并购企业的人力资源整合管理

第二节　并购企业的人力资源整合管理

一、人力资源整合的重要性

并购被认为是企业迅速扩张资产规模、优化资源配置的最直接有效的手段。自19世纪末以来，全球已经历了五次并购浪潮。第五次并购热潮从20世纪90年代初开始，从美国发展到欧洲乃至整个世界，大有席卷全球各个角落之势。尽管并购可以使企业规模在短时间内迅速膨胀，但并不意味着企业的工作效率和竞争力也一定能提高。人力资源整合的重要性在并购中就显得尤为突出。

(一)人力资源整合是并购后企业发展的内在要求

人力资源与企业是相互依存的，所有企业问题都具有人力资源内涵，发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是降低成本，还是组织重构、新技术、业务扩张、业务重组。并购使具有不同文化底蕴和价值观念的人服务于同一个组织，因而使企业的人力资源呈现多元化特征。同时在这种组织变革的过程中，并购双方企业，尤其是被并购企业会产生一些人力资源问题(如第二节所述)。要解决新的人力资源问题，成功地实现企业变革，并购后新组织必然要对所有的人力资源进行整合管理。

另一方面，所有人力资源问题都会影响企业的市场竞争力，以及战略目标的实现。人力资源对企业的影响是全方位的，从生产效率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关。企业在并购之后，资源要进行重新配置，人力资源这一最重要的资源是无论如何不能忽视的，尤其是一些高级管理人员和关键人才。被并购企业的原有人员和并购企业人员如何进行规划安排，如何留用优秀人才，如何精减人员，如何做到人员的融合等，这些都是关系着企业将来发展的实质性问题。而且，被并购企业原有人员的安置也关系到整个社会的安定和持续发展。

(二)人力资源整合效率影响企业并购的成败

企业并购是一个系统过程，其最终效果受许多因素的影响。但企业并购的成功关键取决于走到一起的企业之间的产品、技术、营销、财务等是否相匹配。而且企业并购的成功还需要企业管理层面的融合——不同组织结构、雇员才能及期望，以及管理活动的融合。无论是生产、销售还是内部管理、企业文化，都与人力资源状况息息相关，因而人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响。如果并购后人力资源整合效率低下，企业不仅难以达到预期的目标，甚至会降低原有的运营效率。

从反面角度来看，企业并购失败的原因会有很多，可能是并购战略制定得过于轻率，或者计划的执行不到位;也可能是人员安排不合理或严重流失;又或者是因为实体中的文化冲突变得难以控制等。其中，对与人力资源相关的企业文化与管理实施的低效率的整合，是导致并购失败的主要原因。

二、并购企业的人力资源整合管理

(一)组建一个高效的人力资源整合管理团队

并购交易完成后即进入整合阶段。在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了所谓的界面问题。如果对整合过程中的问题处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，很容易造成两个企业的管理者“在桌面上争吵不休、在私下里互不合作”，其结果必然是部门之间矛盾重重，整合陷入困境;进而导致并购的价值降低，甚至失败。当然，这种问题的出现需要收购方的高层管理者具备有韧性和启发式的领导艺术，但无论如何，并购方单独组建一个整合领导小组是十分必要的。该整合团队直接向并购方的最高管理层负责，负责人力资源整合管理的全部运作过程，包括制订人力资源整合计划、组织人力资源整合计划的实施、沟通双方信息并及时向并购方高层反馈、重大事件的处理等。当人力资源整合管理全部完成，这一团队随之解散。

要保证人力资源整合管理团队的高效率工作，团队的成员结构必须合理。在专业结构方面，一方面要有大批的人力资源专业人士以保证团队的专业化运作能力;另一方面要有一部分了解企业生产技术、市场营销以及法律和会计的成员，以保证团队的特殊适应性。在职业身份方面，不仅要有管理层的人员，而且要包括一线工人的代表，还应包括一些自由职业者，如律师、会计、心理咨询师等。在组织人员结构方面，既要有来自各并购实体的人员，也要有来自第三方的人员，甚至来自战略伙伴的人员等。此外，还必须合理配置团队的权力结构，分清决策权和建议权。人力资源整合管理团队只有具备高效工作能力，并且能够协调好各利益相关者间关系，才能保证整合工作顺利地实现预期目标。

