“钢铁大王”的产业之路

30多年前，丹斯里钟廷森开始从事铁制家具的贸易与生产。如今，他创办领导的金狮集团，不但成为了东南亚地区首屈一指的钢铁厂商，被誉为“钢铁大王”，更成为一个由13家上市公司构成，全年营业额接近50亿美元，全球雇员近5万人的著名跨国企业集团。

胸怀大志 独立门户

钟廷森，祖籍潮阳，1943年生于新加坡一个华侨家庭，排行老二。他出生时，父亲钟水发已有所成就，创办了以制造及出口狮标铁制家具、钢柜为主的德昌制造厂。幼年时，钟廷森在新加坡华文小学念书。从10岁就开始学习做生意。“白天上学，下午在父亲的公司学习，父亲手把手地教我。”他回忆说。

小学毕业后，父亲公司的业务拓展至马来西亚，14岁的钟廷森就随父亲一道前往马来西亚，在当地公教中学就读，同时协助父亲在马来西亚开展业务。19岁时，干脆辍学加入到父亲的公司工作。

钟水发1956年把业务扩展至马来西亚后，除了家具外，还从事橡胶和食品的加工，业务发展得相当不错。在常人眼里，钟廷森只需好好跟随父亲做下去，就会有很美好的前途了。

但他并没有满足于此，在家族公司做了一些年月后，他开始有了自己的想法。他觉得父亲的经营比较保守，自己发挥的空间不大，他说：“我的性格是要创新，一个人有明确的目标，才能朝目标努力。”他的目标就是走出家族公司，到外面去，开创更大的事业。

1966年，钟廷森从熟悉的行业入手，建立了金属加工厂，制造金属柜、架、角铁等产品。1971年，他去印尼考察，发现这个同马来西亚相比还比较落后的人口大国，很多行业都处于空白。并从中敏锐地嗅到了商机，决定前往开设一家生产铁制家具的工厂。为了筹集资金，他向家族公司提出了投资50%的建议，但认为在那里做生意有风险的家族公司，没有支持他的这个想法，拒绝了他，只有大哥一人支持他。

目标明确，而且要朝目标努力的钟廷森认定了这条道路，“即使没有家里人支持，也要干下去。”

1972年，钟廷森暂离家族，只身前往印尼打天下。独撑门面比跟着父亲困难得多，但这对他来说，却是好事，如鱼得水的好事。“在家族中每做一件事都要得到每个人的同意才能实施，感觉太浪费时间，我自己做事，虽然费力，要自己找钱，但我可以自己做主，而且决策很快。”他说。

事情还不只是费力、找钱这么简单。他的工厂刚要建立，就先后遇到印尼金融政策变化及股东因此而退股等重重困难，箭在弦上的钟廷森立誓要打个漂亮的胜仗让大家瞧瞧，但他不是头脑发热。在理解和支持越来越少的窘况下，他认准目标，拼命工作，从设厂、融资到拓展分销网，一一身体力行。

后来的事实让家族公司的人对这个不安分的老二刮目相看：钟廷森的工厂建成当年即步入正轨，第二年就开始盈利，第三年就赚了100万元马币纯利润。

1976年，已加入马来西亚国籍的钟廷森，开始把在印尼赚的钱带回马来西亚，准备投资钢铁厂。为了节省成本，产销对路，他几乎跑遍了全世界知名钢铁设备厂，了解行情。通过调查，他得知意大利有家还没有在远东销售过产品的钢铁设备厂，很想打开远东市场，就乘机介入。“花很低的代价就得到了一套很好的设备。”

1977年，钟廷森投资1200万元马币，成立了当时马来西亚第一家较大规的模钢铁厂——金狮合营制钢厂。第二年，他和大哥继承了父亲去世后遗留在马来西亚的业务，并将其与自己的钢厂合并，改名为金狮（私人）有限公司，全新开始了自己在马来西亚的创业历程。

因对买回的设备进行了改造，工厂可同时生产两种产品，规模效应明显，金狮钢铁厂也很快进入良性发展，第一年就达到10万吨产量，开业一年半后就盈利1700万元马币，到第三年时，就达到了15万吨的年产能。

