不及时更新的数据库会导致重大决策失误。尤其是在倡导精确管理的今天。

竞争对手基础信息数据库的应用：由于社会商业活动节奏的加快，企业决策人员的工作负荷日益加重，尤其是信息处理负荷的加重最为明显。例如，移动通讯的普及使企业人士几乎处于7×24h办公状态，如不采取关机措施的话，半夜被叫醒的情况也是常有的。虽然我们在倡导科学决策、精确管理，但是对于企业决策人士而言，处理这么多信息的可能性和现实性都存在一定的问题。决策者在未掌握足够信息的情况下，拍脑袋定案的情况是很普遍的。决策者征询情报人员意见时，需要的往往是针对性强的、直观简约的结论。作为竞争情报人员需要寻求一种切实可行的方法让决策者能够利用情报研究成果。竞争对手列表和竞争对手基础信息数据库，非情报专业人士使用起来并不是特别方便。因此我们需要根据这些基础数据，生成一些简单明了、针对性强的图表，还有就是在对竞争对手检测和跟踪过程中产生的《竞争对手异动情况快讯》。无论是怎样称呼，快讯、简报，反正都是那个内容：竞争对手的最新情况，特别是关系和影响企业竞争态势的情况变化。

在前面我们提到，竞争对手之间的竞争性体现在对市场资源的抢夺上。这里的“市场资源”虽然具有一定的竞争性，但并不是严格意义上的你多用一点我就少用一点的概念。不分享共同市场的企业之间不能说是竞争对手，比如纽约的一家饭店和重庆的一家火锅城就不是竞争对手，重庆火锅城对面的一家涮肉馆却是重庆火锅城的竞争对手。市场资源主要是指市场份额、订单、客户（产品或服务的买家）、同行业商誉等经营要素，但是企业的竞争性资源往往也会成为是竞争对手们的竞争对象，如人力资源方面的熟练技工、高级职业经理人；政府或社会组织提供的政策优惠和特种许可如政府支持的资金支持（贷款额度）、上市名额、专营许可、税费减免、荣誉称号、评比评测、资质认定等。这样类推下来，一个企业在各个方面都面临着其他企业的竞争，有时为了竞争一个行业排名或者上市名额，竞争对手可能与自身企业处于完全不同的专业领域。因此，我们既不能简单地把这种情况下的企业竞争者定义为竞争对手，也不能完全把它排除在竞争对手范围之外。这就要求我们把竞争对手进行细分。

从相互竞争的时间属性来看，企业的竞争对手大致分为三类：与企业竞争共同市场的长期固定竞争对手、在经营活动中与企业有局部竞争的局部竞争对手、就某一事件与企业有竞争的暂时性竞争对手。

企业竞争不可能四面出击，因为资源和能力有限，也不应该丢了西瓜保芝麻，因为局部小利失了大局。竞争对手跟踪分析的主要任务是针对那些眼下或未来对自身的生存和发展能构成严重威胁以及与自己企业有重大市场利益冲突的对手。竞争对手的锁定还与企业自身的实力、经营特点相关，静态地说，市场势力、技术实力相当的企业往往是主要竞争对手。

竞争对手的识别并不困难，只要遵循一定的原则，判断起来很容易。为了便于对识别原则的理解，我们最好先熟悉一下市场结构的基本类型的基本概念。

一般来说，市场可根据竞争的完全性分为完全竞争、垄断竞争、寡头或垄断类型四种类型。

完全竞争：有许多交易相同产品的买家和卖家，以至于每一个卖家和买家都是价格的接收者的市场。也称为竞争市场。

垄断竞争：许多出售相似而不完全相同的产品或服务的企业的市场结构。

寡头：只有几个提供相似或相同产品或者服务的卖家的市场结构。

垄断：一种没有相近替代品的产品的唯一卖家的企业。

根据经济学对市场的研究发现，在现实的经济中，企业所面临的情况主要是不完全竞争，即垄断竞争和寡头。这是因为即使像牛奶和小麦这样的完全竞争的市场，也由于各个企业想方设法为自己的产品和服务增加不同的特性而使产品有所不同而使竞争变的不完全。垄断的情形虽然并不少见，但是各国政府都在试图打破垄断，并且会通过反垄断法等手段对市场实施调整。同样在垄断情况下，企业首先解决的是打破垄断，比如政策壁垒、专利权、特许权等。因此，我们的竞争对手跟踪研究的主要内容就是不完全竞争市场下的竞争对手。基于此，我们就可以给出识别企业竞争对手的四个基本原则：

