新创企业还是并购

第四节　新创企业还是并购

企业在一个国家创立全资子公司，可以白手起家建立一个分支机构，投资建设新的生产、营销或管理设施。例如，福特公司在西班牙瓦伦西亚的市郊建立的大型工厂。企业也可以在目标市场并购一家企业。例如，中国的个人电脑制造商联想集团对IBM个人电脑业务部门的收购。这次收购带来的收益占联想现在年收入的大约三分之二，使联想获得了品牌、营销网络等宝贵的战略资源。这次收购也帮助联想公司迅速扩展了自己的市场范围，使联想成为一家全球性企业。两种方式各有优缺点，企业在决策时应根据自己的客观情况来选择。

一、并购的优点和缺点

并购有三个主要的优点。首先，跨国企业很快就可以在海外目标市场建立起自己的形象。并购可以使公司获得被并购方的商誉和商标品牌。企业采取并购形式是因为它们知道这是在目标市场确立有利地位的最快方式。其次，在许多情况下，企业通过并购来抢占市场先机。在快速全球化的市场中，抢占市场先机尤其重要。最后，管理人员相信并购的风险要比新创企业更小。企业在进行并购时，它买下的是能生产已知收入和利润流的一系列资产，短时间内就可以给投资者带来现金流入，而不是新建企业时的现金净流出。企业通过并购获得的不仅仅是一系列有形资产，还包括有价值的无形资产，如当地品牌，管理人员对所在国家商务环境的认知，这些知识有助于降低企业经营失败的风险。

尽管并购有很多成功的案例，但是并购也常常带来令人失望的结果。并购失败有许多原因。首先，公司经常为被并购企业的资产支付过高的价格。尤其当有两家以上的企业对购买目标企业感兴趣时。例如，戴姆勒花费400亿美元并购了克莱斯勒，超过克莱斯勒被收购前市值的40%。戴姆勒相信它能够利用克莱斯勒来提高自己在美国的市场份额。然而，并购后的一年内，戴姆勒的管理层便面临克莱斯勒发生的危机。由于在美国市场销售不力，克莱斯勒遭遇了严重的亏损。戴姆勒的管理层对于美国汽车市场的未来需求潜力和通过协同效应创造价值的机会过于乐观，在美国汽车销售兴旺多年后正处于尾声时，支付了一笔远远高于克莱斯勒市场价值的费用。其次，许多并购失败是因为并购企业与被并购企业之间的文化碰撞。并购后，许多被并购公司要经历管理人员的大量离职，原因可能是这些员工不喜欢并购公司的做事方式。管理人员和管理专长的丧失会对被并购企业的绩效带来实质性的损害，这对国际企业尤其是个问题，被并购的企业的管理层可能有着非常有价值的当地知识。再次，整合并购企业与被并购企业的运营来实现协同效应经常会遇到障碍，其过程要比预想的长得多。管理哲学和公司文化上的差异会延缓运营的整合，民族文化的差异更加剧了这样的问题。最后，许多并购失败是因为缺乏并购前严密的审查。许多企业没有全面地分析潜在的利益和成本就决定并购其他企业，常常操之过急。

企业可以采取一些措施来实施它的并购战略并减少并购失败的风险。首先企业可以仔细审查将要并购的企业，包括对其经营、财务地位和管理文化的详细审计。这样有助于企业确定是否会对被并购的企业支付过高的费用，所并购的企业的组织文化是否与自己相对立。管理层还必须在并购后迅速地制定一项整合计划并努力实施这项计划。

二、新创企业的优点和缺点

在海外建立新创企业的一大优势是，企业可以尽其所能地建立一家符合自己期望的子公司。从头开始建立企业文化要比改变被并购企业的文化容易得多。同样，在一家新的分支机构中建立一系列的运作规程要比改变被并购企业的运作规程容易得多。这对许多国际企业来说是一个非常重要的优势，因为把企业现有的产品、能力、技能和技术诀窍转移到新的分支机构是它们创造价值的主要途径。例如，当林肯电气首次到海外投资时，它通过并购欧洲的弧焊设备公司进入海外市场。然而，林肯电气公司的竞争优势在于它强有力的组织文化和对员工的有效的激励体系。并购后，林肯公司发现很难将自己的组织文化和激励手段转移到被并购的企业中，这些被并购企业有着自己的企业文化和激励手段。结果，林肯公司改变了自己的进入战略，开始通过建立新创企业进入海外市场。其次，正如前面所提到的，并购企业与被并购企业之间可能存在一些实质性问题，比如并购方与被并购方的管理人员可能不能很好地合作，或者双方习惯于不同的管理风格和管理实践，或者并购方试图进行许多变革而被并购方强烈反对。这些问题都会增加企业经营的困难，而新创建一个企业就会避免这些问题。另外，当地政府可能会阻止并购，因为政府希望该领域有更多的竞争者，或者害怕该领域被国外企业垄断。当企业难以实施并购时，便会转而进行新设投资。

新创企业的劣势在于其面临更高的风险。作为一家新企业，总是伴随着未来收入和利润前景的某种不确定性。相比于并购东道国的已有企业，其经营失败的风险也就大大增加。其次，新创企业在新的市场中的立足是一个缓慢的过程，需要较长的时间才能建立起一定的市场地位。这样就存在着被更具进取心的全球竞争对手通过并购和建立强有力的市场地位而抢占先机的可能性，制约了新创企业的市场潜力。

企业在决定自己是新创还是并购时必须根据自己面临的环境进行选择。如果企业试图进入一个已有运营良好的企业的市场，进入一个全球竞争对手也有兴趣进入的市场，那么并购可能是比较好的进入模式。因为，在这种情况下，新创企业可能需要较长的时间才能建立起一定的市场地位。如果企业进入的是一个没有可并购的企业的市场，其只能选择创办一家新企业。即使存在现成的适合被收购的企业，但如果企业的竞争优势是建立在自己的组织文化、管理技能、规程等基础上，那么创办新企业仍然是进入的好方式，因为采用并购方式还必须克服被并购企业已有的规程和文化的限制，而新创企业能够更好地承接企业的无形的竞争优势。