产能扩大后，钟廷森又投资80万吨电炉与连铸生产线，将废钢融化成钢水，铸成钢锭。1983年又投资两条线材生产线，产量增至85万吨，成为马来西亚具有举足轻重地位的钢铁企业。

钟廷森在办公室

稳扎稳打 铸就伟业

进入20世纪80年代，钟廷森领导金狮走向全盛时期。

首先是业务的多元化。在钢铁行业站稳脚跟后，从80年开始，钟廷森几乎每两年就要进入一个新的行业，而且每进入一个新行业都在极短的时间内达到了当地、同行业的领先地位。他认为投资一个新行业，有能力保证做到投资规模须占前三名是决定成败的关键，他说：

“无论到哪个国家或地区投资，最好能抢占第一、第二名，最好至少排名三甲之内。只有这样才有竞争力、开发能力及影响力。在前三名内，你的量就很大了，以后进军全球开设分行，就容易多了。”

因此，无论在什么地区，无论在什么行业，只要有钟廷森和金狮集团的介入，就势必在这个地区的这个行业刮起一场钟氏旋风，成为业内瞩目的焦点。而钟廷森也总是不负众望。

1980年，钟廷森进入房地产和建筑领域。目前，金狮的地产业务已包括了大型综合发展项目，城镇以及工业园的产业投资、发展、建设与管理等各个层面。既是马来西亚的五大房地产公司之一，每年都有3000多个单位的房子出售，也在新加坡承接住宅建设项目，同时，还在中国北京和青岛完成了2座包含了大型购物中心和高档办公楼的高级商业中心。

从1979年开始，金狮就涉足了可可园种植，到1983年，又进一步扩大规模，真正介入到种植业，后期又陆续配套建立工厂。目前，因种植业务而诞生的子公司——沙巴森林工业私人有限公司，已拥有生产锯木、三合板和薄板的大型综合厂房，并在马来西亚和印尼拥有82403公顷的油棕园和橡胶园。

1982年，钟廷森将业务重组，成立了金狮集团，并上市挂牌交易。1984年，他又收购了亚洲商业财务公司，使公司再上层楼。

1985年前后，马来西亚经济出现不景气，百货业陷入财务困境，包括当时全国最大的超市集团英保良，以及在中马地区广受购物者欢迎的友谊商店在内的百货企业都纷纷倒闭。认为经济萧条已到谷底，过些时候自然会回升的钟廷森，逆市而行，在行家“不到三个月就会关门大吉”的“祝愿”里，携雄厚资金在一片萧条中杀入百货行业，以低廉的成本不断收购、合并了许多倒闭的百货公司，让金狮的子公司几乎以几何数字迅速增加，并据此，于1987年，建立了继钢铁之后的又一个大型实业集团——百盛百货市场。

如今，金狮旗下的百盛集团已是亚洲著名的百货巨头，不但在马来西亚各地开设了25家百盛商店以及6家大型超级市场，在中国开设了44个百盛购物中心（未来将发展到100个），也布局到越南（第一间百盛店已经开业），建起了一个庞大的零售及贸易网络。除百货之外，金狮还参与到民用建材、工业与建设器材、石油产品以及汽车配件的贸易与分销，经营着包括火花塞、润滑油、摩托车轮胎和电池、制动器垫料、过滤器等多种工业产品。

建立百盛的同时，钟廷森又将先前于1985年开始的车辆总装业务再次扩大，进入汽车和摩托制造业，并通过与中国合资成立合肥江淮汽车公司，取得中国东风牌汽车装配权，与日本ISUZU牌商业车系达成销售合约，建立了一条完整的产销链条，以江淮为后盾，着重于轻型卡车车系，推出车款，成功打进亚细安市场。

1989年，金狮又根据自己种植橡胶业的基础进入轮胎行业，成立了银石（Silverstone）公司，并开创了马来西亚轮胎业唯一的一个本土品牌，所生产的4×4轮胎广受赛车手及探险队欢迎，成为其最佳选择。与此同时，银石还进入中国，先后与中国东风轮胎合资建立了东风金狮轮胎公司（目前已结束合资，将股权转让对方），与中国山东泸河集团合资，成立了山东银石泸河橡胶轮胎公司，为中国市场生产全钢丝子午线载重卡车轮胎，半钢子午线轿车及轻卡轮胎。