第一，提供相同或类似的产品和服务；

第二，具有共同的或者基本重合的可能市场范围；

第三，具有基本相同的用户定位。即用户可以完全或部分互换；

第四，在具体特定的时间内共同争夺具有排他性或强烈的竞争性的资源。

识别竞争对手的基本原则中的第四个条件，是为了标示企业的局部竞争对手和暂时性竞争对手而建立的。

结合实际企业案例，我们来看一下该企业是如何分析竞争对手的。

案例：瑞星公司的竞争对手

分析谁是企业的竞争对手，我们应用东方西点情报研究室的一个分析表格。

瑞星公司竞争对手识别表

上面表格中列示的基本上是我国杀毒软件市场在某一时期的情况，其中的数据只作为说明使用，不可当作统计数据。从上表可以看出，江民科技是瑞星公司的竞争对手。金山公司就不能说是瑞星公司的主要竞争对手。实际上也确实如此，特别是江民科技公司，近年来一直被瑞星公司列为头号竞争对手，而金山公司当时刚刚进入杀毒软件市场，还不可能对瑞星构成什么威胁和挑战。不过这种情况很快就发生了变化，这已经是后话了。这种情况在IT文献中是可以查到的，并且是出自瑞星公司的正式消息来源。当然上面的表格只是一个非常初步的工具，在进一步的分析中表格的每一个表项都是要被细分的。细分的内容都是企业花费了金钱和专家的人力代价获得的，已经构成企业的信息财富和商业秘密，并可以直接用于企业决策和运营，也可能被竞争对手获得并应用。

识别出企业的竞争对手以后，我们必须决定哪些是企业的主要竞争对手，哪些是企业的潜在竞争对手，以便决定对哪些竞争对手进行重点跟踪，哪些企业列入一般性的监测，从而决定跟踪的重点、范围和方法。

综合起来，企业的竞争对手无疑有三种：比自己强的、比自己弱的、与自己相当的。但是如果从企业运营的每一个侧面来看的话，情况就复杂多了。比如有的竞争者与本企业综合实力比起来虽然差得很远，但是拥有很强的技术或管理创新能力，它就有可能在不长的时间里迅速成长，对本企业的市场地位构成巨大威胁。因此，企业主要竞争对手的确定并不是像想象的那么容易。我们可以静态地确定一个企业的主要竞争对手，但企业的主要竞争对手是动态地变化的。我们的原则是在占有尽可能充分资料的情况下，确定所有可能的重要竞争对手，全面监测，动态跟踪，重点解析。

企业的主要竞争对手一般具有如下特征：

市场份额接近，或近期有潜力接近和超过本企业；

技术实力相近，创新能力强，产品性能或服务质量与本企业相近；

企业规模与本企业相近；

对本企业的市场份额构成现实的和未来的挑战和威胁；

可能使本企业的用户发生重大转移；

与本企业有稀缺资源的激烈争夺；

规模、市场份额都与本企业相差甚远但近期有可能通过技术创新、产品改进、改进管理、重组改制、降低成本、改变销售策略等手段使企业市场地位发生改变；

本企业发展战略锁定的竞争对手。

在确定企业主要竞争对手时，有一个原则是很现实的——市场上所有强者都是弱者的主要竞争对手。这一点让人觉得很无奈。不过这个事实必须被接受。企业不可能同时在每一个局部战场都投入兵力作战，选择突破口，各个击破才是上策。

根据上面所列的主要竞争对手特征，对竞争对手基础信息数据库进行检索匹配，筛选出企业可能的竞争对手。形成《X企业主要和潜在重要竞争对手调研报告》。会同本企业的决策层对报告进行评估认定。在评估认定过程中，企业决策层可能会基于企业发展战略提出锁定某个竞争对手。最终对所有需要监测和跟踪的竞争对手的重要程度进行排序，形成企业竞争对手列表的主体内容。

