知识型产业的员工行为

三、知识型产业的员工行为

报纸尽管是一种传统的媒体，但具有显著的知识型产业的特征。最近一些年来，一些厂商特别是知识型产业中的厂商的经济剩余分配方式正在发生变化，即产生了知识劳动者参与厂商经济剩余分配的各种方式。换句话说，厂商创造的利润，即经济剩余不仅仅是归投入货币（物质）资本的一方，知识劳动者也可以参与经济剩余的分配。按照传统的经济模式这是没有道理的。因为，一个投资者投入资金，创办公司，雇佣管理者、专家及其他劳动者，并已经向他们支付了报酬，厂商创造的经济剩余就应该全部归投资者。但是，知识型厂商的情况已经不是这样的了。一般厂商从管理上考虑，为了调动员工积极性，也可能采取分享利润的方式来激励员工的积极性，而知识型厂商实行的利润分享则涉及对厂商基本逻辑构造的看法，即在厂商发展过程中，知识的作用越来越大，甚至超过了物质资本的作用。所以，厂商构造的基本逻辑已经不单纯是资本雇佣劳动，知识型劳动也具有主体性，也应该参与经济剩余的分配。而且，知识型劳动者获得的经济剩余（利润）不仅仅只是资本所有者将本应全部归自己所有的经济剩余让渡一部分给员工分享，从而激励员工的工作积极性，而是在厂商产权关系的基本构造上必须承认知识劳动者原本就应该占有厂商的一定股权。如果说前者是厂商管理的策略性变化，那么，后者则是厂商构造的根本性变化。

在中国，报社不是企业，形式上不存在所有者获取利润的问题。但是，实际上，如果报纸生产产生了丰厚的利润（盈余），由谁占有利润（盈余）就是一个现实的问题。报社中的员工对于主要是靠他们的知识劳动所创造的利润（盈余）的分配必然会表现出越来越大的关注。

知识型的劳动和一般的劳动有很大的不同。对知识型劳动的短期工作绩效进行考核是比较困难的，他们的贡献是创造性的劳动，往往很难直接计量他们的即期劳动成果。在这种情况下，到底应该实行一种什么样的有效的人力资源的管理体系？而且，知识型厂商里的劳动者的素质都比较高，大都受过高等教育，都非常有思想，眼界开阔。他们会想：我们在单位中究竟有什么地位？值得长期尽心尽力地为单位效力吗？厂商的发展是否有助于我个人价值的实现呢？由于知识型劳动在厂商发展中的作用非常大，知识劳动者一定会想：厂商的财富到底是谁创造的？我和厂商财富有什么关系？如果这个问题处理不好，很可能会带来管理上的很大麻烦。也许正因为这样，我们可以看到，知识型厂商发生分裂的可能性比一般厂商要大。这是知识型厂商面临的一个突出的管理问题。

在知识型产业中，厂商文化和价值观将对厂商管理产生更大的影响，能否实行有效的管理创新将对厂商发展的前途产生越来越重要的作用。知识型厂商总是处于社会变动和观念更新最活跃的领域；知识型厂商中有许多喜欢新思想、新概念、主张变革和反传统的“新人”。例如，对于“成就”、“进取”、“敬业”、“价值实现”等，“新人”有他们新的观念。这是知识型厂商面临的一个与一般厂商不同的问题。因为，一般厂商的增长率往往不会特别快，人员的结构也比较稳定，厂商理念的形成、厂商员工的价值观通常也不会有特别大的变化。知识型厂商则不同，更有可能暴发式地增长，人员结构的变化往往比较快，所以，厂商理念和员工观念的变化也往往比较快。在美国新经济出现的过程中，有一批所谓的新人。这些新人往往是反传统的，倾向于新思想、新概念，要创新，要标新立异，甚至反对等级观念，他们认为等级是阻碍知识创新的一种障碍。反映在美国的产业里，形成了扁平化的组织结构，等级性比较弱。而传统厂商的等级则非常森严，有严格的纪律，严格的操作规程，严密的控制。在知识型厂商，一些新人往往讨厌这种东西，他们要革新，要打破常规，要更大的工作自主性。厂商的组织结构和管理结构如何适应这种价值观，形成有利于知识产业发展的厂商文化，最大限度地发挥员工的创新精神，促进知识价值更有效的实现，是一个十分重要的问题。

由于员工观念变化快，人员结构的流动性比较大，就有可能在厂商内形成观念、文化上的冲突。例如，按照传统的观念，厂商中的“元老”应享有一定的特权，他们即使不是所有者，也应该打江山，坐江山，不仅要在收入分配上坐江山，在权力的分配上也应该坐江山。这是很多厂商在增长到一定程度后都会出现的问题。在美国的知识型厂商中，人们认为这是过时的观念，厂商并没有什么元老与一般员工的区别。厂商要不断地使得最称职的管理者、最称职的员工能够配置到适当的岗位上，哪怕在这个厂商里一天也没干过的人，只要有能力，也可以直接来当总经理（CEO）。知识型产业高度依赖于管理者和知识型劳动者，靠这些人进行创造性的劳动，来实现不断的知识创新。在这种情况下，要保证厂商长期的发展，就必须解决各个岗位，特别是高层岗位，能够有最称职的人来担任这个问题。遗憾的是很多厂商做不到这一点，当厂商发展了10～15年，甚至更短的时间，就开始出现所谓的“成年病”。厂商已经长大了，有历史了，控制的资源很大，在市场上有一定的地位，而在厂商的内部却不能适应新的时代、新的观念，传统的、老的观念排挤新的思想、新的管理方式。在这种情况下，厂商就会出现危机。

而且，知识型产业中，知识型员工的个人价值往往会快速升值，例如，记者连续发表了一些有分量、有社会影响的文章，很快就能成为“名记者”，其“身价”很快就升值了。如果仍然按照一般的人事管理制度来进行管理，就会产生很大的困难。这些刚刚成长起来的优秀人才如果得不到更高的工资和更大的发展空间，就会“跳槽”到其他报纸，成为原报纸的竞争对手。

知识型产业中，对员工进行培训也会发生同样的矛盾。例如，某报社投入大量的资金和时间进行员工培训，当被培训的员工迅速地提高了素质和水平后，增强了在劳动市场上的竞争力，更有可能“跳槽”到工资更高或者发展空间更大的其他报社，成为原所在报社的竞争对手。所以，知识型产业不重视员工培训和提高员工素质不行，但投入的培训资源过多，也可能反而产生于己不利的后果，即“为他人做嫁衣裳”。

专栏8—1

时代·华纳公司的两种组织文化

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介——企业集团。

收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯（Henry Luce）创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动性很高，这里的环境中充满着“高风险—高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾地使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。

［美］斯蒂芬·P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）：《组织行为学》（第7版），中国人民大学出版社、PRENTICE HALL出版公司，1997年版，第537页。