1995年，金狮又进入到纸浆及造纸工业，到目前，已拥有马来西亚唯一的一家纸浆厂和生产高品质纸张的造纸厂。

同时，钟廷森更进入到新兴的电脑、教育等行业，同样也是成就非凡。电脑方面，其在马六甲成立的丽康集团公司已成为全面的电子服务厂商，可生产电子及电脑周边产品，在美国设立了销售办事处，并在墨西哥设有与电脑有关的制造、装配与分销业务。在教育方面，金狮集团属下的学邦理工学院已与海外著名大学开设了联办双联学制及学分转移的课程。除此之外，金狮还与日本Secom及马来西亚警察合作社联营，成立了适康马来西亚私人有限公司（secom Malaysia sdn.bhd），通过电脑化中央监控系统，经营全面的24小时保安服务。

在做实做大实业的同时，钟廷森还踏足资本市场的广阔舞台，步步为营，稳扎稳打，建立了一个庞大的资本王国。

1982年起，金狮集团就分别在新加坡和吉隆坡的股票交易所公开挂牌上市。到1993年4月30日，集团上市公司的总值已近30亿马元，约11.5亿美元的规模，钟廷森个人直接控制及间接控制的股权达6亿美元左右。到1996年，集团总资产、营业额均超过100亿元马币，约合人民币215亿元，员工超过4万人。

1992年之后，金狮开始到中国投资发展事业，其业务规模也不断壮大。目前，金狮已在马来西亚、印尼、新加坡、中国香港和中国内地累计控制着13家上市公司。由这13家公司合组而成的金狮集团，已在世界各地拥有超过100家的各种大小公司，业务涉及钢铁、种植、地产、食品、贸易、百货、金融、电脑、建筑、办公家私、保安、旅游及度假设施、教育等众多行业。金狮集团的主业——合营制钢有限公司，已可生产热铁砖、热轧钢卷、钢板、钢胚、钢筋及线材等多种优质产品，源源供应本地及国外市场，是马来西亚盈利最高的公司之一，整合集团的全年营业额也高达48亿美元，并拥有近5万名员工。

2008年4月4日，钟廷森还与中国首钢集团于吉隆坡举行签约仪式，协议内容为，金狮集团将出资2.39亿林吉特请首钢集团为其建造220万公吨的焦炭炉和280万公吨的熔渣厂。此外，金狮集团将斥资42亿林吉特建立高炉冶炼厂，把钢铁产能从目前的420万公吨提高到820万公吨。这一目标达成后，金狮集团将成为东盟最大的钢铁生产商。

从一间从事铁制家具贸易与生产的小工厂，经过30余年奋斗到如此成就的钟廷森，虽然总是刻意低调于大众的视线之外，但还是因其赫赫业绩，被一致誉为“钢铁大王”，并备受尊崇。

行成于思 业精于勤

除了巨大实力带来的盛誉之外，金狮集团在马来西亚更享有“管理好、效率高、名声响”的美誉。

现代化管理是钟廷森领导金狮集团不断获得成功的主要因素，这与他善于思考、勤于思考，并勤力于不断完善自我、精于集团管理与投资绩效有必然的联系。

钟廷森说：“我希望在每个行业都有所表现，并达到效率高、服务好的目标，让雇员都能以这个集体为荣。”在企业管理中，他采取了博采美式管理和日式管理之长的独特模式。既注重高薪聘请良才，又注重培养员工向心力，营造良好的工作环境，让每个员工充满归属感并发挥所长，为公司尽职尽忠。

金狮集团业务多元化以后，投资遍布亚洲与美洲。除了发源地马来西亚之外，集团的分销网更遍及到新加坡、印尼、中国、墨西哥和美国等多个国家。面对这样一个庞大的商业王国，该如何管理呢？

钟廷森的做法是：“成立一个包含专门人才的管理班底，通过他们对集团进行授权式管理。如果一个人专权，根本没有办法管理好业务多元化的现代企业。因为每个行业的市场情况都一直在变化，不断有新的资讯、新的挑战。与之相对的则是新的开发、新的竞争和新的销售管道。单凭个人的力量根本无法兼顾。”