案例：瑞星锁定江民为首要竞争对手

提起瑞星，IT业界无人不知，当年凭借一块防病毒卡“毒”霸天下数载，大江南北80%的防病毒市场尽为瑞星所有，“毒”领风骚好不辉煌。然而就在瑞星踌躇满志向更广阔的办公软件领域进军的时候，防病毒卡开始衰落，杀毒软件异军突起。不太长的时间里，瑞星便失去了原有的辉煌，陷入极端的绝境，眼见就要消失在昨日的银河里了。1997年5月，软件高手刘旭接任总经理的时候，公司处于极度困难的状态，基本上是资不抵债。当时公司的拳头产品防病毒卡已经是昨日黄花，杀病毒软件早已被广大用户所接受，KV200杀毒软件正如日中天，市场占有率高达80%以上。瑞星虽然在96年4月就已经开发成功杀病毒软件，但经过一年多的时间市场占有率还不到1%。在反病毒市场上，人们显然已经把这个昨日的“老大”给忘记了。公司已经处于十分困难的境地，除了“瑞星”两个字，还映照着当年硬卡时代的辉煌之外，公司已经没有任何力量再做市场运作，连宣传公司推出新软件的钱都拿不出来了。刘旭到中关村配套市场转了一圈，到处问有没有瑞星杀毒软件，但他没有找到。再问售货员，人家指了指已无人问津的瑞星防病毒卡说，这就是。曾经在反病毒市场上叱咤风云的瑞星公司的老总，此刻什么也没有说。他想此时要跟KV争市场几乎是不可能的，人家连有没有这个软件都不知道，而KV正火得如日中天，你还怎么跟人家争。这就是现实，市场的现实。刘旭也深知，自己已经拥有的杀宏病毒的技术是领先一筹的，当时，宏病毒在国内流传很广，当时的同类产品虽然也有了杀宏病毒的功能，但对Word文件格式没有做很深入的剖析，查杀不彻底，甚至导致文件破坏。自己的技术优势已经拥有，但广大用户并不了解，公司又无力作广告宣传。这也是现实，技术的现实，实力的现实。一向心高气傲的刘旭，看到了这个现实，也接受了这个客观现实。因为不能明察现实的人，就不可能客观地思考现实。在制定公司的战略时，瑞星可以锁定几个市场份额与自己相近的杀毒软件厂商，但是公司决策层认为，自己的技术和市场运作能力足以锁定当时的“老大”——江民科技，并且为自己的竞争策略规划了时间表，决心用三年时间使自己的市场份额超过江民。正如后来人们看到的，瑞星提前实现了自己的竞争战略目标。

通过可能的竞争对手信息排查，我们已经基本上完成了对企业竞争对手的识别和确定，也建立了竞争对手情报研究工作的信息基础。对于重要的竞争对手和有可能出现的新竞争对手的地方，我们还要不断地发现新的情况，搜集新的信息。由于我们已经有了确定的主要竞争对手和重要的竞争情况监测点，我们就必须监视重要的监测点和跟踪主要的竞争对手。同时新的竞争情况可能随时出现，我们不可能不对重要的监测点和潜在的竞争对手也进行监测，重点监测企业的主要竞争对手。这就是情报工作的基本原则：全面监测，重点解析。

竞争对手监测工作的对象并不完全固定，它像雷达一样不断地在特定监测区域进行扫描，以期发现新的竞争对手或发现竞争对手的异动，特别是关注一般竞争对手的重大情况变化。

竞争对手的监测与跟踪不仅需要手段，还需要一套工作机制。所谓的机制就是工作任务和流程的制度化。根据“全面监测，重点跟踪”的原则，制定竞争对手的监测对象、监测重点、监测手段、监测范围、监测周期、监测结果形式、传播范围、监测人员配置等。这套机制可简单的归纳为八个方面：

①监测对象：通过竞争对手识别产生的竞争对手，一般是竞争对手数据库中的列出的所有竞争对手。

②监测重点：根据每一个监测对象确定监测的重点，比如：竞争对手A在华北地区的产品价格，或者竞争对手B在广州的促销活动等。在很多情况下，决策机构和职能部门会直接布置监测任务。

