贝塔斯曼的经营特色和管理特色

三、贝塔斯曼的经营特色和管理特色

(一)贝塔斯曼的经营特色

谈及经营，贝塔斯曼被誉为同行业的强者理应当之无愧。一个半世纪以来，贝塔斯曼追逐市场的变幻，灵活把握商机，在服务上不断推陈出新，适时增加新的亮点，打造出了独具贝塔斯曼风格的经营特色。

1.出版商的发家史

贝塔斯曼集团创立于1835年，当时的德国印刷工人卡尔·贝塔斯曼创建了贝塔斯曼集团的雏形——贝塔斯曼出版公司。由于贝塔斯曼的儿子身后无子，由其女婿约翰内斯·摩恩继承了这个出版公司。在其后的发展过程中，约翰内斯·摩恩的孙子赖因哈德·摩恩是贝塔斯曼公司最大的功臣。在他的领导下，贝塔斯曼由一个出版公司发展成为世界一流的大型媒介集团，德国一些重要的报纸、杂志，如《萨克森日报》、《明星》、《资本》等都是由它出版的，欧洲最大的私人电视台RTL集团、德国最大的互联网媒体BOL也由其控股。

贝塔斯曼虽然最初以出版书籍起家，它出版的百科全书也早已是德国名牌产品之一，但是贝塔斯曼高人一等的一大经营高招是建立消费者网络。1950年，“贝塔斯曼书友会”成立，如今的成员已超过2900万人。面对如此庞大的消费群体，贝塔斯曼从中盈利无数，并因此而积累了大笔资金，为贝塔斯曼日后的壮大奠定了雄厚的经济基础。

人们可能认为，出版业只能赚小钱，但贝塔斯曼靠出版书籍却成为赚钱盈利的大赢家，也许贝塔斯曼的发家史能够改变人们的这种看法。因为在德国，贝塔斯曼这家家喻户晓的传媒企业决不是小企业，它的雇员达5万多人，年产值达几百亿欧元。德国著名的《经济周刊》将贝塔斯曼公司评为“德国最有前途的康采恩”。伦敦《金融时报》亦授予其“世界最受尊重的媒体企业”桂冠。

2.不遗余力追赶潮流

贝塔斯曼集团目前是仅次于默多克新闻集团、美国在线—时代华纳的世界第三大媒介集团，除了经营出版业外，其另一个经营高招是经营领域多样化。贝塔斯曼集团认为，新闻企业不能只盯着自己碗里的肉，而应眼界放宽一些。在传媒这个经营领域，如果报社只办报纸，出版社只出版书籍就会像彩电业一样迟早有一天会面临市场饱和、被迫转产的危险。基于这种观念，贝塔斯曼广泛出击，进军传媒业各个领域。仔细研究贝塔斯曼集团就会发现，凡是新兴事物、新的投资机会，这家企业几乎每一次都不甘落后。

20世纪五六十年代，电影最火的时候，贝塔斯曼于1964年收购了柏林一家电影制片公司。60年代末，杂志在德国卖得好时，它又买下《明星》、《资本》等著名杂志。80年代，贝塔斯曼又向唱片业进军，收购了美国一家著名唱片公司。

贝塔斯曼最有名的经营案例为1984年德国实行电视台私有化后不久，贝塔斯曼立刻参股建立了首家德语私人电视台RTL，并使之发展成欧洲广告收入最多的电视台。另外，在东欧刚刚发生剧变时贝塔斯曼就向东欧地区扩张，参股匈牙利最大的一家日报。而当1999年网络盛行时，贝塔斯曼又建立了贝塔斯曼在线公司(BOL)。总之，人们评价说，贝塔斯曼每次都在赶潮流，而且让大家颇感奇怪的是，它在拓展的新领域中(除了互联网)每次都经营得相当不错，因此毫不夸张地说，贝塔斯曼的经营真是极富传奇色彩。

贝塔斯曼能取得如此辉煌的骄人成绩，自然不是“天上掉馅饼”。早在20世纪50年代，公司总裁赖因哈德·摩恩就总结出了一套“贝塔斯曼准则”。如今，这些准则仍是贝塔斯曼人的最高信条。让我们一起来分享这些企业管理的经典信条:

第一，伙伴关系是企业文化的基础。贝塔斯曼认为传媒业的员工都有知识和个性，应尊重个人，相互信任。

第二，注重培养员工的“企业家意识”。

第三，一切以顾客为中心。通过加强联系，了解其需求和愿望，不断改进产品质量和工作流程。

第四，国际化、多元化。只要能赚钱，再新的领域也可进，而不应保守。

3.激流勇进互联网

谁在互联网泡沫赚的钱最多?不是斯蒂夫·觊思(Steve Case)或吉姆·克拉克(Jim Clark)，甚至不是马克·库班(Mark Cuban)，而是贝塔斯曼公司，一个具有169年历史的德国媒介集团。

但是近年来，网络媒体的发展给传媒业带来了极大的竞争压力，如何面对互联网这种新兴媒介的竞争也是摆在贝塔斯曼集团面前的重要问题。

贝塔斯曼的观点是传统媒介必须积极介入互联网，有条件的可建立自己的网站。一方面，可以表明自己也是“新经济”的一分子，没有在互联网时代落伍，有利于树立自己的品牌形象。另一方面，可借助网站销售自己的产品。于是，贝塔斯曼新成立了电子商务集团——BOL(贝塔斯曼在线)，曾经在欧洲96%的互联网市场上以网上商店的形式出现。

早在1984年米德尔霍夫撰写博士论文的时候，他就深入地讨论了网上营销的问题。这种前瞻性的眼光在他1986年加入贝塔斯曼后不断得到印证。1994年，米德尔霍夫成为贝塔斯曼多媒体业务的发展和协调主管，虽然在当时，多媒体在媒体公司并非最重要，但米德尔霍夫已经认识到导向媒体市场融合的技术进步将会引起完全不同的消费要求。他代表贝塔斯曼购买了美国AOL的股份。非常幸运的是，几年之后，这一投资产生了丰厚的回报，并且贝塔斯曼和世界上最大的在线供货商建立起了良好的关系。

突出的案例是贝塔斯曼麾下的RTL集团。RTL集团是2000年4月由CLT－UFA和Peanson TV(现在的Fremantle Media)合并后组成的新公司。它包括了在欧洲9个国家的23家电视台、17个广播电台，在美国、澳大利亚和南非等36个国家的节目制作公司。因此，控股RTL除了把贝塔斯曼送上了IPO之路以外，同时这也意味着进一步加强了广播电视的重要性。“这是下一个战略步骤，”他说，“未来的贝塔斯曼将主要是由电视和互联网驱动、统一的媒体和娱乐集团。”

与此同时，贝塔斯曼认为传统媒体应积极利用先进的通讯手段来加强经营。贝塔斯曼一度开展“大众上网”活动，为员工每人送一台可上网的电脑、打印机、声卡及音箱一应俱全。另外，贝塔斯曼集团认为，企业竞争其实主要是人才竞争，在互联网时代，传统媒体要注意与互联网媒体争夺人才。

尽管后来贝塔斯曼在互联网经营上遇到了困难，但在互联网领域取得的经验和教训仍是贝塔斯曼的一笔宝贵财富。

4.弄潮数字时代

贝塔斯曼的高级副总裁Manfred Harnischfeger对《环球企业家》说:“我在贝塔斯曼工作了30年，但自从托马斯任CEO以来的3年，贝塔斯曼经历了历史上从未有过的这么多的变化和这么快的速度。他成功地重组了公司，创建了我们称之为数字时代的‘新贝塔斯曼’。”

1998年，作为董事会主席兼CEO米德尔霍夫新官上任。2000年初，他制定了一项前瞻性的内容战略，组成了基于公司三个战略部门——内容、媒体服务以及直接面对顾客业务这种新的公司结构。他还决定在纽约的蓝登书屋管理全球的图书业务，这在德国人眼里是非常革命性的举措。

和他的新管理团队一道，这位不知疲倦的CEO虽然有一半的工作时间在美国，计划再一次加快公司的转型节奏。由于内容对集团来说重要性非同寻常，以至于他专门成立了一个内容部门来负责这部分业务。另一个新成立的管理部门贝塔斯曼金融，则负责为公司发现和探索有希望的市场、趋势和技术，诸如音乐下载、文件共享、数字及互动电视、按需印刷等，在这个过程中，创新被作为内容领域的新增长和利润潜力而受到了贝塔斯曼的密切关注。