在整合管理团队的基础上，并购企业可以引入一个新职位——专职整合经理，全权负责并购后的整合业务，建立整合机构，推动整合进程，监督整合在期限内完成，确保整合后的业绩符合企业的发展目标。

(二)制定人力资源整合规划

企业并购后面临各方面调整:组织结构、经营业务可能要调整，企业的经营战略也可能改变。因此，人力资源整合不是简单地将并购双方的人员合并起来，而应该以并购后企业的整体经营战略为指导，制定人力资源规划，再据此进行人力资源整合管理。

人力资源整合规划就是根据并购后企业环境的变化，分析确定企业组织人力资源需求的数量与质量，并以满足需求为目标而设计合理的活动。人力资源整合规划是整个企业的整合规划在人力资源要素上的分解，应以总体的整合规划为依据，其宗旨是为企业全方位的整合提供优质的职能服务。既然整个企业的整合规划包括“制定新公司的目标，以何种方式对资源、机制和义务进行整合，从而促进实现目标，以及整合时间表”三个部分，那么作为其在人力资源要素上的分解的人力资源整合规划相应的也应该包括三个部分，即新企业的人力资源战略目标、人力资源整合方式以及整合时间表。

为了保证人力资源整合规划的合理性，该规划在内容上应具有全面性和协调性。一方面，规划要涵盖企业人力资源的各项内容，充分考虑各企业的文化现状;另一方面，规划要与并购合同中有关人力资源的条款相一致，协调短期内容与长期内容的互动发展关系，同时协调好同其他规划的关系。另外，在规划方案完成后，还应考虑其公布的时间，以及相应的沟通方案。

(三)人力资源配置

并购改变了企业的资源约束，必然要求企业对人力资源重新进行优化配置。这主要包括被并购企业主管人员的确定，被并购企业关键人才的保留，以及裁员问题的处理。

1.委派合适的主管人员

在人力资源整合过程中，选派合适的主管人员至关重要。如果被并购企业的主管人员不确定或根本没有，“群龙无首”的局面可能会导致并购过程中的不确定性、产品开发受阻和决策延缓等非常不利的结果。一般来说，当控制权发生转移时，企业都会面临着高层管理人员更迭的问题，通常会任命新的主管对被并购企业进行管理。另外，在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方可能会考虑留用原企业主管，而通过各种报表及时掌握该组织的经营状况，进行间接的控制。

这两种做法各有利弊。新派主管人员可能比较忠于并购企业，在决策的执行上更忠实于并购企业的战略计划。而且，新派的主管人员能把并购企业的文化、思想和管理方法带入被并购企业，有助于并购协同效应的产生。但新派人员对被并购方的经营业务及内部管理各方面，会有一个熟悉的过程阶段。而作为“空降兵”，被并购企业员工接纳他们也需要一段时间。如果主管人员选派不当，就会给双方企业的发展带来阻碍。当然，如果并购方找不到特别合适的人选，而被并购企业的业务专业性又较强，也可以考虑留用原有主管人员。留用原有主管人员能起到稳定“民心”的作用，因为原有主管一方面对业务比较熟悉，能使企业很快进入发展状态;另一方面他们对该企业员工也比较了解，能更好地管理其他各级主管和技术人才。但留任的主管可能会对自己代表的利益方不清楚，从而在执行总部决策的力度上打折扣，不利于并购双方企业的迅速融合。

相比之下，对并购企业而言，为了保证企业经营决策的有力执行及并购整合的成功，选派管理人员前往被并购企业担任主管，可能是更为直接、更为可靠的方法。在人员素质上，要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，而且精于沟通，懂得管理艺术。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，如沟通不畅、矛盾重重、人才流失、客户减少等。除此之外，被选派的管理人员应该忠诚于并购企业领导层，切实执行新组织的战略决策。

2.留住关键人才

并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失，就相当于宣告并购的失败，所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合管理的重点。

