竞争情报体系中人的因素和竞争情报专业人员

竞争情报不像一般的企业信息，它是需要感知和发现的。世界充满信息但是什么信息对于企业决策是有用的，能够帮助企业在竞争中获得竞争优势，或者避免失误？这需要人的理解和判断。因为人是世界上神经系统最发达的物种，也是最善于思考和联想的动物。机器做不到这一点，即使是最具智能的超级计算机也不能。我们可以设计出智能网络搜索引擎，自动搜索互联网上与某一个竞争对手相关的内容，但那可能包括成千上万条记录，也许这些记录之所以被搜集仅仅是因为有人的文章中有这样一句话“那天我从某某公司门口经过时刚好遇见一个老朋友”。机器的竞争情报感知能力在设计很先进的情况下仍然不能赶上人的很小一部分。竞争情报往往是很随机地出现的，并且不会带上“竞争情报”或“某某竞争对手”的标签出现。真正能识别具有重大和深远意义信息的最终还是人。因此企业竞争情报系统的动力性引擎还是人。或者说，竞争情报过程开始的触发器是人。

在前面的章节中我们已经说过，完整的企业竞争情报系统是由竞争情报意识、沟通观念和规范、情报工作制度、情报工作流程、情报收集分析工具、信息处理环境和平台、竞争情报（信息、数据）基础构成的竞争情报工作体系。这种竞争情报工作体系在企业情报实践中还没有能够得到很好发展和完善。与此同时，作为信息技术的提供厂商已经开始把企业管理信息系统的建设模式应用于企业竞争情报系统，在美国和中国国内都有管理软件厂商向企业提供竞争情报系统。比如像百度这样的以搜索引擎为主要技术和产品的公司，还有易地平方这样专门开发竞争情报系统的软件厂商都有竞争情报软件产品。这些竞争情报系统的核心是一套信息收集、存储、处理和传播系统。其产品化形式则是信息集成系统软件包，或者按照厂商们的说法叫做解决方案。有些厂商则提供面向企业竞争的信息分析工具软件包。这些软件常常被称作竞争情报系统。虽然这些系统只是企业竞争情报工作的一个组成部分，但是却为企业提供了竞争情报处理的有力工具和便利的操作环境和平台。

导入上述竞争情报软件系统的企业常常会出现一种错误的认识转变，觉得一旦购买了竞争情报系统，软件系统安装成功，就觉得万事大吉可以坐享其成了。其时这才刚刚是一个开始，就好比搭好了舞台，置办了道具，“戏”还没有真正开始。真正“唱戏”的还应该是人。数字化智能技术的成就是神奇的，比如可以在无人值守的情况下在互联网上搜集设定主题的网页信息，并且按要求分类储存在特定的目录下或数据库中。当然你必须为它事先设定关键词和制定分类标准。有的系统还可以监测某些网页（比如是竞争对手的）的变化，一旦发现更新就可发出某种形式的警告或者自动下载保存，甚至还可以发送到预先设定的邮件地址。在这种情况下，很多人自然而然地就觉得数字化技术和先进的软件系统已经为我们做好了一切，于是就产生了过分依赖计算机网络和软件系统的倾向。

实际上这里体现的是竞争情报系统中的人机关系问题。有的企业采用自行开发软件的方式构建竞争情报系统。在系统需求分析和流程设计方面往往考虑网络和软件技术因素过多，有时过分侧重数据和信息的技术处理，而对信息的含义分析、非结构化数据（如文字文本数据）处理、系统使用的方便性关注不够。比如很少考虑人使用信息的习惯，造成使用者由于不习惯、怕麻烦而对系统敬而远之。

像所有的信息系统设计一样，企业竞争情报存在着两种设计思想：以人为本和以技术为本。以人为本的设计思想充分考虑人在系统中的能动作用，注重人们的信息使用习惯和操作方便。以技术为本的设计思想还会延伸到注重数据、严格依照系统逻辑，严重的情况可能会把人认为成是系统的外在主体，造成人机交互的困难。这样的系统设计可能会出现一种不良后果：含义淹没在比较中，知识隐藏在数据里。