面对数字时代的挑战，贝塔斯曼的前任首席执行官托马斯·米德尔霍夫(Thomas Middelhoff)非常乐意把这笔账算给人们看:贝塔斯曼用20亿美元投资互联网，而在2000年底股票价格狂跌的前夕，它们将持有的50%的AOL欧洲的股份卖给了AOL，并且将建在德国的互联网主网卖给了西班牙电信。两笔交易的总价值是80亿美元。这70亿美元的现金收入，比AOL整个公司的收入还多，也比亚马逊在线的市场流通资本还要高。

特别值得一提的是，贝塔斯曼能在人们醉心于互联网时顺利“出逃”。贝塔斯曼的创建人理查德·摩恩一直认为，他的贝塔斯曼公司不适合一下子脱胎换骨升华到数字时代。贝塔斯曼是世界上最大的图书出版商，它的主力仍然在图书杂志、音乐和欧洲电视这些“世俗”的业务上面。因此，当世界传媒巨人迪斯尼、维亚康姆、新闻集团和AOL—时代华纳在2001年损失掉几十亿美元时，贝塔斯曼2001年的损益表上却是黑字。

因此，作为数字时代里的弄潮儿，贝塔斯曼的表现是令人称道的。

(二)贝塔斯曼的管理特色

谈及管理，贝塔斯曼更是在众多杰出领袖人物的倾力打造下，创造了别具一格的管理模式，闪耀着经营理念的光辉。

1.对管理框架进行适时调整

贝塔斯曼是世界上最具国际化的传媒集团，经营业务延伸的范围极其广泛，这无疑给集团的管理带来了相当的难度。但是，不囿于传统的贝塔斯曼不甘于随遇而安，而始终能随机应变。

当说起贝塔斯曼时，米德尔霍夫脑海中涌现的词是创新、活力、行动、规模、国际化和可持续性等。对他来说，这包括在所有主要的目标受众中树立清晰的公司形象，比如力求成为在金融市场、人力资源市场、政界、经济界和文化媒体领域内的言论领袖。

在贝塔斯曼发展的早期，各个业务部门的总经理享有高度的自主权。比如在贝塔斯曼提倡的诸如合作、上进和企业家精神等企业文化中，就包括权力下放这一条重要内容。“权力下放是我们成功的关键因素。贝塔斯曼的每个运营公司都享有最大可能的自主权。”公司主页上写道:“他们是由实施领导并承担全面责任的企业家们掌管，负责从事有创造性的内容、人力资源、运营目标、产品和销售的所有事情。分权制带来了要在竞争极端激烈的市场中鹤立鸡群所必须的灵活、负责和高效。”

但是，随着市场形势的改变，贝塔斯曼不得不进行管理上的调整。2002财年2月初，一个新组建的管理架构宣布了权力下放制的结束。贝塔斯曼集团创建了一个由米德尔霍夫领头的7人管理委员会。这个由CEO、CFO、COO以及贝塔斯曼金融、公司沟通、美国地区和人事部的主管组成的委员会为贝塔斯曼旗下的包括出版、音乐和直面顾客服务的八大业务部门的管理层制定决策，提供建议。另外，公司还任命了42岁的Ewald Walgenbach为公司第一任COO，这也和传统的德国管理惯例不同。所有这些战略举措都是在把一个各块业务曾经高度独立的集团公司转变为一个统一的媒体公司。

“当贝塔斯曼变得越来越大、越来越复杂时，托马斯会把他的一些职责分配出去，他自己则更集中在确定公司大方向的事情上，像并购、股份管理和战略制定等。”

“贝塔斯曼以前的模式是权力下放得非常厉害，这留下了大量的整合空间。”美林的一位分析家说:“各业务部门主管很重要，但你不能只靠他们来运营整个集团。公司可能想从集权管理中整合各个业务。”