③监测手段：对竞争对手的监测所使用的手段有多种多样，在这里我们仅限于使用合法的信息手段。

——面访

——门市市场调查

——平面媒体监测：媒体A，B，……

——互联网搜索

——广播电视监播

——广告监测

——上游企业监测

——下游企业监测

——其他合作单位监测

——股市监测（对上市公司）

——业界专家拜访

——特别联络人士访问

④监测范围：监测范围包括监测对象的哪些内容以及使用的信息渠道（手段）范围，确定信息监测范围是非常重要的，因为他基本上决定了信息监测工作量。例如，竞争对手F的促销活动形式、主题、口号、效果，使用门市市场调查、互联网站、平面媒体监测（宣传和广告）。

⑤监测周期：这是指对竞争对手的哪些情况多长时间进行一次监测。对于不同的行业、不同的企业、不同的竞争程度、不同的指标，监测的频度和周期大大不同。从两家具有一定关联度的上市公司股市的开市时间实时监测到一般IT企业竞争对手公关宣传的每15天一次的平面媒体监测。

⑥监测结果形式：监测结果依任务下达形式而定，有时只是一个数据，有时是一篇综述，有时是一份图表。凡是定期监测的任务，结果大多会更新数据库中的相应字段。变动情况编写成竞争对手异动情况简报，报送有关决策部门和相关人员。

⑦传播范围：竞争情报监测结果的传播范围根据各个企业的管理情况制定具体的规定。不同类型的企业，不同的管理体制，差别很大。

⑧监测人员和机构配置：在竞争对手情报监测的人员和机构配置上，典型的体制有两种。一种是集中体制，在部门设置和工作安排上都有专门的编制，由专业的竞争情报人员承担主要工作，企业其他部门的人员在情报部门的协调下配合工作，并共享情报监测和研究的成果。另一种是分布式的体制。这种情报工作体制下，情报工作的基础平台在情报研究部门，由情报专职人员维护和更新信息数据，具体的情报搜集和监测任务由各部门分工承担，专职人员负责整合。协调和召集有关人员组成情报分析研究小组，进行情报分析研究工作。专职人员做最后的整理，并传递到相关决策部门和人员。

案例：定时打开竞争对手的网站——金蝶和用友的故事

有几次到金蝶公司（在香港上市的财务管理软件公司）总部和北京分公司去，每次都在办公室看到一台电脑终端正链接到用友公司的网站上，我很惊奇。出于情报研究人员的敏感，我就向该公司的一位高级主管询问了此事。他说，他到公司的第一件事就是打开用友的网站。用友公司也是一家财务管理软件公司，是在大陆主板上市的。两家公司互为最主要的竞争对手。这位主管告诉我，用友的同仁也是一样，随时在对金蝶的网站进行监测。他们公司的一位负责公关的小姐还告诉我，在金碟和用友两个公司之间信息的传递比两个公司内部消息的传播还快。接着她还为我讲述了两个公司在一两天内前后脚召开新闻发布会，发布内容相同的市场概念的故事。他们的老总也向我说起，他们星期一向媒体发出请帖决定在星期五发布什么新闻或活动，而且事先都是保密的，可是对手就可能星期二通知媒体在星期四发布类似的事情。私下里我问他们的一位部门经理说，你们两家企业是不是都互派了间谍在对方公司卧底？他讳莫如深地一笑，没有做答。在此之前，我在分析两家企业的市场运营时就发现，两家企业总是前后几天里发布极其相似甚至雷同的东西。难道真是英雄所见略同？可是那也还要有个研发准备的时间呀！如果不是事先洞察，怕不可能有这么多的巧合吧。

适应性方略：情报监测任务外包

由于情报监测所使用的手段和信息源都是合法的，绝大多数都是正规的出版物和互联网等，门市市场调查和竞争对手的广告宣传材料也可以从公共场合获得。这使得竞争情报监测工作可以程式化，因而就出现了一些咨询公司，他们可以提供范围广泛的情报监测服务。比如：