人的长处： 计算机的长处：

分析 计算速度

判断 检索、查找

想象、联想 记忆稳定性

综合 重复操作

对竞争情报来说谁是决定因素？

图7-1是以企业竞争情报工作行为者为基点勾画的竞争情报工作流程框架。

图7-1 以行为者为基点的竞争情报流程框架

企业中竞争情报人员通常由于从事竞争情报工作的类型不同大体上分为两类，一类是信息收集和管理性处理类；另一类则是分析研究型的。前者可以类比为图书管理员和资料室的资料管理员，他们大多进行企业信息的采集、预处理、规范化整理、存储、传递、发布和维持企业信息仓库；后者主要进行信息的分析研究并生成情报产品——预警、预测、研究报告等并把它传递到决策应用中去。在企业竞争情报实际工作这两种类型的工作并没有严格的界限，只是能看到他们的工作性质有所侧重。

依据从事的情报工作内容对情报工作人员可作以下分类：

搜集、调研、监测者：专业调研者、在线调研者、兼职信息搜集者。各部门的一线工作人员，如销售人员、技术服务和用户支持人员都可以归为这一类。包括企业最高领导在内的各部门领导也都兼有这样的情报职能。有研究表明，企业高层领导在商务交往中获得重要竞争情报的机会是很多的，绝大多数企业高层领导能够认识到这一点，并且采取了主动的情报搜集行动。一线工作人员，特别是销售人员和客户服务人员，具有监测和获取竞争对手情报的有利条件。这符合市场营销学的原则：销售渠道也是信息渠道。

分析研究者：行业分析师、市场分析师、竞争分析师和外部咨询顾问。在大型企业集团中这种岗位配置比较常见，有的企业有自己的研究机构，执行技术、产品和市场研究项目。有的企业各个职能部门和分支机构也有这样的项目组或岗位设置。有些企业的这种职能是由公司内的专家和职能经理兼任的。小型企业经常借用公司外的业界专家和资深人士来承担这种工作。无论是大型企业集团还是中小企业都经常把这种工作交由外部专家、市场研究机构和咨询公司处理。

综合者：CI/BI经理、职能部门经理、咨询师。在设立了正式竞争情报职能部门的企业组织中，这些岗位是明确的情报工作职位。在分散式情报工作体系下，职能部门的经理或者相关负责人承担情报综合者的职能。有的企业在各职能部门和基层组织中设有情报联络员，通常是部门经理的助理或者副经理。公司组织结构中的CIO和职能部门相似职能的管理人员是情报综合者的典型。如竞争情报经理、商业智能经理和各级CIO（首席信息官）。

决策者：竞争情报工作体系的最重要环节，情报价值在决策者手中得以最终实现。决策者不仅是公司高层的战略决策者，还包括各部门的战略和战术决策者。新的组织管理模式认为，每一个组织成员都是细分领域和行为的决策者。在商业运营的战术决策层面，这一点是很容易理解的。

企业中各种情报角色的定义并不是僵硬的教条，在具体的情报工作中每一个情报工作者的行为角色是交替的、多重的、变化的。

企业情报部门的工作人员需要有良好的情报意识，还需要一定的情报工作技能。实施竞争情报工作制度的企业组织，在很多职能部门和分支机构都设有情报工作岗位，或者要求企业全员都参与商业信息的搜集，并争取在不同层次上对企业竞争情报工作做出贡献。这就要求参与竞争情报工作的人员具备一定的专业知识和情报素养。

竞争情报工作人员需要的背景信息和专业知识

企业情报工作的特点要求：从事具体情报工作的人员需要有开阔的眼界和比较广博的知识，就是所谓的“有见识”。情报操作实际上是一种知识操作，而在具体操作上又外在地表现为信息处理，因此要求情报工作人员能够具有一定的知识基础，还要掌握尽可能多的相关背景信息，这是产生情报联想必须具备的资源。作为情报人员还要把获得的信息转换为一种可存储、可传递、可共享的表达形式，这就需要一定的信息处理技能。概括起来看，企业的竞争情报人员需要具备的背景信息和技能知识包括：