首先，并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到发展机会的继续存在，自然愿意留任。

其次，要加强企业的内部沟通。一方面，并购双方企业应及早沟通关键性人才的保留问题。一般来说，即使并购过程进展迅速，企业员工也不可避免地表现出之前所说的“并购情绪综合征”，对自己的工作前景不能确定、缺乏工作安全感，心理焦虑不安。缓解这种心理压力的关键是要在购并完成之前，就让员工知道他们的前途如何。在并购实际中这通常是不太可能的，但并购双方可以及早进行高层管理人员的会晤，就如何留住关键人员进行磋商。另一方面，人力资源主管应及时安排各部门主管与员工之间的充分、诚实的沟通，让员工有同舟共济的感觉，并理解并购是企业长期经营的策略，缓解抗拒情绪。双方可以派出数名最高级别的员工，迅速拟定出新公司不可缺少的重要员工名单。然后指定一名高层管理人员负责稳定这些员工，使其意识到并购企业对他们的重视，向他们阐述企业未来发展的愿景以及人才政策，了解新公司中存在的发展机会，帮助员工适应转变。

此外，并购企业还应采取实质性的激励措施留住关键人员。有条件的企业可以对优秀员工实行长期激励计划，如股票赠与，股票选择权计划等。总之，在对优秀员工的留任上，要特别重视深度沟通，体现物质激励与精神激励的有效结合。而当部分人才流失不可避免时，企业的最优策略不是纠缠于个别人员的去留谈判，而应采取各种措施尽量减少关键人力资源流失的负面影响，如充分利用“合理的非竞争协议”或求助于“竞业禁止条款”。

3.处理好裁员问题

为使企业能按并购后的经营战略有效地运转，在充分沟通与了解目标公司人力资源状况的基础上，对被并购企业进行一定程度的精简是必不可少的。是否裁减被并购企业的人员取决于并购后的经营目标、生产要素的配置及实际需求。通常被裁减对象主要包括四类人员:反对派和蓄意阻挠者、人员重叠需要裁减者、不履行职责者以及冗员。并购公司应该根据并购后的实际情况，科学地确定裁员方案。

企业裁员的过程中也应与员工进行充分的沟通，告诉员工裁员的原因和选择裁减对象的标准;在确定裁减对象时要做到公平透明;同时可以建立内部劳动力市场，进行内部竞争。企业还应给予被裁减的员工适当的物质补偿，并为被裁减者的重新就业提供帮助，包括提供就业培训和就业信息等。企业在裁员过程中的“有情”行为，会对留任员工的忠诚感形成积极的影响。

(四)整合人力资源环境

人力资源效率的发挥离不开特定的环境，并购使企业的人力资源环境发生了很大的变化。这种变化主要来自企业制度的变迁和文化环境的显著变化。

1.组织制度的重构

并购交易完成后，各种特色的企业制度相互影响。为了稳定经营，企业在整合管理过程中要形成有序统一的组织机构、规章制度体系。

一方面，管理者应在了解并购双方组织架构的基础上，确定并购后企业的组织结构图。组织结构的调整目标取决于并购方的经营目标和总体战略。并购企业可以精简被并购企业中不必要的部门，该撤销的撤销，该合并的合并，或者根据需要设立新的部门，建立高效统一的组织。另一方面，管理者应对并购双方的管理制度进行整合，统一员工行动规范。企业并购后，首先要对并购方的管理制度进行审查，如果有些制度不合理，或者与并购企业管理相抵触，必须进行修改或取缔。企业并购后的制度重构主要面临两方面的问题:一是优势制度对劣势制度的替代，或者将各种制度融合成一个新的具有特殊适应性的制度体系，提供一系列兼顾员工与企业目标的行为准则;二是搞好新旧制度的交替，既要防止出现制度真空，又要防止旧制度侵吞新制度。

2.文化整合

企业文化的兼容性在并购前就是并购双方决策的重要砝码。并购后，快速的文化整合有助于稳定人心，使留任的员工迅速融入新公司的角色，安心工作。企业文化整合的基本任务就是塑造一种被全体成员认可的核心价值观念，营造一种有利于调动员工积极性，发挥其才智的工作氛围。

文化整合的模式有四种:吸收模式、一体化模式、分离模式以及消亡模式。吸收模式即被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于企业文化是一种长期且较稳定的意识，一旦形成很难舍弃，因而这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很薄弱的情况。一体化模式，即经过双向的渗透妥协，形成包容双方文化要素的混合文化。如果并购双方的企业文化强度相似，而且相互欣赏彼此的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端，那么采取一体化的模式就比较合适。另一种是分离模式，即各企业实体拒绝文化融合而保持各自文化的独立性。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变原有的企业文化;同时并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。最后是消亡模式，也就是被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式可能是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时也可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