2.擅长追求协同效应

在效益极好的RTL集团中，控股使贝塔斯曼在欧洲电视市场中获得了巨大的发展潜力，同时也加强了未来的公司主业——电视。从此，把RTL从一个电视品牌转变为一个消费者品牌的行动全面展开。对米德尔霍夫而言，“RTL世界”网站的成功又一次验证了一个有魅力且强大的品牌能发展成新的网站;电视专家们显示了怎样去做米德尔霍夫想在整个集团中推广的事，那就是在这个媒体融合的世界中把所有主要业务和互联网连在一起。

米德尔霍夫希望专注于协同效应和对各项业务更严格的管理，他认为这将帮助贝塔斯曼把2000年6.6%的税前利润率提高到和竞争对手同一水准的10%。

同时，在贝塔斯曼，所有部门永久的合作过程加速了。米德尔霍夫说:“一旦我们超越了所有的部门利益，而为了集团的整体利益时，贝塔斯曼将开花结果。毕竟，整体大于局部之和。”

在贝塔斯曼，每天都会出现几个有利可图的合作。由米德尔霍夫发起的贝塔斯曼协同效应奖是奖给最好的合作项目。

3.追求条理、准时和自律、自信

首先，让我们一起来看看贝塔斯曼的核心人物之一摩恩的办公室。摩恩在贝塔斯曼基金会的办公室显得格外简洁而有条不紊，他那头灰白的头发总是仔细地从高高的额头向后梳着，目光敏锐而又开朗地面对世界。每天走进办公室在办公桌坐下之前，他会把他的外套整齐地挂在衣架上。他的桌子上也总是收拾得整整齐齐，在一些文件旁边一般只有一个大杯咖啡，他时不时地会喝一口咖啡。因为他认为只有在有秩序的环境里，才能够工作和思考。

追求条理和准时是摩恩所受到的幼年教育和来自传统日尔曼家庭的产物。比如，不允许在餐桌上交谈，必须吃干净盘子里的东西，不允许迟到。所以，他不吸烟也不饮酒，这样对健康和财产都无害。摩恩说，他对工作的态度和与顾客以及员工的关系是秉承了贝塔斯曼家族的传统。

摩恩认为，自律在这个变化和发展都很快的时代尤其重要，面对新的挑战，人们无法用现成的规则应对，必须拿出新的答案，而不可能像过去那样求助于政府官员或某些师长。

摩恩建立在固定生活原则上的自信是不可动摇的。他作为贝塔斯曼资金会主席，打算系统地研究和改善经济和社会状况。摩恩从不怀疑他能履行他的使命:“世界上没有解决不了的问题。人们需要知道的是，问题出在了哪里。”很可能不为人知的是，这位企业家曾对德国的经济史产生过影响。他不在电视谈话节目中露面，而是喜欢骑自行车在自己不大的家乡漫游。

4.坚信员工是自由和创新的主人

在实施管理时，贝塔斯曼的领头人一直坚持使用自己的家族“秘方”:激励员工，让他们在自己的岗位上能够在给定的权限范围内自由发挥，这会使员工感到满意。

实际上，这是一个老调重弹的问题，那就是如何才能让人们全心全意为企业工作。贝塔斯曼的答案也很简单:为员工制定明确的目标，除此之外，他们是完全自由的。这样，实际上是每个人在为自己工作。

在老板和员工的关系上，摩恩很早就与社会传统站到了对立面，同样，他也反对家长式的管理风格。如果说自律严谨来自他的家庭和出身，那民主的意识则是受益于美国的监狱生活，在那里，他学习了民主政治和现代化的管理知识。

在对管理人员的选择上，摩恩没有把学历或其他此类的标准作为依据，他坦率地承认他也没有读过大学。但是在企业中去经历，并且能够对重大的事情做出负责任的决定，是摩恩所知道的最好的教育。越是对管理中上层位置的人选，越是没有公认的一定之规可以去衡量。

5.奉行“金钱不是目标”

从第二次世界大战后的废墟里，贝塔斯曼开始了诞生后的第一次崛起。此后，摩恩用了40多年时间，将这个中型的印刷和出版企业扩张成世界顶尖的媒介集团。他将这些成功归结为简单的管理公式:“不独断专行，任何事情都要经过询问和检验后做决定”，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。

