中国电视产业集团化的未来之路

中国电视产业集团化的未来之路

■尧　风

中国电视产业的集团化从中办(1999)82号文件发端,已历时近两年的讨论、探索,目前已进入实质运作阶段。截止2001年底全国已组建和批准六个省(市)级广电集团,集团化的热潮将席卷全国,电视体制伟大变革的时期已经到来。在振奋与激动之余冷静思考:现阶段的集团化模式只能是一个极其短暂的过渡过程,应当按照中办(2001)19号文件精神,迅速实施跨媒体、跨区域的进一步集团化整合,从而真正实现把中国电视“做大”、“做强”的目标,以适应国际传媒市场竞争的需要。

现阶段所实施的集团化基本思路是:“广播、电影、电视三位一体,有线、无线、教育三台合并,省、地、县三级贯通。”这种集团化,是以省、市行政区域为单位的辖内资源整合。人们习惯于把“三位一体”、“三级贯通”称为物理反应,至于今后如何化学反应及其反应的“分子式”尚须在实践中逐步探索。但是,电视三台内部以及广播系列台内部无论如何是应当作化学反应的,即真正意义的“三台合并”,而决不是“名亡实存”的各自为政,以形成集团内部的各自有机融合的专业实体,在专业领域实现资产的优化组合。否则,“集团”只是在局与台之间增加了一个管理层次,或者说,是将原来局的行政统辖变成了集团的事业统辖,根本无法体现国家所要求集团化的本来意义。因此,本文对现阶段集团化模式的评析,是在“三台合并”的前提下展开的。

集团化后电视传媒的产业形态将发生根本性的变化,全国从近3000家电视台整合为几十家电视台(中央电视台、31家省市电视台和部分合乎集团条件的市一级电视台)。至此,持续近20年的小型分散、恶性竞争、低水平重复、资源浪费的局面将得到有效控制。诚如我在《迎接中国电视体制的伟大变革》一文中所展望的:频道的专业化分工、节目的对象化制作,以及竞争的有序化、管理的规范化局面将会出现。中国的电视传媒产业将重新迸发勃勃生机,从而立足于迈向伟大新纪元的新起点。

称为“新起点”,是因为现阶段的集团化模式并不是国家所要求的集团化的最终目标,更不是电视传媒产业结构的最佳形态。它只能是走向未来目标的过程,并且只能是极其短暂的过渡。如果把新的起点作为终点,把过渡的形态作为常态,那么,在解构一个旧的体制、而新的体制尚未建立的过程中,其旧体制的惰性和解构旧体制时的必要的“矫枉过正”所造成的影响,除了作为新体制的催生素外,它所带来的分娩前的阵痛将是剧烈和艰难的,应当引起我们的关注和思考,以谋求“顺产”的方略。

从机制层面看,集团化克服了无序的恶性竞争,但未将电视产业带入规范的市场环境,内部机制将因此衰减竞争的活力。

集团化后,卫视的竞争更趋激烈。当辖区内市场竞争消停,唯一的竞争便只有卫视市场,无后顾之忧的各电视台便会利用整合后当地电视资产之全部优势投向卫视市场的竞争。但卫视的竞争更多是区域文化的竞争而不是经济的竞争,这是因为:广告的投放主要决定于当地市场的消费水平,而不主要看异地的覆盖能力和文化影响;加之全国卫星频道仅40多个,不到今后频道总数的十分之一,未上星播出的百分之九十以上的本地传输频道仍将是广告投放的主体。同时,卫视的竞争更多是资源消耗性竞争而不会带动节目市场的发育,这是因为:全国卫视之间的重复覆盖,消除了上星播出的自制节目产品市场交易的可能性,也消除了社会制作节目首轮发行的可能性。因此,卫视的竞争不可能将各自区域内整个电视产业带入市场。

90%以上的在本地播出的频道远离了市场竞争,将在平和安稳的环境中从容度日。前面谈到,集团化对于电视产业来说,重要的意义在于资源的有机整合,即“三台合并”。而资源整合的形式主要有三种:一是资源型整合,即按节目资源的政府管理归属实行专业分工、对口整合,如台内设置经济部、农业部、文化部、体育部、科技部、军事部等,这种整合的弊端在于机构设置与行政对应,难于穷尽且变数太大,更不利于电视节目生产的专业化管理,是电视界已逐步摒弃的一种方式。二是载体型整合,即以频道为单位整合,频道作为相对独立运作的实体,也称频道制。如果经营也是以频道为单位,那么,这将是一种比三台分设更小型、分散的方式;如果经营活动统一到台的层面,这种整合也不利于专业化管理。三是体裁型整合,即按节目体裁为单位整合,如设新闻、专题、大型节目、电视剧等制作机构,频道作为统一编播的载体,这种整合方式也称中心制。