企业经营管理和情报处理知识

市场营销

财务报表和分析

人际沟通原理与技巧

知识和文献分类

信息分类和整理

文献检索和网络搜索引擎

信息分析方法

与本企业和业务相关的背景知识

本企业的商务模式

本企业的商务流程

本企业的产品

本企业的技术

本企业的客户

本企业的服务

企业的竞争对手

企业上下游合作伙伴

企业的市场定位

企业所在行业的主要竞争因素

竞争情报知识和技能

信息搜集与整理方法

信息分类和存储管理

信息评价方法（真实性和准确性判别）

情报分析与研究

竞争情报研究方法（BENCHMARK、SWOT等）

问卷调查方法

BBS、论坛和电子邮件情报抽取方法

在实际的情报工作中，除了常规的信息监测之外，一些重要的竞争情报的发现常常是高度随机的。不分场合，不分时间，随时都可能觉察到竞争态势的变化和竞争对手的异动情况。很多情况下变化是从细微处发生的，也许是企业老总在商务会谈中，或者在社交场合发现的，也许是普通员工在与客户的闲谈中偶然得到。因此在有效运作的竞争情报体系中，人的情报意识和主观能动性必须得到充分的发挥。实践经验表明，竞争情报工作全员参与的原则是有效的。全员参与的含义是：高层管理人员参与，基层（或一线）员工参与。有的学者还认为企业竞争情报工作必须由“一把手亲自抓”才能做好。与此类似的是企业信息化工作，很多学者都认为必须是“一把手工程”。从实际案例来看，这个论断几乎总是正确的。

企业竞争行为是一个多因素的行为过程，涉及到企业运作的方方面面，因此竞争情报就具有高度的关联性，信息的高度关联要求各职能部门和各个岗位的员工要有良好的沟通，并且协同工作进行信息的同步、验证和评价。对于所获得的信息，竞争情报系统必须要判别其可靠性和准确性。真实可靠的信息具有自洽性，也就是说从不同的侧面来看，都不会产生矛盾。这可能需要一个人从不同的侧面来考察，也可能需要不同的人从不同的角度、不同的专业眼光来考察。这也要求不同部门和岗位的人员协作。

竞争情报工作的参与和协作需要一个先决条件，那就是信息资源共享。通常计算机网络上的办公自动化平台提供企业信息资源共享的条件。已经部署了竞争情报系统软件的企业则在竞争情报系统中集成了情报传递和发布模块——包含信息共享机制但是也进行了信息权限分级。在企业管理中竞争情报的共享应该是权限分级的，同时对于每一个人来说权限是不平等的。情报流输出输入双方向也是不对等的。在实施反情报策略的情况下，就更是这样了。

在竞争情报工作实践中，经常会遇到这样的矛盾：职能部门制定的组织结构阻碍了信息的沟通和共享。信息沟通和共享的要求冲击着企业的部门界限。在实际操作中，很少有企业愿意为此改编组织结构来保证信息流的畅通，这可能是为了规避结构改变所带来的管理风险。竞争情报的高度对抗性和关联性，要求企业组织要有一定程度的情报集中和集成，同时还要使情报能够在各职能部门之间流动和共享。因此让信息能够跨部门沟通的一种办法，就是在这些职能部门之外/之上建立新的“综合者”，比如竞争情报部门、CIO办公室等。这也是竞争情报是“一把手工程”的来由之一。因为部门之间的条块分割天然地阻碍信息的自由流动，没有高层的支持和推动，各部门有一千个理由“不告诉你发生了什么”。

情报部门的成立常常成为企业竞争情报工作正式启动的标志。但是真正的开始应该是对企业全体竞争情报工作人员或者所有员工进行的竞争情报意识和技能培训。目前很多企业导入了竞争情报知识培训课程，有的企业把培训对象定位在企业各级管理人员及竞争情报工作人员，有的企业则遍及所有员工。培训的目的是让企业员工了解竞争情报的基本知识及基本运作模式，提高竞争情报对企业提升竞争力作用的认识，从而积极参与企业情报系统的收集与利用。

第一部：分竞争情报基本知识

竞争情报的概念

竞争情报的基本内容及方法

竞争情报对企业的作用

第二部分：竞争情报与企业竞争力

竞争对手跟踪分析与战略目标确立

竞争情报分析与高效决策

企业如何建立竞争情报系统

国内外企业应用竞争情报提高竞争力案例分析

专职竞争情报人员技能培训课程内容实例

表 7-1

（续表）