钟廷森认为，当一个企业家要进入新行业时，就必须把原来的行业，交给专业管理人才，或者将原班人马提升上来管理。这么一来，企业家本身才能专心去学习新的行业，新的经营诀窍。

他所采取的集团授权式管理正好满足了这一要求，通过这种办法，钟廷森改变了家族式高度集权所带来的弊病，达成了让决策层和管理层人员各尽所能、自由发挥的效果。在这种格局下，集团决策层和管理层就形成了一个持续稳定，并可自我升级更新的管理团队，实际上也就是为习惯于开拓的钟廷森提供了一个很好的大后方，让他对整个集团的管理显得多而不乱、有条不紊，并可保证自己永远有足够的精力去研究新问题、发现新市场、开辟新天地。

从1979年就开始向中国购买钢铁及相关原料的金狮集团，是第一批响应中国经济开放的马来西亚企业之一。自1992年起，就开始进入中国。对于中国市场，从一开始，钟廷森就有自己独特的思考，这亦是金狮能在中国枝繁叶茂的重要原因之一。他回顾说：“1985年我陪同前首相马哈迪尔医生访问中国。1986年，我个人再去中国考察当地投资情况，发现中国对外资还是有所保留。你可以来投资，不过产品要百分之百卖到国外。这与在马来西亚生产相比，市场与成本差不了多少，所以我没涉足投资。”

从那以后，心里早就窥探中国这个大市场的钟廷森一直潜伏等待了6年。“直到1992年中国领导人邓小平南方谈话后，该年农历新年我再去中国， 1993年才正式投资。”

钟廷森用几年时间为金狮思考出的中国经营模式是：与当地的政府和企业联营。当时，中国大陆刚刚改革开放不久，政府和企业几乎还是“低效率”和“落后观念”的代名词，很多人都因此不愿和中国企业合作。通过好几年研究观察，谙熟了中国国情的钟廷森坚持选择了联营模式，也最终受益于联营模式。

“这比较有保障。经验告诉我们，跟政府调子走的华商较遵守规矩。”钟廷森认为：“与其到新的地方开设新厂与原有工厂竞争，倒不如与当地旧厂合作，将旧厂扩大，增加新设备，善用基本人才，这样步伐更快一点。它的好处是减少竞争。不然从无到有，自己摸索都要花二三年时间。”而且，这样做所赚取的不仅是时间。“联营模式将省去设厂、企业组织与市场开发工作，而且税务、公关和法律细则，可由合作伙伴有效处理。所以对于新投资者来说，最好是物色有信用的商业伙伴。在股权方面，最好能占绝对的控股。对于打算要接管中国国营企业的投资者，须谨慎审查有关产业，经常取得可靠的法律、行销、物流、财务等领域的专业咨询，而且最好与地方当局建立良好的官商关系。”

通过与中国地方政府或企业的合作，相对晚到中国市场的钟廷森，不但没有落后，反倒是走在了前列。早早突破限制和封锁，成功进入到中国对外资管制严格的汽车和零售领域便是最好的例证。目前，金狮已累计在中国投资9亿美元，涉足到汽车、轮胎、摩托及零售等行业，所拥有企业包括遍布中国大中城市的百盛购物中心和爱客家超级市场（Xtra supercentres），以及长春长铃摩托车有限公司南京金城机械有限公司、南京精益铸造有限公司、浙江钱江摩托有限公司和长春三佳化油器有限公司、湖南长发发动机有限公司、江西富奇汽车有限公司、合肥江淮汽车有限公司、安徽江淮汽车底盘股份有限公司、天津华狮汽车仪表有限公司、无锡拓普减震器有限公司、东风金狮轮胎有限公司和北京特德物业发展有限公司、上海金狮亚洲投资咨询有限公司，其中，百盛和爱客家超级市场（Xtra supercentres）已是中国规模最大的零售连锁商业企业之一，并在香港以百盛商业的名义上市。与中国合资的安徽江淮汽车生产的商务车，也在中国的销售排名第一。