上述分析证明:现阶段的集团化内部资源整合,实质上面临着“两难”选择:如果在集团内部的同专业内仍保留几个市场主体(如频道制),那么集团化不仅未达到目的而且弊端可能会比集团化前更为严重;如果在集团内部的同专业只保留一个市场主体(如中心制),那么现阶段集团化的目的达到了,但同时,市场竞争与市场调控的力量则消解了,仅仅依靠的是内部的思想教育、行政调控、经济奖惩,无法用市场的目标、市场的压力为内部管理增添活力。由恶性竞争到竞争消解,显然,这不是改革的终极目的。

从市场层面看,集团化解决了节目市场的哄抢抬价,但同时会形成买方市场的垄断割据,节目市场将仍然缺乏健康发展的动力。改革开放以来,电视节目市场蓬勃发展,规模蔚为壮观。但其混乱状态也令人触目惊心。由于同一区域市场的多家抢购,最近两年来,电视剧的销售由卖成片、卖样片猛然发展到卖片花、卖剧名、卖主创人员名单,价格也骤然翻番,生产、销售的“抢手剧”大大赚了一把,电视剧生产单位发展到了近千家,电视剧生产、销售也成了一个十分令人眼热的暴利行业,而电视台却为此苦不堪言,陷入边骂边买的怪圈,而由此刺激出来的电视剧却只能让受众边看边骂。

集团化后,一般的省、市行政区域都只剩下一个经营实体,市场走向割据与垄断。如前所述,卫星节目跨区域覆盖,不在垄断市场之中,但由于其重复覆盖的特点,电视台自制自播的节目不可能再进入节目交易市场,社会制作机构的节目更不可能先向卫星频道销售。也就是说,现阶段集团化后的节目市场或首轮节目市场只在地面市场。而地面市场,一方面由于集团化后的频道专业化,节目需求量增大,市场空间十分广阔;另一方面,由于买方市场的割据垄断,形不成公平交易的市场环境。电视台之间的自制节目尚有讨价还价的相互制约,或可由交易蜕化为交换,但对于社会制作机构来说,则因为买方市场的压价而造成节目价格的陡落,前期可能会将目前过热的超高价压回正常水平,但过“度”之后,则会步入无法回收成本——为节省投入粗制滥造或生产锐减——继续被压价——无法维持继续生产的衰落之路。同时,垄断的市场权力将会成为产生腐败的温床!

这是现阶段集团化面临的又一个“两难”选择,即由卖方市场居奇抬价向买方市场垄断压价的转化。这对社会节目市场的发育显然是不利的。或许,电视台自制节目生产能力会相对增强,但由于资源整合仅限于各行政区域内,远远实现不了抗击国际传媒市场竞争的目标。

从资产规模看,集团化解决了电视产业结构小型分散的问题,但“大”型分散的问题并未解决,实现做大做强的目标尚需艰苦努力。

整合之后,各电视台的资产规模都相对扩大了,但这毕竟只是纵向的、历史的“相对”,从横向的、现实的“相对”看,根本问题仍然没有解决。中央电视台为中国最大规模的电视台,但面对激烈竞争的国际电视传媒仍然是小帆船,在2000年世界电视百强中排名第51位,年收入相当于时代华纳的二十分之一。当然,由于中央级广电集团的成立,中央电视台所在实体的规模大有增加,在某些单项运作上可集合的资源规模也会大大增强。但是,从广播、网络都需要大发展以增强国际市场竞争能力的大局看,专业媒体的进一步集团化整合仍然任重而道远。如果这个说法可以成立,那么,还有哪一个省、市集团的实力能超过中央电视台?何大之有?何强之有?

综上所述,集团化的任务远未完成,优化电视传媒产业结构的目标远未实现,“做大做强”的憧憬仍十分遥远。套用一句熟语,区域性集团组建任务的完成“只是万里长征走完了第一步”,“革命尚未成功,同志仍需努力”。

以上的个人看法,是以充分肯定现阶段集团化为前提的。问题的原因在于:现阶段的集团化,部分地区做到了“以资产为纽带”,但并没有“以市场为导向”,实施的行政区域内的组合,并没有“跨媒体”、“跨区域”。事物的发展都有其内在的规律性,改变二十年形成的体制,决不可能一蹴而就。两利相较取其长,两弊相较取其短,在目前情况下,用行政的手段先进行区域内资产整合无疑是十分明智的选择。凡事“预则立,不预则废”,只要我们清楚地预见到可能出现的新问题及其必然性,就能增强心理承受能力,也就能更坚定不移地按照既定的方向前进。中办(2001)19号文件已经指出了明确的方向。这就是:以市场为导向,以资产为纽带,实现跨媒体、跨区域的集团化整合。总局(2001)1452、1475、1480、1494等一系列文件都提出了明确的细则。

对下一阶段继续集团化整合,我认为应当注意三个问题:

1.加强本体生产性整合。本体,指电视台;本体整合,指电视台之间跨区域的通过资产的兼并、联合组成新的实体。这在目前体制条件下难度极大,或者说几乎不可能。因为在现代中国,电视传媒已是各级党委、政府行政权力的重要组成部分,它承担的宣传功能也就是党委、政府对社会的教化、动员和组织功能,我们通常说的“喉舌功能”、“工具属性”,正贴切而又生动地描述了这种关系和主要功能定位,如果说几个行政区域共同管理、使用一个媒体,就诚如几个人共同管理和使用一套喉舌一样滑稽和尴尬。

但是,在保持各区域电视台独立性的前提下加强生产层面的整合则毫无疑义是必要和可能的。大量频道的本地传输所形成的绝不交叉覆盖的传输格局,为联合生产、共同播出提供了现实可能性;集团化后频道的专业分工所带来的专业节目需求(据统计,目前全国每年播出节目876万小时,而制作节目能力不到80万小时,频道专业化后,节目供需矛盾将更突出),为联合生产、共同播出创造了紧迫的必要性;即便对卫星频道,这种跨区域的联合制、播,对于扩大重点宣传声势,提高重要资源的利用效益也是很有好处的,像西部十二家电视台联合创制《西部大开发》,每年播出4380次,产生了较大的社会影响,这就是成功的尝试。生产性整合的领域是非常广阔的,无论是新闻、专题,或大型文体节目、纪录片,都有巨大的空间和可观的前景。

这种本体生产性整合,其实也能达到集团化的部分终极目的:减少了低水平重复生产的资源浪费、减少了恶性竞争的资源掠夺式开发,减少了生产成本或可以增加生产项目的资本投入。更重要的是:生产性的整合,有利于将联合的部分产品做大、做强,大大增强在国际市场的竞争能力,一定程度扭转节目外销的被动局面(据1996年联合国“世界电视论坛”首届年会公布:电视节目进出口,美国占世界总额的82.7%,欧洲占10.7%,亚洲占0.8%,这种状况近几年并无大的改变),应当是利国、利民、利事业的大好事,何乐而不为?

2.推进子体资本性整合。子体,指电视台下属实体;子体资本整合,指不同行政区域的电视台下属实体根据市场的导向,以资产为纽带进行的组合。如上所述,这是在现实体制条件下中国电视传媒资产“做大”规模、“做强”实力的根本出路。

子体资本整合,有两个必要前提。一是本体管理应当引进现代企业的管理因素。真正解决好内部的专业分工,提高专业管理水平;加强成本管理,建立科学的成本预算、成本投入、成本监控、成本回收机制;实施节目产品的量化检评,变主观随意性的相对标准、经验标准为主、客观结合的思想、艺术、技术和市场标准;彻底打破“大锅饭”,实行岗位管理、项目管理为基础的按劳分配制度,真正建立多劳多得、优劳多得的利益调控机制。二是在此基础上,实施制、播分离,将部分经营性资产从本体剥离,优化组合,明晰产权,实行公司化改制,真正成为依法经营的企业实体(即子体),独立承担社会经营风险和资产保值、增值的责任。这是两项极其重要的基础工作,不能跨越。否则,抢一时之速,图一时之功,将后患无穷,我国媒介已有这样的教训可记取。

子体资本整合,有两个层次。一是通过收购、兼并、联营、控股等方式进行资本的链接,实现资产重组,组建有限责任公司或股份公司,把资产规模做大做强,即我们提出的所谓“原型资本运营”。二是在发展骨干产业、创制“拳头”产品、做大经营业绩、优化资产结构的前提下,溢价增资扩股,或包装上市,发行股票,募集社会资金,壮大资本实力,扩大生产规模,提高经营效益。即我们提出的所谓“信用资本运营”。

如此,电视传媒的进一步资产整合就具有了无限空间,真正的集团化目标就有可能实现,这无论对于哪一级媒体都是可行的,经过这种市场化的资本运作,打造抗击国际传媒市场风浪的“航空母舰”的目标完全可以实现。

3.注意整合的政策性调控。政策是调控的重要手段,更是一种最有效的行为导向,要进一步加快集团化步伐,缩短现行集团化过渡的时间,尚有一些政策性问题需要明确或解决。如一些电视台因为比例极小的财政拨款、享受财政“全额”拨款事业单位待遇而导致内部管理机制不顺、不活的问题;由于国有资产管理关系不明确,投资行为难以实施的问题;子体跨区域资产整合的税收优惠问题;子体在资产整合过程中,在国有资本控股的前提下允许社会制作机构和境外、海外传媒资本进入的问题;在现有集团内,鼓励实体间相互投资,推进深层次资产整合,变行政组合关系为资产纽带关系的问题;现阶段集团运营,不求小综合,但求大专业,努力向专业性集团发展的问题,等等。

中国电视产业集团化的未来之路是无限光明的,也是坎坷曲折的,在这条前人没有走过的路上前行,需要筚路蓝缕的精神和奋不顾身的勇气去创新理论、创新机制。如斯,则中国电视传媒幸甚。不揣冒昧与浅陋,窃以为此也。