当年，在贝塔斯曼家族突然作出让摩恩担任企业主的决定时，摩恩就公开表示说:“当我们遭受一种必要的压力时，我们就能碰到奇迹。人不能总是想到钱，我们要干更多的事情。”

摩恩甚至在动摇资本主义企业的支柱——对物质利益最大化的追求。他遵循的准则核心是企业不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是摩恩的信念。因此，他没有把贝塔斯曼带到证券交易市场，因为证券投资人对于资本主义的理解显然与他不同，当尊重投资人的利益时，势必会影响贝塔斯曼延续自己的企业文化。正是因为这些，也使摩恩在德国企业家里赢得了“红色资本家”的称号。

6.坚守“领导意味着服务”

贝塔斯曼的领头人始终坚持这样的信条:自我意识和自尊自信是每个成功的管理者和领导者必不可缺的素质，但爱好虚荣却会使他们的思路和行动方向发生偏差。如果热中于表现自己，迫不及待地告诉人们缺了他是不行的，只能将他的性格弱点暴露无遗。

摩恩的周围不允许漫不经心的感觉和气氛出现。尽管摩恩没有把他那类似禁欲主义者的作风导入管理，但他希望他的作风能成为管理人员的榜样。他一再强调，如果谁在工作中一定要摆出上级领导者的派头来，那他就不能为一个企业忘我地工作。

摩恩明白虚荣是人的本性，但是贝塔斯曼不接受这个特性。一个管理者或领导者树立权威只有通过他的专业能力和值得信赖的个人品质。“领导意味着服务”，摩恩一直强调着并且亲历亲行。

正是如此，摩恩在1977年创建了贝塔斯曼基金会。贝塔斯曼有限公司的家族成员也由此逐步变为这个基金会的大股东，也就是说这个世界精英级传媒公司，真正如同它的名称“贝塔斯曼股份有限公司”，成为一个现代化的股份公司，而不再是一个传统的家族企业。

通过这项措施，将贝塔斯曼的资本和管理权分开了。贝塔斯曼股份有限公司的盈利将按照投资人的意愿，主要用于改善职工待遇和贡献于社会福利。1993年，摩恩将他在贝塔斯曼有限公司股份的68.8%转移到贝塔斯曼基金会，基金会的利润将继续用于基金会未来的工作。

但资本的转移并不意味着表决权的转移，摩恩将表决权交给了贝塔斯曼管理协会，这个协会的使命是保持并且发展贝塔斯曼的企业文化。摩恩已经是家族的第五代了，他相信家族对人文和高效率的企业文化有特别的贡献，但是文化的延续必须交给专门的管理者，所以成立了贝塔斯曼管理协会。摩恩认为，文化的中断会给人们带来很大的影响，比如迷失方向。实际上这是一个规范系统，而在德国和其他国家，很多规范系统并没有发挥很好的作用。

如果摩恩将自己在贝塔斯曼股份有限公司的股权保留下来，并让贝塔斯曼上市，按照金融分析师的估计，他将是世界上比比尔·盖茨还富有的人。但今天的摩恩仍然一如既往地遵循早年定下的原则:“规模大小对我来说不是目标，金钱多少对我来说没有太多的含义。贝塔斯曼应该有最好的管理技术和吸引最好的员工，这之后才会有正确恰当的成果。”

尽管他的成功有目共睹，摩恩依旧保持低调和谦虚的态度。在社交场合，人们很难看到他的身影，他坚持认为，站在鸡尾酒会或媒体的闪光灯下是不必要或是有害的。但他很乐意作为演讲者出现在公众面前，因为高级管理者不必成为明星，但必须使别人理解他的意图，所以，摩恩每年为贝塔斯曼的员工至少做150次有关企业文化的演讲。

与参加聚会相比，他更愿意在星期日的傍晚花上四五个小时去散步，因为这样他可以考虑很多问题，而且这时候思想是自由的，往往可以从多个角度看待某个问题。摩恩承认自己虽然有些与众不同，但这样的确为他带来乐趣。贝塔斯曼有限公司的Manfred Hamschfeger认为，摩恩不是一个不懂娱乐的人，这位与摩恩相交多年的公司发言人非常艺术地评价道:“理查德·摩恩不是不快乐的孩子。”