依据2006年年底的有关统计，自1978年中国改革开放以来，马来西亚已在华投资43亿美元，而其中9亿美元就来自钟廷森领导的金狮集团。

钟廷森做事情讲求谋定而后动，百盛购物中心是金狮集团在华投资中最有名的企业，这就是他谋定之后的成果。百盛开业前，他专门组织人员对中国各地顾客的喜好作了调查，发现广州人喜欢把钱花在吃上，而北方人喜欢在换季时多买一些衣服。因此，1994年才在充分了解政府的投资政策后，选择与北京工美集团合伙在北京开设了第一家百盛。总结这些年来百盛的成功经验，钟廷森认为主要有以下5点：第一是所有店都实行联网，信息共享，统一管理；第二是在透明体系下，维持了与所有供应商的良好关系；第三是激励销售人员；第四是讲求诚信，不卖假货，顾客如果在百盛买到一件假货可索赔10万元；第五是实行会员卡制度，会员可享受一定折扣。此外，百盛还与清华大学等知名大学展开合作，对员工进行培训，迄今已有50位高层管理人员受到了成功培训。

钟廷森认为，百盛这些年来的成长离不开中国日益增长的消费力，因而才能成为中国最大的外资零售商之一。目前百盛的40多家店分布在中国近30个城市，未来5年内，钟廷森希望将门店增加到100家，使百盛遍布于中国各大城市中。

增开分店的同时，钟廷森带领百盛在中国迈出独资步伐，2006年5月，以总代价5.25亿元人民币，收购北京百盛余下的44%股权，从而全资拥有北京百盛下属6家门店。2006年11月，以总代价3.16亿元人民币，收购昆明百盛，从而拥有昆明两家百盛管理门店的全部权益。2007年4月，以2.8亿元收购鞍山天兴百盛49%股权，从而全资拥有，并以4.5亿元收购了该店所在的楼房与土地使用权。2007年5月，以9993万元收购绵阳富临百盛40%权益，全资拥有绵阳百盛门店。2007年9月，以6100万元收购西安长安百盛49%权益，收购后全资拥有该店。2008年3月，以1.54亿元收购西安时代百盛49%的权益，从而全资拥有……

在中国投资近15年的钟廷森，如今对中国市场可谓是格外的重视。不但自己重视，还率先提出了马来西亚企业应把中国当作进军全球的跳板的呼吁。他说：“中国不但消费潜能庞大，而生产原料供应和人力资源也很丰富，已晋级为世界主要经贸国。假如你在中国的投资产品有了响亮的品牌，又有研发设备，你一定能搭上全球市场的列车。”

对于全球化浪潮和知识经济时代的来临，钟廷森也有自己的思考和清醒的见解：“一旦全球化，竞争会更加激烈。任何保守、低效率的管理方式，都应该放弃。因为在竞争跑道上，就算别人的生产力和你一样，如果他的生产、取得的原料、薪酬和土地运用成本都比你低，加上别人已获得品牌知名度和各种专利权，若与他们面对面竞争，你会很辛苦。那你唯有与他们携手合作。”他说。

“且看马来西亚的家具业，马来西亚有些厂商担心来自中国的竞争。但世界最大家具生产与出口国，却是德国和意大利。因此，我们要学习的对象，应该是拥有设计创意的意大利和高品质管理的德国。在国际上，瑞士的Rolex名表或美国的可口可乐和麦当劳快餐，可说是跨越时空甚至是文化的永恒品牌。马来西亚的华商，很多是中小型企业，若要靠自己打响品牌会很辛苦，因为要花上很多时间、精力和金钱。所以，与其一个人苦干，不如大家联合起来打品牌。大家坐下来磋商如何整合资源和生产线，打响同一个品牌，通过它来生产各种相关产品。”钟廷森认为，无论进入哪一行，都要有清楚的认识和周密的策划，知道自己的位置、优势和市场竞争力，如果认为可以降低成本或有所表现，才能进入。

钟廷森的谋略是通过勤奋学习得到的。“成功的企业家都要不断地努力学习。这一点，我们要向老外学习。他们时时刻刻都在学习。他们坐在飞机上，一般都会阅读或写笔记。反观其他人，包括华人，通常是闭目休息，甚至喝酒喧闹。我们应学习他人的长处。”他说。