广告监测

平面媒体监测

广播电视监播

网络监测

市场监测（价格、品牌、销量、市场份额）

渠道监测

有的咨询公司还能够提供媒体分析和市场调研等服务。在企业竞争情报工作力所不及的情况下，可以考虑任务外包。当然有一些特殊的情报源还是需要企业自己做工作。

在对竞争对手的情报监测过程中，有时会发现竞争对手将做出或已经做出了对本公司产生重要影响的行动，比如与上游供应商结成战略联盟、在全国或者局部市场调整产品售价、发布对代理商的新政策、市场促销活动、新产品上市、技术获得突破、发布新的客户政策（优惠和服务等）、开拓新的应用领域或客户关系等。这些情况可能会改变监测企业与竞争对手在技术和市场竞争中的力量对比。我们把在竞争对手身上出现对于改变竞争实力对比非常重要或对市场影响很大的事件或者行为，称为竞争对手的异动。意指此动向非同一般，对于企业竞争有非常重要的影响。这样的情况必须立即传达到企业决策者和相关决策部门去，因此在竞争情报工作中，尤其是竞争对手跟踪中我们建立了“竞争对手情况异动速报制度”。这个制度要求企业情报人员根据竞争对手异动情况的重要程度具体分析，在特定的时间内将异动信息送达决策人手中。该制度针对不同的情况确定了不同的情报送达对象，以及不同紧急程度的情报送达到有关人士手中的时间限制。在企业情报工作制度中，已经为企业情报工作制定了情报传播制度，其中已经系统规定了各类情报送达的对象和利用的渠道及时间限制。这里的异动情报速报与之并不矛盾，按制度办事即可。需要指出的是，监测信息的直接获得者有时需要根据情报的性质和紧急程度随机应变行事。有时可能超越级别限制直接把情况通知企业最高决策者。

竞争对手的重点跟踪不同于竞争对手的全面监测，重点跟踪的竞争对手往往是企业在技术开发、市场拓展、市场份额争夺和项目竟标中，有激烈的竞争关系，甚至有短兵相接的资源争夺的那些企业。在一个企业中我们采取产品经理负责制，是一个非常有效的管理体制。在竞争对手跟踪研究中，我们采用的也是这种方法。我们把一种产品或者一个竞争对手的竞争信息设置专人负责，称为项目信息经理。当项目信息经理是以竞争对手为工作对象时，他的工作对企业情报部门负责。当项目信息经理是以产品为工作对象划分时，他的工作直接向产品经理通报，并与情报部门协调。具体模式有三种：

模式一：产品经理负责制式项目情报竞争体制

产品经理←产品情报助手（分产品项目信息经理）+企业竞争信息平台/内外部咨询机构

模式二：竞争对手所定跟踪制

各决策部门←竞争对手跟踪人员（项目信息经理）+企业竞争信息平台/内外部咨询机构

模式三：分布协调式竞争情报体制

各决策部门←竞争情报部门+（协调召集各部门专、兼职信息研究人员）竞争情报分析小组+企业竞争信息平台/内外部咨询机构

在上面的模式中，箭头指向的就是竞争对手竞争情报的送达对象，但不是完全局限于那些目标，同时还应按照情报传播制度中已经系统规定了各类情报送达的对象和利用的渠道及时间限制操作。

竞争情报的竞争对手跟踪，并不仅限于真正意义上的竞争对手。因为那样的话就会踏入语词形式主义的误区。我们常常因为企业的竞争需要，跟踪一个事件的发展，政策的变化等。这都是我们情报部门要做的工作，不要因为竞争对手跟踪研究而受到束缚。

在利用有关竞争对手的信息和数据进行分析研究之前，尤其是当前媒体监测数据严重失真，销量和市场份额几乎100%有假，技术性能指标自定标准、任意夸大，情报人员必须对其真实性进行验证和评价。