在选择不同的文化整合方式时，企业应综合考虑以下4个因素:并购双方的企业文化强度、被并购方对并购方企业文化的认识和态度、并购方企业文化强度以及并购战略。并购企业应根据自身文化的宽容程度和并购双方战略的相关性来选择适当的文化整合模式，同时也要考虑并购方企业文化的吸引力，以及被并购方员工保留原有企业文化的意愿。另外，并购战略类型对文化整合模式也有较大的影响力。采用横向并购战略的企业方往往会将自己部分或全部的文化注入被并购企业以寻求经营协同效应;而在纵向一体化战略和多元化战略下，并购方对被并购方的干涉大为减少。因此，第一种情况下，并购方倾向于选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向并购和多元化并购时，并购方选择分离式的可能性较大。

企业在实施具体的文化整合过程中应注意以下几方面的问题:首先，要重视各企业文化，尊重并购双方企业文化的差异，尽量缓解文化冲突，为文化整合奠定一个良好的基础。在人力资源管理方面表现为尊重并购双方企业员工的差异性。文化差异通常表现为工作方式、态度等方面的差异，企业必须通过具体工作方式的调整，让员工以工作绩效为标杆感知并调整既有的文化差异。其次，加强信息交流与沟通。了解并购双方企业文化的历史及风格表现，避免不必要的误解和偏见，促进员工更快地相互理解、相互包容，逐渐建立新的心理契约。在这一过程中，高层领导者对企业文化差异的关注是相当重要的，也可以聘请外部咨询专家来帮助员工理性认识企业文化、理解企业文化整合。另外，由于企业文化与其他具体工作是息息相关的，还必须注意协调好企业文化整合与其他整合之间的关系。

(五)建立科学的考核和激励机制

并购改变了企业的人力资源环境，同时也改变了人力资源考核和激励机制的适用性。因而管理者应该从新企业的视角重新审视人力资源的激励问题，借助物质的和非物质的媒介，建立新的激励机制。

薪酬一直都是企业激励员工的关键因素。并购后，曾被企业用于构筑竞争力的薪酬差别却成为影响员工士气的关键问题，因此企业必须对薪酬制度进行合理的调整，以有效发挥其积极作用。并购企业首先要整合双方的薪酬标准，制定一个适合全体员工的薪酬尺度。然后根据企业实际和发展需要，赋予年资、职务、职能以及绩效等薪酬因子合理的权重，科学地确定薪酬结构。同时还要综合权衡成本与竞争力、公平与差距等矛盾，制定合理的薪酬水平，尽量使员工的薪酬有所增加。并购企业也可以结合员工特点及企业财务状况，灵活运用现金、实物以及股权等支付手段，合理划分支付时间，确定最优的薪酬支付方式。

此外，与企业并购相伴随的工作内容和方式的变化，使以工作内容丰富化、工作时间弹性化为特征的激励性工作设计也成为人力资源激励整合的重要内容。

(六)建立人力资源整合评价反馈制度

人力资源整合管理是一个有计划的系统过程，必须根据后续过程的完成情况不断修正整合计划，进而提高整合过程的科学合理性。

首先，企业应制定科学的评价指标体系，及时对每个整合步骤进行评价。确定各评价指标在整个体系中的权重时，应该既借鉴历史经验又关注现实;听取外部专家意见的同时考虑指标体系的内部适应性。另外，要注意保持评价指标体系的弹性，并适时地调整。

其次，是选择合适的评价主体，既要了解评价对象，又要保持公平公正，保证评价主体知识结构的复合性、来源结构的广泛性。

最后，对于收集到的评价数据应进行科学处理，并及时传递给对应的员工或相关部门。人力资源整合管理中各项内容的边界是很难分清的，而且彼此之间会相互影响。例如，人力资源环境整合必须与其他活动并行，并为其他人力资源活动提供环境支持;而激励更是贯穿于整个人力资源整合管理的全过程。因此，必须将评价结果迅速地反馈到相应部门，保证人力资源整合管理切实成为一个动态有效的过程。