热心公益 造福社群

一直低调的钟廷森，曾将自己的成功归因于父亲的言传身教，他说:“从父亲那里，我学到勤奋、建立信心、说话一诺千金、对朋友应有诚意。”

如今事业有成以后，作为商界社团领袖的他，也以30多年商场积累的经验，对青年企业家提出以下6点建议和忠告：第一，在家庭与业务之间取得协调，多花点时间努力工作，不要花太多时间玩乐，避免不必要的个人社交与应酬。第二，在本身的行业里勤加学习，进入最优秀公司，不要计较薪酬，学习几年，摸透门路，至少可以减少将来的失败率。第三，找个心目中崇拜的成功模范，不一定是和你同一行业的人，不断地向他看齐，作为本身的驱动力，甚至把他当作竞争对象。最后也许赶不上他，你却发现你已把很多人抛在后头。第四，为自己设立一个奖赏制度，例如，规定自己在达到某一个收入目标后，才可以买某一款的车子或某一类型的房子。以这种方式来驱动自己。第五，建立人脉关系，无论在政府部门和商界都要广结善缘，多参与各类社团、慈善和公益活动。如果有“贵人”出现，或有人欣赏你，将对你的事业有很大的助益。第六，事业大，“头”却不要太大。“头”一大就会往下跌。

除爱好和青年人交往，极力扶持和培育新一代成长之外，业务经营之余，钟廷森也积极参与社团文教事务，致力社会公益。特别是对华人社会的事情，更是出钱出力，贡献力量。2003年7月，钟廷森众望所归担任马来西亚中华工商联合会总会长，在任职典礼上，他说：“世界贸易组织和东盟自由贸易区时代已经降临，许多新政策与新趋势都会影响到华商，所以我决定出来为华商做点事情。”2006年6月，在马来西亚中华工商联合会第六十届常年代表大会上，钟廷森又蝉联总会长，并至今担任该重要职务。

马来西亚中华工商联合会共有17个属会，分布在全国13州，拥有超过24000个会员，是马来西亚最高的华商机构，也是沟通中国和马来西亚交流交往，特别是经贸往来的重要桥梁和纽带。出任这一最高华商机构领袖职位的钟廷森，从此肩负起了带领和团结大马华商携手共荣的重任。对于总商会的发展，一贯喜欢默默做事的钟廷森，没有什么宣言，但却实实在在：“我们会按部就班去落实商联会所建议的计划，包括一些对商联会有深远影响的课题，进行深入的探讨并呈上建议书，尝试说服政府落实我们的建议。具体而言，我们将与马华（马来西亚华人政党）、华总等组织一起分工合作来达成任务，专注于提高国家的生产力，加强国内商家的竞争力。”

除担任马来西亚中华工商联合会总会长之外，钟廷森还兼任着吉隆坡暨雪兰莪工商总会会长、马来西亚潮州会馆联合会名誉会长、马来西亚雪隆潮州会馆名誉会长，以及吉隆坡同善医院名誉主席、坤成女子中学董事长、培才小学永久名誉董事长和公教中学董事等职务。同时，他还在马来西亚主流社会担任要职，成为马来西亚政府成立的、以规划和拟定经济政策为目的的全国经济咨询理事会第一、二届理事会成员。

早于1991年6月，钟廷森就获得马来西亚国家元首封赐具有“丹斯里”称号的PSM的勋衔，以表扬他对国家经济发展的贡献。2006年9月，他又在世界不动产联盟于马来西亚举办的第14届“马来西亚产业大奖”评选中，被授予“产业巨人奖”。

宗庆后 娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理

不惑之年才创业的宗庆后，在天王老子也帮不了忙的完全竞争性行业做成“中国首富”，成为激励人们依靠市场创造阳光财富的典范。

如今，年近七旬的他依旧平均每天工作16个小时，并斗志昂扬地提出要“第三次创业”。“应该说中国的百年老店比较少，所以我要第三次创业，把娃哈哈建成百年老店。”他在接受采访时说。