常用的验证方法有：

数据一致性验证：比如从媒体上得到的竞争对手的产品技术指标、产量销量数据、市场份额等，在计算总量后超过分量之和，就说明数据有问题。

信息（数据）来源客观公正性评价：如查实作者或消息来源的独立性，报刊的公正性、权威性，是否与企业有关联和合作关系；

信息来源互证：不同信息来源的消息互证可用来查实吹牛上不上税的讨论。如某企业公布的营业额和利润与税务机关的完税数据存在巨大差距，即可说明这些数据存在问题。

技术可行性：比如北京某大学两名二年级学生发明了新的电子邮件系统，称作e-post，传输速度是现有互联网上电子邮件系统的6倍。最近该消息又在上海的媒体出现。从技术上分析，这六倍的速度可以有两个来源，一、通讯设施硬件上的改进；二、软件上的改进——压缩算法。现实情况是，他们发明的系统并没有改变通讯设施。那就只剩下两种可能：一是现在使用的通讯设施在利用上存在重大失误，比如本有6条信道，但实际只用了一条，其余的5条一直没有被人发现；另一种情况是压缩算法存在重大缺陷，存在更好的压缩算法未被发现。可是压缩算法发展到今天，就是像百米跑的记录一样，每天都有人在向它冲刺，每次的进展还不到一秒。全世界的大学、军事和民用科研机构，成千上万台超大规模并行计算机都在夜以继日地试图有所突破，然而进展却是微乎其微。因而基本可估计，该信息存在失真问题。

能力现实性：企业的设备生产能力和销量之间的矛盾分析。

数据可获得和可度量性：有些数据可能是编造的，但是违反了数据的现实可获得性原则，那么这个数据只能是编造的，或者取样偏差过大。比如，我们曾经遇到过，一家企业的广告宣传彩页列举了某企业的一组功能数据，而该企业的产品根本没有这项功能，询问该企业，该企业也莫名其妙。我们就可以推断出广告公司编造了这些数据。

还有许多信息验证规则，多是利用一些被人忽视的基本常识。比如：部分之和不大于整体，所有厂商的市场份额加起来不能超过100%；时光不可倒流（这里不谈哲学问题和时空歧点处的特殊现象），先发生的事件不能引用了后发生的事件的结果作为事实等等。

企业仿真趋势研究是东方西点（OrientalWestPoint，OWP，北京大学企业研究中心的情报研究组织）内部使用的竞争对手研究方法。它是以竞争对手的基础信息为依据，以研究小组的成员作为竞争对手（企业）各职能部门的仿真角色，建立竞争对手的影子公司。把市场、技术、用户等变动作为变量，来使影子公司仿真运行，判断竞争对手的发展趋势。同时也使用这种方法来推断竞争对手异动情况的起因、推动因素和可能后果。

又叫企业全员风暴行动（ABBSCA，All Business Brain-Storm Competitivity Analysis）。这是东方西点为汉王集团建立的竞争企业间竞争力分析研究方法。这种方法是头脑风暴法和定标比超方法的一个结合，非常适合研发、生产、销售、服务一体化的综合性企业，特别是高科技企业。具体方法实现是请公司内和业界的专家对一项产品从研发、设计、制造、广告宣传、市场推广、营销、服务的全过程进行分解研究，找出每一个竞争点和竞争指标，做出一份竞争力评价表格，列上本企业和竞争对手，发动全企业各个部门和环节，从老总到一线销售人员代表，对本企业和竞争对手的各项指标打分。然后对搜集到的答卷进行汇总处理，再由专家小组进行分析研究，最后撰写出竞争力对比分析报告。

定标比超方法是竞争情报领域最常用，也是大家比较熟悉的方法。该方法已经在本书介绍过了，在此就不重复了。在具体的使用中，我们可以根据不同行业和企业特点对方法进行规范化。我们曾经对此方法进行过计算机软件化方法的尝试，没有取得特别令人激动的效果。但是这次实践表明，分析方法的软件化是非常有潜力的。我们仿照哈佛管理表格的做法，效果不错。

情报分析方法很多，要针对具体情况灵活采用。下面简单介绍两个案例。

案例：替代品竞争对手情报跟踪分析为企业取得巨大效益的成功案例

当一种物品的价格下降减少了另一种物品的需求时，这两种物品称为替代品。可口可乐和百事可乐几乎是完全替代品。严格地说，编号没有特殊性且互不相同的两张钞票才是完全替代品。

本案例涉及的技术是手写识别输入技术、汉语语音识别输入技术。在能够解决计算机的汉字输入问题上，键盘编码输入法——五笔字型和智能ABC拼音输入软件、手写笔、语音识别输入产品、扫描识别输入产品都具有替代品的特性。同为手写笔的汉王笔和蒙恬笔中的有些产品系列除了名称不同，功能基本是一样的，价格也大体相同，我们说它们也基本上是完全替代品。由于键盘编码输入法、手写笔和语音识别软件的功能并不完全相同，有的差异还很大，因此他们不是完全替代品。但它们无疑是部分替代品。

本案例涉及的厂商有世界IT巨头摩托罗拉、IBM、汉王集团、联想集团等。汉王集团的手写识别输入技术处于国际领先地位，其竞争对手如台湾蒙恬科技、清华紫光集团、北京大恒公司等几十家公司。如果一个产品或服务在市场上有很多完全替代品，那么它就只剩下价格这个唯一的竞争手段了。因此每一个厂商都试图使自己的产品与其他同类产品有所区别，以提高市场竞争力。我们在市场上看到的IT产品几乎没有功能和性能完全相同的，就是这个原因。汉语语音识别输入和汉字手写识别输入，基于这两种非键盘汉字输入技术的产品基本上是处于互为替代品的地位上。因为作为一个需要用计算机处理汉字信息的用户，用手写或者口说的方式都能把汉字输入到计算机中。但是这两者并不是完全的替代品，两者的功能和使用方法都非常不同。尤其是在1997年9月IBM在中国发布它的“中文普通话连续语音识别技术”之前，市场上根本就没有商品化的汉语语音识别输入技术产品。在1997年底IT巨头摩托罗拉有备而来，把慧笔推进了中国。此时，汉王集团竞争情报顾问小组一直在监测手写笔产品的替代品和互补品的技术、市场和厂商的情况。

摩托罗拉汉字手写识别（慧笔）技术的渊源，我们搞得很清楚，研发人员我们也搞得很清楚，技术思路也是很清楚的。慧笔采用的非统计的文法结构匹配方法，在连笔识别有一定优势，其缺点我们也很了解，大字典、大模板，大资源占用。技术渊源上，摩托罗拉购买了硅谷的一家专门从事文字和语音识别的公司LEXCUS，核心人员是印度的软件人才荣·俊，在汉字方面由台湾的软件专家李延威负责。使用的硬件是从台湾OEM的，厂家是数位板顶尖厂商杨友科技。

摩托罗拉慧笔进入中国，财大气粗，连笔识别又有较大的优势。语音识别作为非键盘输入的替代方案对用户的吸引力又非常大。此时汉王受到的是双重的挑战威胁。一方面是相同产品的慧笔，另一方面是替代品IBMVIAVOICE。

我们的分析是：汉王的技术优势是不限制笔顺，软件内核小，占用资源少。而对于资源的考虑是为了适应当时计算机的速度和内存限制。如果汉王也放宽一些资源限制，完全可以在一个月内就解决连笔识别率问题。超过慧笔不成为问题。并且慧笔在香港和台湾练兵的时候汉王已经有所准备。但是这样只不过是和慧笔势均力敌，加上不限笔顺，略有超出。如果考虑市场投入力度（广告宣传等），汉王可能还不是慧笔的对手。加上IBM语音识别输入的进攻，汉王胜算不大。

好在汉王一直在对互补产品和技术发展进行跟踪研究，我们得出的结论是：语音识别技术成熟度还不够，产品化还有一定的弱点。识别输入已经勉强可以接受，但是对识别错误的修改还比较麻烦。汉王笔可以弥补它的不足，但是如果让用户同时购买两者互补使用，困难比较大。也就是说它不可能自然地称为互补品。我们的办法是技术上实现突破。汉王早在IBM在中国推出汉语语音识别技术之前就与之联系，购买了它的技术，成功开发了汉王听写。价格便宜，实现了手写口说都能实现汉字输入的功能，且语音识别的错误可以方便地用手写修正。该产品是与IBM的语音识别在中国同时推出的。摩托罗拉慧笔发现后，也不可能在很短的时间推出同类产品。汉王此时也在搞清对手弱点的前提下加大了宣传力度。我们称为CI（竞争情报）为CI（企业识别）服务的双CI方案。经过两年多的努力，汉王笔终于大获全胜，把慧笔送出了市场。不过要强调一点，正是慧笔的竞争才使汉王前进了一大步，因此我们欢迎竞争。最后我们给竞争对手在媒体上发布的悼词是一篇题为“慧笔出局，可惜！”的市场评论文章。